【司法精神醫學體系改革3：司法精神病院怎麼蓋？】

今天有人問我中國勢力發動報復性罷免的事情，簡單說，我們團隊這幾天處理地方建設、處理司法精神醫學、健保給付等問題，忙到爆炸，我跟團隊到晚上11點都還在線上開會，確定後才發文，實在沒時間理中國小粉紅們，真是抱歉啦～


接續昨天的話題，要解決精神障礙犯罪者的就醫問題，設立「司法精神病院」來處理嚴重病犯的呼聲再起，而法務部與衛福部於五月初公開表示，已有共識籌設「司法精神病院」，衛福部負責醫療，法務部負責維安，然而，就本團隊了解，其服務範圍與設置細節，兩方還喬不攏。


#為什麼要設司法精神病院？有什麼好壞處？

我們間單說應該蓋司法精神病院的三個理由：


1. 兼有醫院與監獄特色：介在監獄與一般精神病院之間，其維安措施較接近監獄，但提供服務團隊則和合格的精神病院相同


2.有效降低病犯再犯率：控制其他變項後，從司法精神病院出院的病犯，其再犯率比從監獄出獄低。


3.分級治療：大部分先進國家都提供精神疾病犯罪者不同層級的監控，以反映各病人的風險性，一般精神醫院較難處理的高暴力風險病犯，或犯下重刑病犯，則可在此進行處遇。


而司法精神醫院的三個疑慮是：


1. 錢：根據統計，加拿大、英國、荷蘭的司法精神醫院每年每位病犯住院成本大約在46萬7千到60萬左右，高出台灣每年監護處分住院開支24萬高，根據國外經驗也遠高於一般住院病患。而在英國與威爾斯，司法精神病犯逐年上升，支出甚至到精神醫療總支出的15%，這是一個頗大的負擔。


2.人格疾患（Personality disorder）：大部分國家則較不願意照顧這類族群，傾向讓他們留在監獄。比較特別是荷蘭的司法精神醫學系統裡面關押了許多人格疾患的病人。


3.國際趨勢？ 各國對司法精神病院的重視程度差異不小，有的上升，有的下降。但若放大到整體司法精神醫學病床，上升的國家還是較多。在15個歐盟國家中，司法病床從0.8/10萬(法國)到13.1/10萬(德國)不等，大多比台灣多。而司法精神病床的趨勢，也和減少中的一般精神病院不同。如果我們要擴增司法精神醫學病床，全部投資司法精神病院恐怕不合成本，可能還是要依需求多元配置才恰當。


#司法精神病院要怎麼蓋？為何台灣蓋不出來？

我們團隊特別找了一些「教你蓋司法精神醫學病院」的回顧性論文，參照國外實例，大概整理出幾點要注意的前提：


1. 收治病患標準：目前設定高風險個案，合併反社會人格困難照顧個案，但性侵害、藥酒癮病犯是否要收治（要收可能就要有次專科醫師與團隊）這些都要先討論好。


2. 病院定位：要算區域醫院？地區醫院？ 有無教學功能？ 要用何種評鑑與設立標準？ 因為沒有經驗都需先想好。


3. 新設或改裝：新設可以量身打造，改裝比較省錢，可以找閒置的療養院，或由監獄土地撥給改建。


4. 地點與地方政府態度：台灣地狹人稠，若設立司法精神病院是否會引起抗議？地方政府能否配合支持？這些都是問題。


5. 經費/人力：國內目前司法精神醫學預算有限，且照顧病患個案複雜性高、病人數目預期較低，又沒有其他收入挹注，以財務面來看，不利醫院營運，難以獲利。在缺乏盈餘分配下，招募公職醫師並不容易。但培養一位學有專精之司法精神醫學專家（包含醫師、心理師、社工師、專科護理師等）非常困難，找不到人根本無法開業啊！


6. 整合服務：在監護處分過程，乃至結案後，隨著患者病情與風險改變，以及治療、復健、矯治需要，治療場所也會改變，這需要有良好的轉銜，一般地方政府下轄的衛政、社政系統能否配合，就是另一個問題。


7. 保全：這也是目前衛福部與法務部意見不同處，法務部只想訓練保全就好，但衛福部則因病犯的暴力風險，認為醫院規格無法處理，保全也沒有公權力，因此希望法務部編制加護與矯正人力進駐，甚至由法務部主管，衛福部協助醫療業務。


事實上，根據實證，機構的治療環境非常重要，因為這些族群的特性，保全是重要的照護元素，且可被分為結構性或環境性，程序性和相關部分。證據顯示，在司法精神病院中，高保全照護，認知行為介入，心理衛教和抗精神病藥物治療都有效果，但證據力較低，缺乏大規模RCT。總之，若法務部沒有認真來處理維安的問題，司法精神病院就開不成。


從以上這些困難，你就知道為何司法精神病院卡這麼久了。我們希望這幾個月內，衛福部與法務部能確實協商，從世界案例與實證中，先整理2~3種可行方案，接著比對現行匡列經費，場地，人力，來選擇最適方案！


#設立司法精神病院要有什麼配套？

司法精神病院一但成立，任務可能很多，從訴訟前的受審能力鑑定，到犯罪者急性發作時保護患者，或承接法院之強制治療命令，協助患者回歸社會等，任務相當龐雜，且治療成本耗資巨大。因此，司法精神病院如何與治療成本相對較低之病監、以及一般精神病院區隔，以及互相合作，引進「風險降階」之轉銜制度，以達投資效益之最大運用，亦是設置司法精神病院前所需事先規劃的。


