🚶‍♀️島內散步招募｜企業開發新同事 🚶

「 我們的船上沒有水手，只有夥伴。」by 未來同事長方形
「 希望未來的同事和我們一樣可愛。」by 未來同事草食動物

若你的心裡一直有個小小的種子，想要找一個既能發揮商業專長，又能為自己關注的、在乎的議題發聲，那這裡會很適合你。

島內散步一直以來的核心價值之一，就是讓我們更認同自己的文化，更能為自己所處的土地感到驕傲自信。我們期待用多元、任何可能的方式，讓更多人認識自己的家。

我們的目標是從理解進而行動，打造永續旅行的道路。藉由更多人的關注與關心，讓台灣社會有更多對話的可能、多元的交流。每個生活在這裡的人們，都有值得被看見的故事。而我們的客戶，也是我們的夥伴，跟著我們一起走出日常生活、走在土地永續的路上。

你準備好了嗎？加入我們，不只是信念的堅持，更是一種平衡，在商業的競爭下、市場的壓力下，依然堅持。

👉 職位：企業開發 專員
👉 薪資：35,000起～42,000 依照工作經驗而定
👉 需求人數：1人

島內散步是台灣永續旅行領導品牌，我們帶領台灣人和外籍來賓，藉由文化體驗認識文化自信的台灣。透過有意識的消費與行動促進地方永續發展，並遵循聯合國永續發展目標SDGs。

島內散步現有二部門：​ 品牌行銷部門，為不同議題設計導覽、小旅行及露出銷售；客戶關係部門：依據客戶需求安排客製預約服務，其中又區分為 2 小組（員工照顧組、企業開發組）。

在企業開發小組中，你將與夥伴共同執行CSR、PR、行銷相關客製預約委託，了解客戶需求並與多方利害關係人交涉，以既有遊程產品延伸為客戶達成其任務，甚至創造新的應用情境。

除執行委託外，亦須規劃及執行開發策略、維繫與客戶及中介組織關係，持續為島內散步找尋潛在高價值客戶、長期合作機會，成為「台灣最有影響力的永續旅行品牌」。

👉 你的工作包括了：
📌 55% 專案規劃與執行：了解客戶需求，進行提案與後續規劃，並支援員工照顧小組訂單處理。
📌 35% 商務開發：配合開發策略，針對市場進行開發、維繫與客戶及中介組織關係。
📌 10% 其他：支援辦公室行政與客服，執行跨部門合作工作。

👉 徵才條件：
📌 擅長利害關係人溝通，能與不同背景及觀點的人接觸、合作，並於其中傳遞企業價值。
📌 擁有基礎資料分析能力、驗證假設的邏輯思維，能擁抱不確定性、動手試錯。
📌 能於客戶的合作關係中，辨識潛在需求，創造多面向合作機會。
📌 具商務開發（Business Development）或業務相關經驗。
📌 加分｜具有管理顧問公司、公關公司工作經驗。
📌 加分｜瞭解設計思考（Design Thinking）與體驗教育（Experiential Education）。

👉 徵才方式：
📌 請於2021年9月29日（三）前將履歷至service@walkin.tw，標題標註【 企業開發專員​－姓名 】。
📌 請在履歷中 提供一則「您曾為客戶做過的企劃書」，可以書面或簡報形式呈現，藉此說明「 客戶的需求是什麼、你如何在提案中滿足客戶的需求、在本項專案中你所擔任的角色 。」若企劃書中有客戶的私密資料，請覆蓋或刪除。島內散步希望藉此瞭解您的提案能力。
📌 島內散步於2021年9月30日（四）寄發面試錄取名單，面試將於10月5-8日進行。

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👉 工作資訊
📌 上班時間：週間上午10點上班，週末需配合公司活動排班（每月約 1~2 天），於週間進行補休。
📌 上班地點：台北市大同區南京西路239巷27號，在大稻埕午餐怎麼吃都好吃。
📌 需自備個人筆記型電腦。
📌 其他福利：
勞保、健保、勞退。
端午、中秋、年終三節獎金。
每月一次員工旅遊，深入了解台灣地方文化。

