1984年，時任新聞局長的宋楚瑜，多次到訪東京體會日本歷史及文化。那年夏天當他決定再次到訪日本時，向當時的東京新聞處處長張超英提了個要求:「能不能見到日本的 Number One?」 指的，當然就是當時的日本首相中曾根康弘。後來，某次宋楚瑜和張超英在東京的高爾夫球場打球，竟然在第九洞的茶室旁遇見了中曾根康弘以及讀賣集團日本電視的副社長氏家齊一郎，四人相談甚歡，中曾根首相便提議雙方合影，遂留下此照片。

那日讀《宮前町九十番地》興起，便一口氣讀完，抬頭一看，已是深夜兩點，雖然這本張超英的回憶錄寫得雲淡風輕，但讀完數日仍是餘韻猶存。本書主要分作三大部分，分別是少年時期、戰後初期和駐日時期。

張超英的祖父張聰明，在日治台灣初期便經營煤礦開採，累積極大的財富。自小養尊處優的張超英，那生活待遇即便在如今看來，都遠勝如今的許多富二代的優渥生活。不管是讀超貴的幼稚園，讀日本人讀的小學校，喝可口可樂，擁有台灣第一台速克達，或是隨意搞丟祖父的百達翡麗等等，都證明了張超英擁有的優渥生活絕非常人所能想像，更何況那可是在日治時期，就已能擁有如此豐沛的物質資源。

戰後，張超英自日本完成學業後歸台，進入國民政府的新聞局工作，而後1967年至新聞局的紐約新聞處工作，駐美期間目睹了1970年黃文雄刺殺蔣經國事件，也經歷了與美斷交、退出聯合國等重要歷史事件。這些經歷雖然精彩，卻遠遠比不上本書的末段，也就是駐日時期。

1980年，張超英轉駐日本東京新聞處處長，本書最精采的章節於焉展開。當時國民政府因為位處第一島鏈的重要關節，加上必須親美才能獲得生存空間，所以那時中華民國政府反共的態勢非常明顯。在那時期，日本的媒體生態也和現在非常不同。那時候日本有四大中央報社，從大到小分別是《讀賣新聞》、《朝日新聞》、《每日新聞》、《產經新聞》。這四家媒體的意識形態分別不同，但只有《產經新聞》明顯偏向右派，而日本的左派聲勢向來不小，雖然在二戰後被嚴重打擊，但隨著蘇聯及中共聲勢壯大，《讀賣新聞》和《朝日新聞》兩大媒體在光譜上也偏向中共、忽視中華民國。當時政府的態度也顯而易見，不願與親共媒體交好，而只願意和右派勢力《產經新聞》交好，哪怕產經新聞的發行量是第四名也沒關係。在這樣的情況下，台灣在日本的媒體能見度極低。

日本於1972年親台首相佐藤榮作宣布退休後，兩方關係越來越差，隔年日本即宣布與中華人民共和國建交，並於同時與中華民國斷交，中華民國並於同日宣布與日本斷交。國民黨勢力向來就仇日，黨內中高層對日本的了解也不深，加上斷交之故，幾年下來，與日本的關係也就越來越疏遠，到最後當然只願意停留在右派同溫層《產經新聞》中。1980年的張超英初來乍到東京，對這樣的現況感到沮喪，並認為應該要全力開拓與《讀賣》、《朝日》和《每日》的關係，但他面臨的文化差異，卻使得這目標異常困難。

日本相對我們所熟知的社會來說，更要求彼此的信任關係，也更更在乎產業共識和團結。對於一個外人來說，想要打入任何一個圈子都無比困難，因為日本人並不和有錢的陌生人做生意，你得擁有信任關係，才能擁有彼此交流甚至交易的機會。

日本有個截然不同於其他社會的「稟議」文化，事情一定得在所有人都同意的情況下才敲定。以簽公文為例，若基層公務員簽公文簽至高層，一路上所有人的意見都相同，那高層就會批准。反之，若這過程中，有哪個環節層級表達了不同的意見，高層就會認為事情還有不夠圓滿且值得商議之處，會緩下整個決策過程，盡可能了解哪裡做得還不夠。在這種文化底下，下屬不會輕易表達不同意見，長官也鮮一意孤行，是種「團結」優先的文化氛圍，明治天皇甚至言:「萬事必由公論決定之。」深刻體現日本式民主的文化。但相對的，這樣的社會相對非常非常封閉，對外人的陌生關係極難建立。