我們可以來看日本與英國的例子。


以英國來說，在精神障礙犯罪者接受處遇的期間，他可能會在監獄、司法精神醫療體系、一般精神醫療體系內轉換，而司法精神醫療體系也和司法社區醫療，以及風險降階與支持性住居機制結合。其特色是會隨患者治療進度多次轉換處遇場所，優點是依風險分級，降低成本，但也有頻繁轉換時交班追蹤麻煩的問題。


而我國法界對日本司法體系之了解、交流頗多，日本在精神障礙犯罪者的治療上大致分為「指定入院醫療機關（醫院）」、「指定通院醫療機關（門診、社區治療）」兩大類，並設立保護觀察所，由專業人員來追蹤在社區的病犯狀況，從住院退院，或是從社區治療中結案轉回一般精神醫療體系，都需地方法院裁定（而不是由地檢判定），其風險控管的機制兼具彈性與嚴謹，也是可參考的方向。


總結上述證據與經驗，我們除了設置「司法精神病院」，更要在前端的審判，到後端的社區處遇，做好風險分級、轉銜、個案追蹤管理機制，好讓司法精神病院與現有的司法精神醫學病房，未來希望有的「司法社區醫療體系」配合，建立起司法精神醫學的網絡！


而最後我也要強調，#犯罪無法完全醫療化處理，很多時候，我們不能指望精神醫療「治癒」病犯，甚至有些人格疾患、暴力特質，仍須回歸矯治系統處理，強化外部控制，甚至在無法降低風險下，永久地與社會隔離，這也是司法精神病院一定要有法務部全力支援的原因！

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本文來自創新工場微信公眾號
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創新工場汪華：躍遷增長是閃擊戰，漸進增長是持久戰

本文是創新工場管理合夥人汪華，在創新工場新一期兄弟會活動上的分享，主題為《創造內生價值—未來10年的增長、競爭與管理》。原文內容較多，分成了兩篇文章呈現：

o 第一篇：討論兩種增長範式：躍遷增長與漸進增長
o 第二篇：討論企業競爭的關鍵、管理的誤區

增長代表了企業的活力，決定了企業的價值。

在過去10年移動互聯網界面層的爭奪中，躍遷式增長成為壓倒性的增長方式。如今，漸進式增長回歸。未來的增長範式將是兩者融合式的增長。

o 躍遷式增長是閃擊戰：必須萬事俱備，只欠東風，要找到那張浸滿汽油的紙，並成為第一個或第一批點火的人。

o 漸進式增長是持久戰：核心是建立基於全市場的比較優勢，要找到競爭對手最弱和自身優勢最大的子市場。

o 融合式增長：同時使用兩種範式是難度最大、最玩火的一種，對公司文化、理念、執行體制的要求是割裂的。

以下是汪華的分享。

▌界面層爭奪戰

今天的話題是創造企業價值，我想先問一下大家，企業的價值是來自於哪裡？

A：不斷滿足用戶需求？用戶價值？

這些都沒錯。拋開每個人的行業不同，從商業的角度來講，企業的價值，本質上就來自於增長。

資本市場上的估值邏輯，是真實商業規律的反應。在二級市場長期穩定的前提下，許多家上市公司的利潤明明是一樣的，市值卻可以差到十倍、二十倍。原因也很簡單，今天的利潤不代表明天的利潤，一些傳統行業過去十年都有穩定利潤，但卻沒有增長空間。

增長代表了一個企業的活力。任何企業都需要新陳代謝，流水不腐，戶樞不蠹。只有企業不斷有增量，才能給每個員工、每個業務模組提供發展的機會。

我們幾年前的兄弟會上曾經討論過這個話題，當時就有這幅圖，比較了躍遷式增長和傳統漸進式增長兩種增長範式。

當時我們的討論是圍繞一件事——躍遷式增長。我們當時認為躍遷式增長是移動互聯網創業壓倒性的增長方式，而傳統漸進式增長在當時其實是毫無意義的。

2009年成立的時候，我說我們基金要全部做移動互聯網。原因很簡單，移動互聯網機會的本質，是給整個人類社會換了一套資訊界面、通訊界面、交易界面。換一套界面的意義，相當於“改朝換代”，在各行各業裡面，原來沒有老大的地方，出來了新的老大，已經有老大的地方可以換一個老大。

移動互聯網這些平臺型公司的本質，就是在一個新界面被建立的時候，迅速的佔領界面層的交易，形成壟斷的交易界面，然後重整上下游。

我並不是說履約層的事情，供給還是原來的供給，需求也是原來的需求。這些公司真正的價值就在於，一旦壟斷完成，就可以把上下游的價值轉移。轉移價值永遠比創造價值要大。在這個過程中，杠杆是非常大的。

想像一下沃爾瑪開一家店，需要進貨、租場地、裝修、雇員工；同樣的事情淘寶或者拼多多來做，買流量、招募商家花的錢，相對來說，撬動同樣的業務體量，後者的杠杆要大的多。

當然，躍遷式增長不局限於移動互聯網，只是杠杆從來沒有這麼高過。早年有一批白酒企業，利用央視的標王，大規模招募線下經銷商，短短一年之內就可以把業務翻很多倍。央視標王是業務側獲客的杠杆，大規模經銷商是執行側的杠杆。

在這樣的生態環境下，什麼才是最正確的戰略？就是在交易界面出現的那段時間內，不惜一切代價、用最高的速度，比所有人更快的去佔領最大的市場份額，最後達成壟斷。

所謂的不惜代價，是說哪怕多費兩倍的成本，如果杠杆是二十倍，一倍成本還是兩倍成本其實沒有本質的區別。一旦贏了，多少都能補回來。

事實也是如此，最近幾年出現的大公司，無論是拼多多、美團、快手，都不是常規的增長，而是在極短的時間內就成為一家價值很高、在某個領域壟斷的公司。

但今天，時代變了。任何增長範式都是特定的時代機遇和外部環境決定的。過去幾年，移動互聯網資訊層、交易層等純界面層的爭奪已經基本結束。接下來，企業必須要前後臺一體化，從廣義的交易界面層進入履約層。而在履約層這條第二增長曲線上，免不了要做傳統漸進式的增長。