👉 一起航向偉大的航道吧：https://bit.ly/3EauqaW
👉 想更了解我們團隊嗎：https://walkin.tw/about

#島內徵才 #島內散步
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《#讓部屬甘心跟著你》部落格文末抽書 2本
在你的心裡面，什麼是一個好的領導者必備的最重要元素？能力很強？交際很在行？管理很嚴謹？或許，這些都是必備的元素，但恐怕不是最重要的。領導者需要具備「願景」，擁有願景的領導者才能帶領團隊前往正確的方向，缺乏願景的領導者時常在忙碌和壓力下讓團隊迷路。
部落格圖文 https://readingoutpost.com/vision-leader/
Podcast 用聽的 https://readingoutpost.soci.vip/
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【為什麼我想讀這本書？】
《讓部屬甘心跟著你》的作者是麥可．海亞特（Michael Hyatt），他創辦的公司幫助許多個人和企業家提高生產力、強化對目標的執行力。我讀過他的前一本談專注力的書《自由聚焦》（Free to Focus、尚無中譯版），文字風格很平易近人，很喜歡他引用故事和案例的書寫方式。

他在出版社有多年的經驗，創業、經營企業至今近有40年的經驗，也是許多業界人士推薦的優秀領導者之一。多年來他觀察自己指導過的大小團隊主管、公司高層主管，他發現心中擁有「願景」是成功領導者的必備元素，少了願景，影響力會隨著人群散去而慢慢消失。

之前我曾經讀過賽門‧西奈克（Simon Sinek）的《先問，為什麼？》，很喜歡黃金圈理論正中央的「為何而戰」，但是要如何應用到自己和團隊身上，似乎還缺少了一些執行的步驟和方式。海亞特則是用「願景」這個關鍵字來詮釋一個團隊為何而戰，具有業界實戰經驗的他，把這個抽象的概念整理成具體的操作步驟，因此我想透過這本書來學習實戰方面的用法。
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【打造願景的七個步驟】

在這本書裡，作者把打造願景的流程稱之為「願景劇本」，任何團隊的領導者都可以利用以下七個步驟，打造出屬於自己團隊（或公司）的願景，帶動團隊的士氣和激勵他們前往未知的境地。

1. 預見你的願景。領導者必須創造出過去不存在的事物，具體描繪出可能發生，但尚未出現的事物。想像三到五年之後，你想把團隊帶到什麼地方，針對四個項目進行描繪：團隊、產品、業務與行銷、影響力。然後，把願景當作自己的責任，並且堅毅地帶動願景成真。
2. 願景是否清晰？清晰的願景可以讓人們連結在一起，因為願景清晰，團隊便能懷抱信心。使用這五個步驟可以做到這點。首先，承認自己看不清楚。第二，找出自己的盲點。第三，徵求參考意見。第四，消化回饋意見。第五，開始行動。
3. 願景是否激勵人心？如果願景不夠動人，他人也不會認同你的願景。願景無法激勵人心，最終必將失去人心。提出的願景要有風險、但不魯莽，要著重「未來是什麼模樣」，而非「如何到達未來」。
4. 願景是否務實？要跟團隊針對願景做逆向拆解，從年度計畫、季度目標、每週目標、到日常任務。領導者的目標是讓願景能經常被討論，而且確保它無處不在，讓每個人每天都能落實並且強化願景。
5. 推銷你的願景。如果你不能讓利害關係人認同和支持你的願景，那麼就沒有進步。因此要向不同的對象推銷願景，包含：你的直屬團隊、你的主管、公司內的其他單位、公司外部。推銷的過程中必須理解對方需求、預期會遭遇反對、虛心聽取回饋。
6. 克服困難和阻力。願景讓日常挑戰與挫折有了意義，讓你走過真實生活中的一路顛簸與跌撞。如果願景夠動人，大家就會拿出最好的想法並付出最大的心力去實現，哪怕有什麼障礙或反對意見。
7. 必要時大轉彎。當時局大幅度變化、公司踏入不同的生命週期時（新創、轉化、成熟、僵化），可能會需要讓遠景大轉彎。這邊指得是領導人提出了嶄新而且激勵人心的新方向，書中舉了許多大轉彎之後反而加速成功的例子。大轉彎應該是一種持續的心態，而不是做了一次就放著不管。