體現在新聞界運作。舉例來說，若你想要單純邀請某一家媒體到台北訪問，怕是你大概吃了九次軟釘子，依然不明白為什麼無法成功。因為該家媒體會納悶為何只有自己，莫非其他家媒體都不參與，自己去了會不會被他家媒體側目? 所以一定不會成功。因此若要邀請，你得邀請所有相同份量的媒體共襄盛舉，只要幾個重要人物沒點頭，這樣的邀約就無法成功。落實在聚餐上，就是你得邀請所有媒體圈的朋友來共襄盛舉，然後所有人一起開心喝酒聊天，所有人一起喝到吐，所有人一起於午夜後結束當天的酒局。因此單純培養任一條關係鏈，到頭來是甚麼成果都不會有的，你得同時培養與所有日本媒體的關係，並且得忍受初期毫無成果的境況，經長期耕耘後方有成果。

當時的駐日新聞處，多是1949年自大陸遷台的外省人，少有台籍人士。這些外省領導人成長於二戰，那時態勢分明，而後撤退、韓戰、美援以致重重的仇日氛圍中，怎會有甚麼與日本關係良好的官員存在? 但張超英不同，他是台籍菁英，且長輩們於數十年前便與日本關係良好，許多情誼甚至傳承至第二代第三代，便有了開拓彼此關係的契機。

正如前文所述，張超英之祖父張聰明，為日治時期著名台灣商賈，張超英之父親張秀哲，則為當時著名的社會運動家。那時日本於台灣推行鴉片政策，張家反對，永井柳太郎時任日本拓殖大臣，主掌殖民地事務，因此次意見矛盾而結下緣分，進而兩家往來數十年。甚至張超英之外祖父甘得中，更早在1914年便與永井柳太郎結識，張超英之母親甘寶釵更曾在赴日讀書期間，暫託永井家照顧。而永井柳太郎之次子永井道雄，於日本國內享有學術界、媒體界及政治界之聲譽，更是與張超英有超過數十年之情誼，在張超英赴日時，便曾邀請到《朝日新聞》拜訪他。而後，張超英靠著永井道雄在日本的人脈關係，順利打通與《朝日新聞》的關係，靠著這層關係，拿到一張張名片，打通一層層關竅，與《讀賣》和《每日》的情誼也才有機會養成。對於日本人來說，憑藉著如永井道雄這種長輩的「介紹」，不只情義份量重，於人情義理更沒有拒絕的空間。

我個人認為本書最精采之處，除了少年時優渥的物質生活令人感到新奇之外，便是屬於篇幅後段兩次駐日期間的回憶。這其間張超英促成的關係不少，除了透過氏家齊一郎巧妙安排宋楚瑜和日本首相中曾根康弘的不期而遇之外，安排《讀賣新聞》花了三年拍攝故宮博物院的紀錄片，協助台北市長陳水扁到日演講之外，特別值得一提的，就是行銷李登輝在日本的能見度，並於日後牽線促成曾寫成松下幸之助自傳的知名作家江口克彥執筆，寫成暢銷日本的李登輝自傳《台灣的主張》。本書有許多描述日本媒體及政治圈氛圍的文章，讀者可從其中感受日本社會極度排外的風氣，也能從中體會當時退出聯合國之後，駐外使館或代表處之難為。

本書並引起了我對其他四本書的興趣。首先是張超英之父張秀哲《勿忘台灣落花夢》，再來是駐美時期兩位大使的回憶錄，分別為沈劍虹的《使美八年紀要》和陸以正《微臣無力可回天》，最後則是駐日期間大使馬樹禮的《使日十二年》。張秀哲是日治時期的風雲人物，但卻遭受二二八事件的迫害，在本書著墨極少，只說父親自牢裡歸來之後，將自己封於書房中，再也不問世事。而之所以對張超英的三位長官感興趣，則是因為書中對於這三位長官的描述太過片面，且感覺這些長官作事綁手綁腳，似乎甚麼都不願做也不願碰，也因此好奇是甚麼原因導致這些長官做事異常保守。