▌躍遷式增長是閃擊戰

躍遷增長最重要的是找一個大而平坦的市場。在這個市場裡面，我們要做的事情，必須萬事俱備，只欠東風。在正確的時間點去尋找已經被汽油浸染的那張紙，並成為第一個或者第一批點火的人。

躍遷增長永遠是閃擊戰，從來不存在持久戰。在佔有界面層的時候，商業模式未必成立，先占住界面層，再實現價值轉移，所以佔領的時候必然是虧損的。

躍遷式增長重要的是增長效率，而不是絕對商業效率。如果在佔領界面層時先去掙錢，失敗概率會很高。比如淘寶曾經的競爭對手易趣，當時已經有80%以上的市場份額，卻忽略了電商還有100倍以上的增量在後面，所以在那時候做商業收斂，就直接被淘寶給打死了。

對躍遷式增長來說，速度和贏是第一戰略，快的會殺死慢的，只有贏了才能活。因此躍遷式增長必須是高強度增長，每一次都必須全力以赴，把所有的資源和增長潛力釋放出來。

要把一個長期的增長目標，不斷地切割成當下的“這碗飯”裡面增長效率最高的子戰場，並化作一波增長在裡面。而且每個波次要切割的足夠明確，在有限的特定資源和時間下完成。

每次增長不僅要帶來業務量的增長，也要帶來局部的業務控制點的勝利，獲得升級的有效裝備，為下一步的增長獲取一個更高的基礎，從一個勝利走向另外一個。

以拼多多的增長為例，在快速獲取用戶的階段，先打的品類一定是當下增長效率最高的子戰場，比如10塊錢的品類。你可能會覺得是不是可以既打10塊又打50的，反正兩個都有需求，兩個疊加增長會更快。錯！把所有的執行資源同時投到兩個增長上，不如集中投到一個上。

躍遷式增長最大的風險是增長停滯，或者反復地陷入持久戰，這是致命的。有幾個相對比較重要的原則：

第一，要保證每一波次增長都有明確清晰的目標，但尤其忌諱把融資當目標。拉動數字增長容易，但強行以融資增長波次很危險，可能會元氣大傷，甚至全軍覆沒。在實質性業務增長不存在的情況下，融資只會扭曲業務，把問題放大。

第二，要準備所有的人力調配、執行資源和應對資源，資源不齊或計畫上沒準備好，絕不輕易啟動。

舉個例子，當瓜子二手車發現廣告投放的效益很好，但它也沒有立即去做投放。而是等所有的地面執行、銷售對接全部到位後，才做了一波大的投放，一次性的把銷售拉上去，把競爭對手的差距拉開。

第三，躍遷式增長一旦啟動，必須事先設置check point。大家打起仗來經常會打蒙了的，無論是業務判斷、增長判斷，還是資源、競爭判斷，如果沒有事先設置check point，很有可能悶頭已經沖過了站，還沒發現問題。

同時要事先準備plan B和逃生通道，也就是終止的執行計畫。執行是很難暫停的，終止計畫或者降低成本不是把人裁掉就好了，經常是找問題花了一個月，停下來又花了一個月，極大地浪費了資源和業務變化的視窗期。

第四，預備好下一波增長的資源。躍遷式增長是不斷的閃擊戰，每一波閃擊戰在發生的時候，都必須對下一波閃擊增長需要的資源做好預備。每一輪融資在進行的時候，都測算下一輪融資和下下輪融資和業務，並隨時監控整個業務可能出現的天花板，判定要不要做範式轉型。

▌漸進式增長是持久戰

和躍遷式增長不同，漸進式增長杠杆較低，本質是持久戰，是段落式的增長。核心基點在於能否建立和保持對於全市場的比較優勢。

比較優勢有很多種，可能是產品優勢，可能是市場管道優勢，也可能是周轉率、庫存率帶來的效率成本結構優勢。

比較優勢建立貫穿漸進式增長的各個策略中，不斷積累就會成為贏得競爭之源。

杠杆：漸進式增長的的杠杆要加在比較優勢上。如果你的毛利率比別人高，就可以拿出一定的利潤給經銷商，獲取資金杠杆和增長杠杆；如果你的產品比別人好，就可以把利潤持續投入到研發杠杆上，讓產品不斷保持獨佔性。

商業模式前置：躍遷式增長是速度優先，商業模式後置；漸進式增長是商業模式優先，追求中長期的贏。商業模式本身必須是正的，才能去做擴張。商業模型不成立，增長必然支撐不住，業務越大虧損越多。

躍遷式增長用補貼虧損的方式擴張單點模型，將來一旦擠壓上下游，負的可以變正，所以單點模型是負的無所謂。但在漸進式增長這個生意上，虧錢必須虧在比較優勢的建立上，而不能在單點模型的擴張上。

子市場選擇：在眾多子市場中，要永遠選擇比較優勢發揮最大的子市場。如果一個生意在一二三線城市都能做，但在二線城市裡，消費者感知是最大的，競爭對手是最弱的，毛利率是最高的，那肯定選擇二線。佔領了一個市場之後，再利用戰果去擴大和延伸比較優勢，再佔領第二個市場，再擴大比較優勢，形成不斷的迴圈。

漸進式增長最大的威脅，是比較優勢的稀釋和消失。由於新技術或新政策的出現，比較優勢可能直接被抹掉。但在大部分情況下，比較優勢的消失都是自己的問題。比如盲目的增長和擴張。