另一本我很喜歡的領導力書籍《破框能力》的作者艾米妮亞．伊貝拉（Herminia Ibarra）曾經說過：「領導者之所以與眾不同，是因為他們有能力看到未來的可能性，並與他人分享心中願景。」這一句話和願景劇本的步驟都帶給我一個深刻的啟示：如果你有願景，不要只放在心裡想，要記得說出來，而且要讓人聽得懂。溝通、推銷、克服困難，是執行面上更加重要的環節。
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【領導者 vs. 管理者】
領導者和管理者有什麼差別？作者舉兩位美國總統為例，甘迺迪和老布希。

甘迺迪在任期間適逢美蘇冷戰高峰期，蘇聯在太空競賽取得優勢重挫美國士氣。他在德克薩斯州休斯頓萊斯大學發表了一場經典的「登月演講」闡述他的願景，美國要把人送上月球，然後平安返回地球。他強調美國人享有選擇自己命運的自由，而不是讓別人左右自己的命運。

演講最後的這段談話讓我難以忘懷：「我們選擇登月……我們選擇在這個十年登上月球，並完成其他的事，不是因為它們很簡單，而是因為它們很困難，也是因為這個目標可以統籌和測試我們最為頂尖的技術和力量，也是因為這個挑戰是我們樂於接受的，是我們不願推遲的，是我們志在必得的，其他的挑戰也是如此。」

甘迺迪總統是一位充滿願景的領導者。不到十年的時間，美國傾全國之力送阿姆斯壯踏上了月球，還順利返回了家鄉。
另一位總統是老布希先生，他專注於國政的執行和管理，卻時常被媒體和政界評論為「沒有願景可言的人」，但是他本人不以為意地冷淡回應道：「就願景那回事嘛。」面臨經濟衰退和全球態勢變化的美國，在老布希的領導下沒有走出打動人心的路線，尋求連任的老布希也無法提出打造繁榮經濟和引領全球的願景。

老布希總統是一個缺乏願景的管理者。最後得不到人民的選票，連任失敗，成為了許多評論家眼中沒有政治識別度的政治人物。

領導者和管理者是兩種不同類型的帶領風格。領導者創造願景，管理者執行願景。領導者鼓舞並激勵他人，管理者負責維護與行政。領導者承擔風險，管理者控制風險。領導者聚焦未來，管理者著重短期目標。

不過我覺得作者在書中太強調領導者願景的觀念，反而對於管理者角色帶有許多貶抑的意見。我認為，身為一個小型團隊的主管，要同時學習這兩種風格，對於兩者應用時機要區分清楚，而且都要會使用。擁有願景可以激勵團隊，但是缺乏管理可能會先被掃地出門。
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【願景跟策略的關係】
作者認為領導人要先有清晰具體的願景，把目的地設定好之後，規劃路線才有意義，有了路線才有後續的進展。因此，他強調道：「願景的重點是你要往哪裡去，策略則是你計畫走哪一條路。」書中舉了一個讓我印象深刻的例子，用攀岩來說明願景和策略之間的關係。

2008年，徒手攀岩高手湯米．考德威（Tommy Caldwell）曾攀爬優勝美地的酋長岩多達60多次，他望著最陡峭和荒涼的「黎明之壁」（Dawn Wall）讚嘆道：「此地完全不可能被征服，這一點令我萬分著迷。」他開始描繪這幅願景，然後著手準備。

準備期間，他從頂端垂降設法找出一條可以單爬的路線，並且設計每個攀爬的動作和駐足點。攀頂的夢想就是「願景」，往回操作找出路線的部分就是「策略」，再來就是把這些目標細分為有意義的下一步。時間快轉到2015年，他跟夥伴凱文．喬根森（Kevin Jorgeson）花了19天爬完這段被人視為不可能的路線。

在寫這段文字的時候，我回想另一部紀錄片〈赤手登峰〉，不要命的攀岩高手艾列克斯．霍諾德（Alex Honnold）在2017年，不靠任何器具輔助（連繩子都沒繫）花了四小時爬上酋長岩的「搭便車」（Freerider）路線。仔細一看，一路上協助他拍攝紀錄片的，正是湯米．考德威。
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【後記：願景的重要性】
《讓部屬甘心跟著你》是一本很好讀、好懂的書，書中有很多值得記憶的真實故事，尤其是最後一個步驟「願景大轉彎」提到了許多知名企業的轉型案例（Airbnb、Instagram、YouTube、JVC、微軟、樂高、漫威），有很多小故事是我之前未曾聽過的，因此感到特別有趣。