最後，本書另一個深刻之處，是張超英駐美期間的張家基業。由於父親遭受二二八事件迫害，終日閉鎖書房再也不問張家事。戰後礦業生意當然在國民政府底下沒法繼續做，加上母親甘寶釵早逝，祖父張聰明又已過八旬，，家中頓失倚靠，繼母掌握家中大權。繼母是日本人，有個中文名字張梨華，於1960年代做了不少生意，將中山北路家族宅邸改裝成「綠園飯店」，甚至在香港、日本等地都開起餐廳、飯店，不斷賣掉家中房產土地，家境因此逐漸稀薄。

張超英說祖母從小教他不要與人計較，也因此他從未與繼母及其子女計較過財產的分配，凡是拿到眼前需要簽名的，他都照單全收。最後，駐美期間因為薪水短缺，只將中山北路一間房產換作美金添作家用。張超英的一生風采卓然，但從簪纓家族的公子至駐外新聞處處長的過程，雖其姿態依舊瀟灑迷人，依舊止不住那股感傷。

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PS.論這篇阿姨會出現的機率

1984年，時任新聞局長的宋楚瑜，多次到訪東京體會日本歷史及文化。那年夏天當他決定再次到訪日本時，向當時的東京新聞處處長張超英提了個要求:「能不能見到日本的 Number One?」 指的，當然就是當時的日本首相中曾根康弘。後來，某次宋楚瑜和張超英在東京的高爾夫球場打球，竟然在第九洞的茶室旁遇見了中曾根康弘以及讀賣集團日本電視的副社長氏家齊一郎，四人相談甚歡，中曾根首相便提議雙方合影，遂留下此照片。

那日讀《宮前町九十番地》興起，便一口氣讀完，抬頭一看，已是深夜兩點，雖然這本張超英的回憶錄寫得雲淡風輕，但讀完數日仍是餘韻猶存。本書主要分作三大部分，分別是少年時期、戰後初期和駐日時期。

張超英的祖父張聰明，在日治台灣初期便經營煤礦開採，累積極大的財富。自小養尊處優的張超英，那生活待遇即便在如今看來，都遠勝如今的許多富二代的優渥生活。不管是讀超貴的幼稚園，讀日本人讀的小學校，喝可口可樂，擁有台灣第一台速克達，或是隨意搞丟祖父的百達翡麗等等，都證明了張超英擁有的優渥生活絕非常人所能想像，更何況那可是在日治時期，就已能擁有如此豐沛的物質資源。

戰後，張超英自日本完成學業後歸台，進入國民政府的新聞局工作，而後1967年至新聞局的紐約新聞處工作，駐美期間目睹了1970年黃文雄刺殺蔣經國事件，也經歷了與美斷交、退出聯合國等重要歷史事件。這些經歷雖然精彩，卻遠遠比不上本書的末段，也就是駐日時期。

1980年，張超英轉駐日本東京新聞處處長，本書最精采的章節於焉展開。當時國民政府因為位處第一島鏈的重要關節，加上必須親美才能獲得生存空間，所以那時中華民國政府反共的態勢非常明顯。在那時期，日本的媒體生態也和現在非常不同。那時候日本有四大中央報社，從大到小分別是《讀賣新聞》、《朝日新聞》、《每日新聞》、《產經新聞》。這四家媒體的意識形態分別不同，但只有《產經新聞》明顯偏向右派，而日本的左派聲勢向來不小，雖然在二戰後被嚴重打擊，但隨著蘇聯及中共聲勢壯大，《讀賣新聞》和《朝日新聞》兩大媒體在光譜上也偏向中共、忽視中華民國。當時政府的態度也顯而易見，不願與親共媒體交好，而只願意和右派勢力《產經新聞》交好，哪怕產經新聞的發行量是第四名也沒關係。在這樣的情況下，台灣在日本的媒體能見度極低。