這些說起來簡單，但真到執行和決策裡面，大家會很容易被各種各樣的執行的瑣碎和各種各樣的誘惑帶偏。

如果你沒有想通你的比較優勢，建在哪裡怎麼建，然後是不是真的好，就千萬不要啟動增長。

▌未來將是融合式增長

躍遷式和漸進式兩種增長範式都需要選方向選戰略，尋求杠杆，尋找顛覆和破壞的點。前者是利用高杠杆，迅速建立細分壟斷；後者是通過內部比較優勢的建立，達到高業務佔有率、多鏈條控制的實質性壟斷。

未來的增長範式將是融合式的增長。在企業不同的發展階段，靈活使用不同的增長範式，或在不同的業務部分，採用不同的增長策略。尤其對於新創公司而言，先用躍遷式增長獲得上牌桌的資格，再使用漸進式增長建立和夯實比較優勢。

真正厲害的創業者，是同時採納兩種增長範式，各取優點，不斷切換。例如，互聯網的快速反覆運算、品類試錯的方法，能不能用於傳統行業裡的產品開發上？躍遷式增長的杠杆概念，能不能跟線下慢節奏的業務結合？線上業務能不能嫁接傳統增長範式裡面的效率提升、優化，提前做目標改進？

但這也是操作難度最大、最玩火的一種增長範式。追求效率的人，本身會反感不確定性，兩種范式對創始人的基因要求是完全相反的，對公司文化、理念、執行體制的要求是割裂的。

這篇讀起來很聳動，也似乎在尋找接下來如果全球經濟泡沫化後的代罪羔羊的意味！

如果資本市場如此脆弱到能讓一個人呼風喚雨，那是市場集體造成的脆弱性與風險。

問題也許不是孫正義，畢竟多的是這樣幹類似勾當的人，不然，說說看貝佐斯的亞馬遜巨大虧損計畫，引發多少仿效？

不過，這不是重點，我想到的是，如果上一波金融海嘯是次級房貸，這一波會否是過度融資與過度投資，也就是這篇談到的關鍵點，市場無力消化這些後金融海嘯時起快速崛起的資本遊戲的玩法...

當然，這是我初略的感受拉，能寫出這篇還是下了很大功課的，只是歸因於個人固然是好故事，卻往往只說出了現象背後的一小部分而已！

超級個體固然已經能對世界呼風喚雨也沒錯，但更關鍵的是讓超級個體取得這樣能力與機會的整個世界機制，應該被修正，否則，還會有下一個孫正義～

買不起的孫正義：誰能消化軟銀的大體量資本游戲？

孫正義投資方法的核心：一是認知套利，即孫正義常說的時光機理論——充分利用不同國家和行業發展的非平衡。先在發達市場如美國發展業務，然后等時機成熟后再殺入日本，之后進軍中國，最后進入印度等﹔

二是利用非對稱性的資金優勢來掠取頭部項目，頭部項目獲得巨額資金后繼續攻城略地，進而獲取該賽道的壟斷地位。

當年VC一筆項目投資不過幾千萬美元，對於全球資本市場不過是很小的體量，資本市場足夠消化它的風險。當軟銀從當年的幾十億美元逐漸壯大到今天Vision Fund的千億美元級，當他可以向創新創業公司投入數百上千億美元時，這意味著市場給這些公司的估值要達到幾萬億美元，體量之大，已經超過市場的消化能力。

以WeWork為例，這家聲名在外的聯合辦公概念公司，估值從頂峰時的470億美元跌到今天的80億美元，並不是這家公司自身業務和模式出現了問題，而是二級市場不再認可孫正義給出的高定價。

在投資界看來，今天全球資本市場上已經沒有人能消化孫正義所帶來的風險——這是軟銀當前面臨危機的本質。
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那個“改變游戲規則的人”

一個流行於創投界的說法是，多數投資人努力爭取成為Game winner（游戲贏家），而孫正義是少有的Game changer（改變游戲規則的人） 。

多年來，孫正義一直的想法是做“全世界最大的企業”。在井上篤夫寫的《信仰·孫正義傳》的結尾，孫正義說：“位居三流，含恨而死，我討厭這樣的結果。我要成為第一，而且遙遙領先。”

但生於日本、美國求學、日本創業的孫正義或許很早就意識到，自己沒有機會通過一個產品或者一個idea從零到一、僅憑實業就做成全世界最強大的企業。

所以他在2019年10月接受《日經商業周刊》採訪時發出感嘆：“互聯網革命發生時，我沒能征服。我的確取得了一些小成就，但更大的贏家是Google、亞馬遜、蘋果和Facebook。與它們相比，我為我們的規模如此之小而感到尷尬。”

1957年出生韓裔日籍的孫正義年少在日本受到冷眼，在美國才逐步獲得認可，他目睹了日本從強大走向衰落不可逆轉的命運，而在美國，他看到的是科技加金融的力量可以讓一個國家、一個社會，甚至一個個體如此強大。

1981年，孫正義在日本創建軟件銀行，從一家出版社開始，經過38年的發展，成為了日本最大的網站、最大的電子商務市場和第三大移動通信公司。在海外，軟銀投資過全球600多家公司，包括給其創造最豐厚回報的雅虎與阿里巴巴。

軟銀集團今天的市值是773億美元。但比起孫正義口中的贏家——市值10934億美元的蘋果公司，這個成績遠沒有達到他心目中“全世界最大”的目標。

孫正義多次試圖讓日本、韓國在高速通信上押上國家的未來。孫正義的一個觀點是：“過去30年，深刻影響了我們的三個指標是：CPU運算能力、存儲介質的尺寸和通信速度，這三個指標的增長速度是100萬倍。”

1998年6月，亞洲金融危機把韓國推向深淵的邊緣，孫正義和他的老朋友比爾·蓋茨造訪了青瓦台。在會談中，當時的韓國總統金大中向孫正義問道：“為了重建我們的經濟，你認為我們需要做些什麼？”