閱讀這本書的過程中，也讓我回想起職場上兩種不同主管的帶領方式。一種是說：「這件事你做就對了，這就是公司的要求。」另一種是說：「做好這件事，在一年後工廠穩定運作時，所有人都能更有效率、更愉快地工作。到時候的挑戰可能會更加艱難，但我們會更有餘裕。」

第一種讓人感到機械式的命令感，第二種卻讓人對未來的工作環境充滿光明的願景。如果你可以選擇自己下達指令的方式，你會選擇哪一種？如果你是接受指令的團隊成員，哪一種會讓你發自內心跟隨？願景不只影響了最終的「結果」，它在事情的「一開始」或許就是最重要的一件事。
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[關務四等行政法爭點解析]
熱騰騰的關務四等～難度不算低喔！

一、行政罰的要件（對過去違反行政法上義務之處罰），記大過的定性、涵攝，結論當然不是行政罰囉（嗆老師沒有違反行政法上義務阿XDD），這題簡單～

二、受託行使公權力先定性出來，這是基本的。然後，本題關鍵在有沒有行政訴訟法24條2款之適用？也就是訴願管轄機關「維持原處分，但是變更原處分依據之理由」有沒有24條2款之適用？還記得我們在上課時一直強調的重點，「行政訴訟法24條2款」是給利害關係人（第三人）用的，所以當然沒有適用餘地，要適用的還是行政訴訟法25條，故以原處分機關（受委託之私人）為被告提起撤銷訴訟。再者，法官在撤銷訴訟的審查時，本來就會同時審查「原處分」及「訴願決定」是否有理由，所以就算訴願決定駁回卻改變原處分依據之理由，人民仍然以原處分機關為被告即可。

三、第三題考時事題（難得的行政法時事題～），問的是我國的集遊法14條跟香港禁蒙面法的立法方式有何不同。先就我國來講，集遊法第14條是一個「集會遊行之許可」的處分，行政機關在做成許可處分時，「得」就關於妨害身分辨識之化裝事項為必要之限制。簡單來說，集遊法第6款的必要限制，就是附加於「許可處分」的一個「限制」，學說上有認為是「附款」、亦有認為是「準附款」，不管如何，都是行政機關在做成「主行政處分」（許可）時，法律所賦予機關得行使的「行政裁量權」。至於禁止命令，是法律直接規定構成要件，機關就人民之行為是否該當構成要件，所做的「行政判斷」，一旦人民該當法律所規範的構成要件（蒙面），即會產生一定之法律效果（罰鍰、逮補）。兩種立法技術上，我國集遊法賦予機關添加附款之裁量權，又依據行政程序法第94條之規定：「前條之附款不得違背行政處分之目的，並應與該處分之目的具有正當合理之關聯。」故機關在添加此一附款時需與主行政處分（許可）之目的有正當合理之關聯始可，對人民的言論及集會結社自由之保障而言，其保障程度當然比禁止命令更高。結論就是，我國集遊法是行政裁量立法方式，香港禁蒙面法是行政判斷的立法方式，而我國的立法方式對人民言論自由跟集會自由的保障程度比較高。

四、道交條例的「扣空車」、「移置車輛」等相關規定，實務通說認為是「代履行」之性質（最高行政法院判決98年度判字第719號判決），台中高等行政法院曾有認為是行政處分，但是馬上被最高行政法院打槍！至於少數學說（林素鳳老師）有認為是「行政處分」之性質，考試就兩說併陳即可，如果採代履行說，代履行是事實行為，就沒得打撤銷訴訟了（頂多一般給付訴訟請求還車，或國賠），採行政處分說，就可以撤銷訴訟，我個人會採代履行說。補充一點，學說上提到的「即時強制」，應該是李建良老師的說法，不過李建良老師是採區分說，認為「當事人在現場」的「移置車輛」是「代履行」；「當事人不在現場」的「移置車輛」才是「即時強制」，本案當事人在場，所以就算採李建良老師的說法，還是跟實務見解一樣是代履行喔！