日本於1972年親台首相佐藤榮作宣布退休後，兩方關係越來越差，隔年日本即宣布與中華人民共和國建交，並於同時與中華民國斷交，中華民國並於同日宣布與日本斷交。國民黨勢力向來就仇日，黨內中高層對日本的了解也不深，加上斷交之故，幾年下來，與日本的關係也就越來越疏遠，到最後當然只願意停留在右派同溫層《產經新聞》中。1980年的張超英初來乍到東京，對這樣的現況感到沮喪，並認為應該要全力開拓與《讀賣》、《朝日》和《每日》的關係，但他面臨的文化差異，卻使得這目標異常困難。

日本相對我們所熟知的社會來說，更要求彼此的信任關係，也更更在乎產業共識和團結。對於一個外人來說，想要打入任何一個圈子都無比困難，因為日本人並不和有錢的陌生人做生意，你得擁有信任關係，才能擁有彼此交流甚至交易的機會。

日本有個截然不同於其他社會的「稟議」文化，事情一定得在所有人都同意的情況下才敲定。以簽公文為例，若基層公務員簽公文簽至高層，一路上所有人的意見都相同，那高層就會批准。反之，若這過程中，有哪個環節層級表達了不同的意見，高層就會認為事情還有不夠圓滿且值得商議之處，會緩下整個決策過程，盡可能了解哪裡做得還不夠。在這種文化底下，下屬不會輕易表達不同意見，長官也鮮一意孤行，是種「團結」優先的文化氛圍，明治天皇甚至言:「萬事必由公論決定之。」深刻體現日本式民主的文化。但相對的，這樣的社會相對非常非常封閉，對外人的陌生關係極難建立。

體現在新聞界運作。舉例來說，若你想要單純邀請某一家媒體到台北訪問，怕是你大概吃了九次軟釘子，依然不明白為什麼無法成功。因為該家媒體會納悶為何只有自己，莫非其他家媒體都不參與，自己去了會不會被他家媒體側目? 所以一定不會成功。因此若要邀請，你得邀請所有相同份量的媒體共襄盛舉，只要幾個重要人物沒點頭，這樣的邀約就無法成功。落實在聚餐上，就是你得邀請所有媒體圈的朋友來共襄盛舉，然後所有人一起開心喝酒聊天，所有人一起喝到吐，所有人一起於午夜後結束當天的酒局。因此單純培養任一條關係鏈，到頭來是甚麼成果都不會有的，你得同時培養與所有日本媒體的關係，並且得忍受初期毫無成果的境況，經長期耕耘後方有成果。

當時的駐日新聞處，多是1949年自大陸遷台的外省人，少有台籍人士。這些外省領導人成長於二戰，那時態勢分明，而後撤退、韓戰、美援以致重重的仇日氛圍中，怎會有甚麼與日本關係良好的官員存在? 但張超英不同，他是台籍菁英，且長輩們於數十年前便與日本關係良好，許多情誼甚至傳承至第二代第三代，便有了開拓彼此關係的契機。

正如前文所述，張超英之祖父張聰明，為日治時期著名台灣商賈，張超英之父親張秀哲，則為當時著名的社會運動家。那時日本於台灣推行鴉片政策，張家反對，永井柳太郎時任日本拓殖大臣，主掌殖民地事務，因此次意見矛盾而結下緣分，進而兩家往來數十年。甚至張超英之外祖父甘得中，更早在1914年便與永井柳太郎結識，張超英之母親甘寶釵更曾在赴日讀書期間，暫託永井家照顧。而永井柳太郎之次子永井道雄，於日本國內享有學術界、媒體界及政治界之聲譽，更是與張超英有超過數十年之情誼，在張超英赴日時，便曾邀請到《朝日新聞》拜訪他。而後，張超英靠著永井道雄在日本的人脈關係，順利打通與《朝日新聞》的關係，靠著這層關係，拿到一張張名片，打通一層層關竅，與《讀賣》和《每日》的情誼也才有機會養成。對於日本人來說，憑藉著如永井道雄這種長輩的「介紹」，不只情義份量重，於人情義理更沒有拒絕的空間。