孫正義回應。“有三件事，”他說，“首先、寬頻。其次、寬頻。第三、寬頻。”蓋茨點頭說：“我百分之百地同意。”

當時金大中並沒有完全理解寬頻，但這位總統很快就發布了一項行政命令使得寬頻覆蓋全國。這使得韓國在高速連接方面成為亞洲領先。

對世界經濟、政治變化的高度敏銳最終讓孫正義抓到了一個大機會，並且他比別人更極致地執行了它。

2016年開始，孫正義組建規模千億美元的投資基金——“願景基金”。前百度總裁陸奇在接受《財經》記者採訪時稱，當時大家都看了這個機會——基金周期會變長、規模會變大。“但孫正義一口氣募了一千億，是讓我有點吃驚的。”

創新工場創始人汪華曾告訴《財經》記者，正是因為蘋果、谷歌、亞馬遜這樣超級巨頭的出現，使得需要超級大基金來與之抗衡。

“標准的投資只要做好投資就行了，但要和超級巨頭抗衡，光做好投資是不夠的，更有效的做法是——用足夠多的錢，把產業投資和財務投資結合在一起。”汪華說。

作為風險投資人，他們優先考慮的是基金收益，基金規模越大回報率越低，這是一個必然的規律，所以在願景基金之前，沒有人想過可以募集這麼一個超大規模的基金——因為它的存在是不合理的。

“而孫正義想的是，他可以通過超大規模的金融資本控制頭部公司來實現堪比單一巨型企業對世界的影響力。”一位長期觀察軟銀的投資人說。

孫正義在美國和歐洲布局，在中國和東南亞布局，他把世界分為了七個垂直賽道進行投資：消費、企業服務、金融科技、前沿技術、醫療科技、地產建築、交通物流。他並沒有選擇向每家公司投資一小筆錢，他更不會在最合適的時候出售股份，以賺取快速的利潤。他的做法是：大手筆投資同一賽道的多家競爭公司，謀求大股份甚至控股。

觀察孫正義過往的投資組合，他傾向投戰爭已經結束的公司或者通過燒錢可以迅速使戰爭結束的公司，因為這樣才能保証最大概率押中賽道的最終勝出者。投戰爭已經結束的公司，最后公司即便破產了，孫正義持有的也是債——這又是典型的資本家思路。

孫正義投資了Uber所有的競爭對手（分別位於美國、中國、印度、巴西和東南亞）並在2018年終於投資了Uber本身，其在UberG輪融資時才入局，一出手就高達77億美元，一舉拿下超過15％的股權，成為Uber佔股最大的外部投資者。據《財經》記者了解，孫正義甚至一度希望促成Uber和滴滴合併。

“軟銀不是誰的盟友，而是所有人背后的那隻手。”一位創業者評價。

如果每個大賽道通過合併最終形成一到兩家超級公司，這些超級公司共同組成一個形式鬆散的公司網絡，而這個網絡背后的控制人正是孫正義——這或許是他的終極目標——一個超級網閥建構的終極、有序的世界。

目前，願景基金在軟銀集團的地位正變得越來越重要。今年8月，軟銀在財報展示中，毫不掩飾整個集團“棄實體，轉AI投資”的戰略傾向。

矽谷老牌風險投資公司Benchmark合伙人Bill Gurley將軟銀的錢比作是“資本武器”。他認為軟銀的打法在以前的商業史上絕無僅有。這也是為什麼，同樣是Uber與WeWork的投資方，對軟銀而言，這兩個公司均是軟銀的“虧損”﹔但對Benchmark來說，它們成了Benchmark幾十倍甚至幾百倍回報的新故事。

Benchmark想要的是賺錢，而孫正義，他想要的是傳奇。

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互聯網的下半場失效

大約在八九年前，軟銀的戰略團隊展開了一項研究，研究集中在一個問題上:為什麼在某個時間點以后，英國在賽馬比賽中連連慘敗?

最后孫正義總結說，英國賽馬行業的衰落是由於過分強調純血統。他認為，賽馬和企業都需要新的DNA來發展壯大。

孫正義把找到一個新的DNA比作鲑魚卵的孵化。雌性鲑魚一次產的2000到3000個卵中，只有一個雄性和一個雌性卵能夠存活下來。如果有更多的存活者，鲑魚就多到會溢出河流。如果更少，那這個物種就會瀕臨滅絕。

按照計劃，孫正義將投資最多5000家由有前途的企業家領導的企業。這些企業通過聯盟或合並來雜交他們的DNA並找到其中幸存的鲑魚。

我們可以從賽馬研究和鲑魚理論看出一絲孫正義的思考套路：往往從謹慎的研究開始，得出一個非常規但合理的結論，但最終，用一種極端的方法把這個結論運用到現實中。

願景基金是如何將孫正義的想法付諸實現的？通過採訪一些在矽谷的投資人，《財經》梳理了願景基金的投資套路，它分為“三步”：

第一步，沒跟創始人談之前，孫正義團隊研究每個領域最牛的公司，他們花費數月時間了解每家公司和創始人。經過投資經理篩選之后，那些被嚴格挑選的創業者最后才能參加與孫正義的會面。