我個人認為本書最精采之處，除了少年時優渥的物質生活令人感到新奇之外，便是屬於篇幅後段兩次駐日期間的回憶。這其間張超英促成的關係不少，除了透過氏家齊一郎巧妙安排宋楚瑜和日本首相中曾根康弘的不期而遇之外，安排《讀賣新聞》花了三年拍攝故宮博物院的紀錄片，協助台北市長陳水扁到日演講之外，特別值得一提的，就是行銷李登輝在日本的能見度，並於日後牽線促成曾寫成松下幸之助自傳的知名作家江口克彥執筆，寫成暢銷日本的李登輝自傳《台灣的主張》。本書有許多描述日本媒體及政治圈氛圍的文章，讀者可從其中感受日本社會極度排外的風氣，也能從中體會當時退出聯合國之後，駐外使館或代表處之難為。

本書並引起了我對其他四本書的興趣。首先是張超英之父張秀哲《勿忘台灣落花夢》，再來是駐美時期兩位大使的回憶錄，分別為沈劍虹的《使美八年紀要》和陸以正《微臣無力可回天》，最後則是駐日期間大使馬樹禮的《使日十二年》。張秀哲是日治時期的風雲人物，但卻遭受二二八事件的迫害，在本書著墨極少，只說父親自牢裡歸來之後，將自己封於書房中，再也不問世事。而之所以對張超英的三位長官感興趣，則是因為書中對於這三位長官的描述太過片面，且感覺這些長官作事綁手綁腳，似乎甚麼都不願做也不願碰，也因此好奇是甚麼原因導致這些長官做事異常保守。

最後，本書另一個深刻之處，是張超英駐美期間的張家基業。由於父親遭受二二八事件迫害，終日閉鎖書房再也不問張家事。戰後礦業生意當然在國民政府底下沒法繼續做，加上母親甘寶釵早逝，祖父張聰明又已過八旬，，家中頓失倚靠，繼母掌握家中大權。繼母是日本人，有個中文名字張梨華，於1960年代做了不少生意，將中山北路家族宅邸改裝成「綠園飯店」，甚至在香港、日本等地都開起餐廳、飯店，不斷賣掉家中房產土地，家境因此逐漸稀薄。

張超英說祖母從小教他不要與人計較，也因此他從未與繼母及其子女計較過財產的分配，凡是拿到眼前需要簽名的，他都照單全收。最後，駐美期間因為薪水短缺，只將中山北路一間房產換作美金添作家用。張超英的一生風采卓然，但從簪纓家族的公子至駐外新聞處處長的過程，雖其姿態依舊瀟灑迷人，依舊止不住那股感傷。

圖文部落格版本
https://21furu.blogspot.com/2020/01/blog-post.html

PS.論這篇阿姨會出現的機率

如果去北京藍色港灣的西西弗、「字裡行間」等書店逛，會有和傳統書店完全不同的體驗，它們不再像傳統印象中的「書店」。這些新書店不止賣書，還賣雜貨、咖啡，甚至簡餐。整個「書店」中，書的陳列面積最多占到六七成，但咖啡區幾乎成了標配：「書店」面積再小，經營者也一定會空出一角，裝上咖啡機，擺上幾張桌椅，然後就像星巴克那樣開始營業了。
　
書店究竟如何賺到錢　詳全文⋯⋯

書店究竟要如何賺錢？
本文約4100字，預計8分鐘閱讀完畢
　
如果去北京藍色港灣的西西弗、「字裡行間」等書店逛，會有和傳統書店完全不同的體驗，它們不再像傳統印象中的「書店」。這些新書店不止賣書，還賣雜貨、咖啡，甚至簡餐。整個「書店」中，書的陳列面積最多占到六七成，但咖啡區幾乎成了標配：「書店」面積再小，經營者也一定會空出一角，裝上咖啡機，擺上幾張桌椅，然後就像星巴克那樣開始營業了。

> 西西弗書店和字裡行間書店 <

　
這些並不是最「誇張」的，倘若再逛到方所書店或中信書店，那種顛覆感可能會更強。前者成都太古里店4000平方米的空間裡只有30%至40%的區域在賣書，後者的門店則會售賣無人機和其他一些例如網際網路音頻、基因測序服務等虛擬商品。

　
這些「不像書店」的書店的開店速度也是許多傳統書店望塵莫及的。經營了20多年，北京三聯韜奮書店總共只有3家店，而西西弗在過去兩年間不斷擴大連鎖規模。至於中信書店，它對外宣稱的擴張計劃是1000家。

　
一夜之間，城市的購物中心、寫字樓、機場甚至郊區的奧特萊斯， 到處都是這種新書店。它們通常裝修別致， 有的建在海邊，有的配置了挑高10多米的閱讀廳，有的還提供小書房……重點是，除了賣書，它們還賣很多別的東西。

> 多業態經營成為主流 <

　
書店重新成為了可以賺錢的生意

　
這派繁榮景象很難讓人相信，僅僅兩三年前，因為電商競爭和房租上漲，市場上還到處是書店關門的消息。當時，北京最大的書店第三極書局和深圳第二大單體書店深圳購書中心相繼停業。之後，上海的嚴搏飛賣掉了季風書園，它曾是上海的文化地標，在上海曾擁有8家門店。

　
眼前的繁榮里，有一股特殊的推動力量，那就是商業地產公司。就在實體書店被電商碾壓的四五年間，購物中心這一實體店形態開始擴張。北上廣深等一線城市每年都有幾十家新的購物中心開業。為了吸引人流，這些購物中心在招商時一度最愛餐飲業態，飽和之後，書店又成為它們招商名單上的貴賓。只要書店願意進駐，購物中心愿意減租金，給裝修補貼，甚至「什麼條件都可以談」。而在那些被書店品牌嫌棄的地方，比如不成熟商圈的新開商場或者寫字樓，商場甚至願意加盟一家書店親自運營，只要對方同意掛上書店的招牌。

　
「多種業態互相配合能產生積極的化學反應。」香港太古地產一位不願具名的人士說。他所在公司旗下的太古匯開到哪裡，就會把方所或者PageOne書店帶到哪裡。
　
　
在大悅城，這種追求業態多元性的做法被稱為「管理消費者的時間表」——人停留在商場裡的時間越長，意味著他們在商場裡消費的可能性越大。2015年，上海大悅城二期建成後，就把6樓步梯口的位置留給了西西弗書店。
　
　
更重要的開店動力，當然還是來自「書店」 自身。
　
　
在 2017年因租約到期關店之前，每個周末， 位於上海市福州路579號的大眾書局都座無虛席。890平方米的書店裡，書架和文具都靠邊排列，中間200平方米的地方是一片咖啡區。花30元買一杯咖啡，你就能坐在書店提供的沙發里，隨意翻看店裡的書。如有必要，店員甚至還會拆新書給你。

　
從每天早上的第一撥客人算起，這片咖啡區能連續接待三四撥人，每日平均賣出200 杯咖啡，銷售額超過圖書。

　
這種景象從2012年就開始了。那一年，大眾書局開始拉長經營時間，由只在白天經營改為24小時營業，並增加了咖啡區，後者直接拯救了這家飽受電商威脅的書店。「 圖書的毛利率平均只有30%，但咖啡至少翻一番。」上海大眾書局總經理助理朱兵說。
　
　
沒錯，多元經營之後，書店重新成了能賺錢的生意。

　
差不多時間，西西弗和今日閱讀分別在貴州和成都開始了自己的轉型——在原先經營的商品結構中加入咖啡、文創等多元業態。今日閱讀因此還改了個更有設計感的名字，把繁體的「設」字拆開，叫作「言幾又」， 以示自己在設計而非閱讀領域的志向。轉型之前，它們和三聯韜奮書店一樣是圖書零售的專營者。

　
> 誠品模式：把實體書店帶向複合生活空間 <

　
這種多元化在最初多是聯營模式，即把場地出租給在咖啡、文具領域有經驗的經營者。以大眾書局為例，它找來百新文具和晨光文具在店內開「 店中店」。試水成功之後，它們就向自營的方向發展了。2014年， 大眾書局從原先的合作方手中接過咖啡區的經營權，從Costa挖來咖啡師和店長，推出自有咖啡品牌「紙品咖啡」。
　
　
除了咖啡和文創產品，簽售會、名人講座或者讀書會等線下活動也是多元型書店的常見策略。西西弗稱自己每年舉辦的活動達到上千場。