第二步，孫正義施展個人魅力的時刻到了。約創始人在自己城堡式的家裡聊聊天，或者打打高爾夫，亦或是派出直升機接上創業者。通常聊完5分鐘，孫正義會拋出他的經典問題“如果錢不是問題，你會怎麼做?”、“我們怎麼才能幫助你擴張100倍？” 會面時間基本控制在半個小時之內，出手至少1個億美元。如果創始人拒絕，孫正義會祭出他的“招牌武器”：“如果你不接受我的投資，我就把錢砸向你的競爭對手。” 有創始人曾經找孫正義融資，本來想融1億美元，結果孫正義聽了五分鐘說，我給你7億美元，但代價是有著高昂的擴張要求。剩下的半個小時都是創始人在砍價，能不能少給一點？ 東南亞打車巨頭Grab創始人陳炳耀（Anthony Tan）曾經向《彭博商業周刊》回憶幾年前孫正義是說服他接受軟銀投資的情形，孫正義提起了他對馬雲的早期支持，當時馬雲是一名默默無聞的教師，現在則是中國首富。 陳炳耀復述孫正義的話，“多年前，馬雲就坐在那兒，”孫正義說，“陳炳耀，你收下我的錢。這對你好，也對我好。如果你不要，對你可不太好。 和此前此后的許多人一樣，陳炳耀收下了孫正義的錢。同樣的故事也發生在了滴滴和Uber身上。

第三步，投完之后，軟銀願景基金會在自己80人的投后管理團隊中，派出幾位與被投公司一起研究增長策略，並推動被投公司之間的資源整合，甚至業務的擴張、剝離。 軟銀集團的三步套路顯示，孫正義在用PE（Private Equity，私募股權投資）式的套路去做風險投資。這套投資打法在互聯網紅利早期是非常有效的，因為互聯網紅利早期有巨大增長空間，只要賽道選對、頭部公司顯現，資本便可成為這些公司的戰略支點。 但到了互聯網下半場，市場進入“L型增長”，這套打法會非常可怕。要把手中募集的巨額資金花出去，孫正義不得不投入那些大賭大贏的公司，但這些公司底盤不穩，軟銀所給予的巨大投資款又催生了這類創業者＋軟銀自身的盲目自信。這是悲劇的開始。 願景基金重倉的滴滴、Uber，都是典型的被資本推動長出來的巨獸：不必在業務上競爭，出高價並了就行，將來壟斷后能賺回來。

軟銀的投資鼓勵創始人承擔過多的風險，但同時，它對創始人只施加了很少的限制，除了不斷要求他們擴張、擴張、擴張。一些華爾街的評論者指出，正是WeWork創始人亞當·諾依曼（Adam Neumann）的過度增長策略讓公司陷入困境。

孫正義曾說，“公司唯一的上限就是創始人的野心”。他在投資WeWork時告訴諾依曼，“在一場戰斗中，瘋子比聰明人更容易贏。”

一位矽谷的記者說，諾依曼創業時還是個“正常人”，但此后越來越失去敬畏心，在被踢出自己一手創建的公司之前，諾依曼沉醉於龍舌蘭、大麻、邪教，他把一個CEO能做的“瘋狂”事兒都做了。

據《華爾街日報》報道，當諾伊曼准備進行首次公開募股（IPO）時，他正在馬爾代夫沖浪，當時紐約的高管們不斷請求諾伊曼趕緊回來審閱發布給投資者的重要文件。但諾伊曼不願縮短行程，而是召集一名WeWork員工到馬爾代夫進行現場簡報。 軟銀並沒能教育甚至提醒諾依曼如何正確行事。軟銀是怎麼做的？它的做法是，一直試圖把WeWork從一家房地產公司包裝成一家科技公司、一家AI公司，並高調宣傳。

評論家Shira Ovide在Bloomberg的專欄中寫到，諾伊曼承受了大部分譴責，但其他人也應該承擔責任，比如充斥著重要人物的董事會，包括軟銀、Benchmark、弘毅資本。 “WeWork不僅僅是某些人的失敗，這是過去10年一直處於低息環境的結果，這種環境促使投資人將資金投向那些承諾快速增長的資產。”Shira Ovide寫到，“那個愚蠢的時代造就了燒錢的網約車公司、視頻公司等等，但那個時代不會永遠持續。”

孫正義已經意識到了這一點，他在上個月的一次企業務虛會上告訴企業家，他們需要在幾年內將更多的精力放在建立可持續的業務上。

同時，他正敦促基金員工推動擁有股份的公司產生現金。 公允地說，軟銀集團前三大投資項目分別是WeWork、Uber、滴滴，雖然回報率不高，但並不能代表孫正義整體的失敗。

因為孫正義還投了大量AI和大數據公司、企業服務、醫療科技，這些領域都還沒到下半場，還在繼續增長。但AI爆發還需要時間，巨大行業集中度的時間還未來臨，他們無法消化掉軟銀巨大的資金。

孫正義的投資方法，必然會碰到經濟周期波動帶來的挑戰。20年前孫正義可以從破產中走出來，核心還是因為他收購了日本雅虎，互聯網泡沫破滅后，他又投資了阿里巴巴，這些公司給他帶來了頂峰回報，這是優秀公司帶來的頭部效應。

但今天的問題在於，不管是WeWork還是OYO，它們不是雅虎，更不是阿里﹔而今天孫正義也沒有再遇到當年互聯網＋移動互聯網雙浪疊加這樣的大機會。

在孫正義身上，可以更深刻看到，每一種投資風格都只能在特定條件下賺一類錢。“絕大部分成功者都一樣，就是他的思維方式、資源、特質、timing（時機）匹配了一個時代的大浪潮，浪潮紅利結束了，他們也就不靈了。”一位創業者說。