當傳統書店忙著轉型的時候，很多業外人也看上了這門生意。比如服裝品牌「例外」 和投資公司北京建投，它們分別推出了方所（2011年）和建投書局（2014年）。前者是一家把圖書、服裝、咖啡和雜貨組織在一起的「複合型書店」， 後者挑出的業態是圖書、咖啡和文創。
　
　
很難說是誰最先把其中一隻腳邁出圖書領域的，但所有這些新書店都承認受到過台灣誠品書店的啟發。

　
幾乎每一個到台灣旅行的大陸遊客都會去逛誠品書店，拍照片在社交網絡上分享，並帶一些小禮品回來送人。在尚未進入大陸開店之前，誠品一直是大陸書店從業者的主要研究對象。

以賣書起家的誠品，一步步在書店裡開起了服裝店、餐飲店、雜貨店——都是以出租鋪位的形式。另外，它也自己設計和生產文具、創意禮品，並把它們和圖書交叉陳列，而不是像傳統書店那樣文具和圖書單獨陳列在各自的銷售區域。

　
「零售服務業從專賣走向複合式，大概是最近一二十年的演變。而所有零售業中，只有一個行業一直在堅持專業經營，那就是圖書業，不止中國，全世界都這樣。我就想， 這到底是專業的必要，還是自我的限制。」 誠品書店總經理李介修在蘇州誠品開業時說。他1998 年加入誠品，參與了誠品從一家書店向多元生意跨界的全過程。

　
毛繼鴻顯然認同專營是一種自我限制。作為「例外服飾」的創始人，他於2011年推出書店品牌方所時，就賦予後者多種業態的兼營角色：既賣書，又賣例外的服裝，還有從其他獨立設計師那裡採購來的文創產品，曾在誠品書店任店長的廖美立也被找來當顧問。

　
除了經營模式，誠品書店的陳列方式也是被模仿對象。「就像編輯寫文章一樣，把合適的書放在合適的位置，放在起承轉合的地方很重要。」方所文化處總監徐淑卿說。

　
廖美立給出的陳列目標是「每本書之間沒有一句廢話」。以木心的作品為例，它既可以被放入中國當代作家的書架，也可以用一整個書架陳列，包括他的作品、他讀過的書、他喜歡的藝術家的書……一本書因此可能有多個適合擺放的地方，這與傳統書店刻板地把「魯迅作品集」固定陳列在一起的效果完全不同。

　
建投書局也在學習誠品的陳列精髓。比如， 誠品書店所說的「書與非書之間」，建投書局也在研究「把什麼和什麼放在一起不衝突」，且能「相互促進」。

在建投書局的上海門店裡，和茶器放在一起的不是花瓶，而是與茶相關的書。建投書局認為，對茶感興趣的人很可能會對茶相關的知識感興趣，看到好的器物也可能購買。這樣的聯通性就可以形成一個產品組合。

　
在編輯思維的基礎上，建投書局進一步提出「產品思維」。在建投書店投資有限公司副總經理張權眼裡，除了靠牆的書架，每個平攤開的展台都是一個產品，當下正熱的人工智慧就在其中占據一個展台，除了擺放與人工智慧相關的書，展台上還有可出售的小機器人，並隨附一頁關於人工智慧的簡單介紹。

　
這些「產品」會定期更換，下個月可能就是其他主題的「產品」。負責採購的選書人、文創開發者、陳列師以及門店直接面對顧客的店員，各職能部門因此要打通合作， 為同一個產品的組合和銷售結果負責。

　
「陳列是給客人推薦產品的方式，如果你有好的推薦方式，客人的接受度會更高。不斷更換陳列，也能讓讀者感覺常來常新。」 張權說。他們最近準備嘗試的陳列方式， 是把所有的書以傳記人物串起，比如把張愛玲的傳記、她的作品、研究她的作品、和她相關的作品陳列在一起，其他每個傳記主角則是另一個王國，這樣可以幫每個讀者因對一個人感興趣而發現一大片關聯圖書。