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誰能阻擋孫正義？

優衣庫創始人、日本迅銷公司會長兼社長柳井正一直是軟銀的外部董事。根據日本媒體報道，他至少勸阻過孫正義的一次離職、一次瘋狂的擴張想法和一次輕率的承諾。

2016年柳井正曾嚴厲批評孫正義，因為孫在未經董事會批准下承諾在美國進行大規模投資。

當時孫正義向特朗普承諾，軟銀將在美國投資500億美元，創造5萬個新的就業崗位。 軟銀集團的董事會有12人，其中包括馬雲、柳井正在內的四名外部董事，軟銀董事會的平均年齡是59歲。軟銀集團沒有設AB股，孫正義在軟銀集團佔股21.94%，是軟銀集團的單一個人大股東，擁有絕對的話語權。 在架構上，願景基金為軟銀集團（SoftBank Group）的子公司，除了願景基金，軟銀集團旗下還包括了ARM、Sprint、日本雅虎等其他子公司。願景基金由日本軟銀集團於2016年發起，2017年成立，是全球最大的私募股權投資基金，規模970億美元（加上關聯基金Delta總額為1030億美元）。目前，願景基金財務收入並表到軟銀集團。

如果說之前軟銀內部還有人可以阻止孫正義，今天看起來幾乎沒什麼人可以對孫正義說不了。尤其在願景基金內。 願景基金的投委會（Investment Committee）只有兩個人，分別是孫正義和願景基金CEO拉吉夫·米斯拉(Rajeev Misra)。

換句話說，孫正義不僅不想有不同意見，他甚至可能都懶得聽到。

自從三年前成立以來，願景基金就擴展到了100多名投資人員，並在短短三年內投資了近850億美元。《財經》了解到，願景基金在全球有三個最主要的辦公室：日本是軟銀集團所在地，CEO及很多高層將辦公室設立在倫敦，美國是願景基金人數最多的部門，約有400多人。

2019年開始，倫敦團隊正在迅速擴張中，人數已經快接近美國﹔願景基金管理合伙人Eric Chen正在上海組建願景基金中國部，目前擴張到十幾個人。 根據《華爾街日報》的報道，願景基金的許多員工對孫正義做出的投資決定感到沮喪，並且孫與員工的溝通是不暢通的。

自2019年春季以來，大約有十二名投資人員從願景基金離職，許多人對缺乏經驗的投資主管、團隊之間溝通不暢以及激勵機制不夠感到不滿。

願景基金沒有像投資基金一樣分享一定比例的投資利潤，而是將錢借給員工，讓員工將錢共同投資於該基金。這意味著如果基金表現不佳，他們的這筆錢便有去無回了。

在WeWork變成一個燙手山芋之前，軟銀集團的內部進行過一輪權力斗爭，但結局是——那些反對投資WeWork的人都辭職離開。 “WeWork是內部最復雜的案例”，一位軟銀內部人士告訴《財經》，在后來孫正義對WeWork持續追加的投資中，內部也有很多反對和質疑。

軟銀的兩任前總裁，尼克什·阿羅拉(Nikesh Arora)和阿洛克·薩馬(Alok Sama)都是內部對WeWork不看好的人士，他們在投資之前做了大量早期調研，並在2016年就建議不要以80億美元的估值投資WeWork。

2016年開始，阿羅拉和薩馬分別卷入軟銀內部的股東斗爭。有投資者匿名致信要求對阿羅拉進行調查，這個跟孫正義“親近得有點狂熱”的印度人阿羅拉就職不到兩年，於2016年中離職。

市場猜測阿羅拉的離開與軟銀發起的內部調查和孫正義不願意退休有關。 為了平息沙特人對軟銀內部利益沖突的擔憂，薩馬后來也被禁止參與願景基金的工作，在2019年離開軟銀。內部有一種看法，如今願景基金CEO拉吉夫·米斯拉(Rajeev Misra)在軟銀內部的崛起，是以犧牲薩馬為代價的。 如今，孫正義的左膀右臂，也是願景基金的核心決策層是以下兩位人士： 負責投資WeWork的人是羅恩·費舍爾（Ron Fisher），這位71歲的老爺爺目前是軟銀集團副主席，也是願景基金投資負責人，他跟隨孫正義多年，是孫正義最信任的顧問，孫正義做任何重大投資決策，他幾乎都在場。 羅恩·費舍爾的投資組合並不多。他名下只有兩個投資案例：上一個投資的公司是一家IP授權的體育用品零售商Fanatics，之后就是WeWork。這麼多年只有兩個投資且在不同的領域，這讓WeWork看起來更像是踐行孫正義的個人意願。 另一個核心人物是拉吉夫·米斯拉(Rajeev Misra)，57歲，此前在德意志與瑞銀工作，他2014年開始加入軟銀為戰略投資部的負責人﹔2017年成為願景基金的首席執行官。他是幫助孫正義贏得450億美元沙特基金背后的人，也是願景基金“股東運動”權力運作的中心。 孫正義這兩位左膀右臂對WeWork充分樂觀，費舍爾也進了入WeWork董事會。

曾有媒體報道稱，軟銀內部黨派林立，高管們摩拳擦掌爭得孫正義的歡心。盡管這些反對者並非主要因WeWork而離開，但隨著他們的辭職，孫正義身邊越來越缺乏“不同意見”。 一位接近願景基金的投資人士稱，目前孫正義招募的投資人在加入願景之前，多數已很久不在一線。“他無法招到市場上最好的人才。”

孫正義可以否決基金高管的所有投資決策，而且往往是在最后一分鐘的時候。《財經》記者獨家了解到，OYO進中國的時候，OYO其他投資人都持反對意見，只有孫正義一個人支持OYO進入中國市場。

唯一能制衡孫正義的，恐怕只有願景基金一期最大的LP（Limited Partner，有限合伙人，指出資人）——沙特主權財富基金。願景基金一期出資人包括沙特公共投資基金（450億），軟銀集團（280億美元），阿布扎比穆巴達拉（150億美元），以及蘋果、夏普、高通、富士康。 沙特保留了他們想否就能否的權利。最初幾筆投資時看起來一切都還好，所以沙特沒行使這個否決權，由著孫正義一擲千金，直到他們否掉此前軟銀准備花200億美元去控股WeWork的豪賭。 但到了正在募集的願景二期基金時，沙特主權財富基金對二期意願不大。最后軟銀集團決定自己投入400億美元。少了像沙特這樣的大LP，投資基金出資人更加多元化，反而加強了孫正義的話語權。

無論是軟銀集團還是願景基金，孫正義是絕對的太陽，優點是效率高、目標明確，但內部長期缺乏制衡和反對聲音，會讓這個組織不夠有彈性，讓偏執狂更偏執。 從年少時，孫正義就是一位目標至上、厭惡受到他人控制的人。高中時期，孫正義利用暑假期間去美國學習了一個月的外語。回來之后，他只讀了一個學期就中途輟學，想轉到美國的高中。孫正義當時想要去美國的心情，就如他的偶像坂本龍馬脫離土佐藩一樣，不顧家人的強烈反對，丟下病重的父親也要離開。 孫正義深深崇敬坂本龍馬（Sakamoto Ryoma）(1836 - 1867)，他是推翻德川幕府的關鍵人物。

坂本龍馬是勝海周（Katsu Kaishu）的忠實門徒，而這位武士最初打算暗殺后者。 孫曾經對日本媒體表示，他欣賞坂本龍馬對待朋友和敵人的方式。然而，孫認為，坂本龍馬應該從更廣闊的視角看待日本的未來，而不是把一切都看成是黑或白，好或壞。 但對於孫正義來說，好壞不能衡量的東西，盈利或虧損能衡量嗎？

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資本市場已經難以消化孫正義

在投資界人士看來，孫正義的“賭徒心態”在他第一次遭遇破產危機時就顯露無遺。

2000年互聯網泡沫破裂，評級機構把軟銀信用等級定義為BB級“投機型”時，其股價縮水40倍，新資金來源全部斷絕，軟銀陷入絕境。

一年后，日本寬頻政策開放，孫正義決定轉型寬頻業務“雅虎BB”，他在各個樓道、管道間鋪設接線，但遭到日本最大運營商NTT阻撓。孫正義還需要在最后幾棟樓鋪設暗光纜就可以連成一個環了，但NTT不願意交出暗光纜。

面臨絕境時，孫正義的解決辦法是，去總務省當面抗議，並借來打火機威脅要“自焚”。

“你們沒什麼了不起的，不過是手裡有許可權。如果這種狀況持續，我的事業也到頭了，我會召開記者發布會宣布終止雅虎BB，然后回到這裡澆上汽油。”他在現場說。

孫正義在這場曠日持久的戰爭中斗志高昂，他說自己為了公司可以連命都壓上去。在這些困境時刻，孫正義每天工作到凌晨3點，他表現得斗志高昂。

直到2003年，軟銀還在巨額虧損中。他萬不得已出售了青空銀行的股份，這是讓他最難受的事：“我很害怕，我恨我自己。”那一年8月，寬頻業務盈利了。軟銀走出泥沼。

今天孫正義願意花費近190億美元，謀求一家估值80億美元公司80％的股份，這不合常理。但這非常像是孫正義做出來的事。

他曾在一片質疑中收購日本掉隊的運營商沃達豐，引發股價下跌60％，背負巨債，花了七年時間讓它起死回生，成為日本盈利情況最好的運營商。他失手頻率一樣高，Sprint被收購后一蹶不振，軟銀債券被調至垃圾級。過去幾十年，軟銀一直在大起大落中——這極大加強了他的自信。

孫正義20年前的做法和今天的做法沒有本質不同，但不同之處在於，以當時軟銀的體量，市場是有足夠空間和時間來消化它的風險。而今天，當它向市場投了千億美元，資本市場上已經沒有人能消化它的資金。

孫正義擅長大體量資本游戲，他能不停從銀行貸款、發債，是因他手裡有大量一二級市場公司股票可以抵押、變現。

但今天的問題不是沒有錢，而是錢太多但缺乏有效的行業可以去消化。所以孫正義的問題不會出在錢上，而是出在經濟本身的問題上、出在其所重倉押注的行業和公司本身。

關於經濟周期的悲觀情緒還在蔓延，如果出現任何“黑天鵝”引發這部分質押物的集體縮水，或者軟銀出現“債務危機”，所有與它相關的科技公司都得跟著遭殃。

在孫正義募集“千億願景基金”賺足光環時，軟銀集團也債台高筑。截至今年上半年，軟銀有1400億美元的債務，扣除現金與現金等價物的債務額后，還有460億美元的淨債務。

他曾在2000年投資阿里巴巴2000萬美元，2004年投資4000萬美元。19年后，孫正義在數次套現后還持有阿里巴巴26％的股票。按照阿里如今的市值計算，僅僅是阿里這部分股票就價值1100多億美元。

軟銀曾經通過減持阿里巴巴的股票獲取收購ARM缺失的現金流﹔2019年6月軟銀還拋售了7300萬份阿里巴巴美國存托憑証，佔阿里總股份2.8％，成功套現111.2億美元。

軟銀還多次在發債時把阿里巴巴的股票作為抵押物——這意味著，一旦軟銀現金流周轉出現問題不得不變賣資產，阿里巴巴也會因股票被拋售一起受影響。同樣，如果阿里股價下跌，軟銀也會面臨巨大壓力。

然而，有投資界人士評價說，阿里的未來和買方市場當然是巨大的，但這些恐怕都裝不下孫正義的夢想。在一個不斷變化的資本市場裡，特別是美國牛市持續多年，盛極必衰的規律使然，持續的規模膨脹和估值上升，終究有價值理性回歸之時，WeWork最近的估值縮水，就是對孫正義式的投資擴張最新的警示，問題在於，他是否清醒意識到了並有能力扭轉？

原文引述：2019年10月28日出版的《財經》雜志