不過，北京三聯韜奮書店副總經理王玉認為，書品與內容選擇仍然是書店非常重要的事。和傳統書店相比，那些既賣書又賣百貨的「書店」可能很難再稱之為書店，它們更像是小型購物中心。王玉傾向於書店80%以上由圖書構成。目前三聯韜奮書店 95%的商品都是書，剩下的5%是文創產品。這個數字與西西弗、方所、建投書局在內的「新書店」完全不同—西西弗書店裡的圖書銷售面積有六七成，方所則把三成面積給了圖書。

　
三聯韜奮書店的書品仍然以人文社科為主， 「韜奮書店有自己的選品堅持，不會迎合採進類似流行暢銷書。」王玉說，三聯也有新書、暢銷書展台，那是由書店經過篩選符合書店選聘要求的圖書品種，書籍陳列遵循三聯的傳統，王玉更願意把三聯韜奮書店看作一家「有著厚重、樸素、溫度、純粹情感的書店」。

　
> 做書店也要懂得新市場的變化 <

　
西西弗董事長金偉竹則認為，在這個時代做書店，除了要懂書、懂內容之外，也要懂新市場的變化。

　
1993 年創立時，西西弗是一家人文社科類書店，但隨著實體經營店的租賃成本上升和電商興起，經歷過「差點死掉」的境況之後，它就決定不再糾結「書店應該是文化的還是商業的」問題。2007年轉型時，西西弗的目標變成了「追逐坪效」：只開500至800平方米的小店，書架與書架之間的擺放儘量緊湊，書的選擇不根據個人偏好， 而依照數據。

　
改變定位之後，西西弗董事長金偉竹開始把圖書當成一般商品經營。他因此引入了其他零售領域的數字化管理，從多個維度給每本書都打上10多個屬性標籤，把客群和產品做數據化匹配，然後，根據門店所在的商圈客群、消費能力等判斷一本書值不值得被採購，適合放進哪家書店，需要跟什麼書擺放在一起……書的「進、銷、存、退」 都變得標準化。

　
「行業內沒有可供效仿的對象，我們一早就把參照目光投向了泛零售領域和例如優衣庫、星巴克這樣的一流連鎖零售企業。」西西弗書店總經理助理曹晉銳說。

　
現在，代替人運作書店的數控模型在西西弗多達19個，這套數字化管理方法「讓員工可以從繁複、不穩定的個人判斷中解脫出來」，使開店更高效。西西弗測算，按它的標準化模式操作，只要一家書店日均進店人數超過1000人，就能保證賺錢。

　
這套數控模型導致的另一個結果，是深度偏專業的小眾圖書再也沒有出現在西西弗書店裡，而大眾暢銷圖書的品種慢慢占據主流。金偉竹把這種生意稱作「轉換」的生意—把基本不讀書的人轉換成讀書人， 所以它的店全部都選在大眾型購物中心裡， 那裡有大量人流，潛在消費者可能在附帶逛一下書店時買走一本書。因此西西弗還在書店的地板上設置了「傻瓜」線路圖，哪怕是第一次逛書店，也能迅速找著書。

　
朝類似方向發展的還有大眾書局。「圖書業也有『二八原則』。」朱兵說。那些真正看書但不看暢銷書的人一定有，但畢竟是少數。與西西弗靠數據說話不同，他篩選「暢銷書」的方法更媒體化：看社交媒體的推薦。

　
朱兵最近操作的一單暢銷書生意來自《未來簡史》。2016年春節之前，看到社交媒體上對這本書的討論熱度，大眾書局向中信出版社下單訂了800多本，每本68元， 不打折，春節期間全部賣光。有一些書店備貨不足，則只能等著出版社加印，二次銷售因此要等上至少一個月，但那時暢銷期早就過了。據大眾書局估算，一本暢銷書的最佳銷售周期只有一個月左右，然後是下一本暢銷書。比如《未來簡史》火了之後，緊接著就是因詩詞大會火起來的詩詞類圖書。

　
這家書店裡最好的位置是為暢銷書保留的，門店廣播和海報還會循環播放有關這些暢銷書的信息。而那些進店就被塞到書架， 只露出書脊而非封面的書，如果一周沒有產生銷售，則只有一次放到展台上以封面示人的機會，若再不出單就會被退掉。總之，把有限的位置讓給暢銷書。

　
在盈利的同時書店如何保留、提升品質和特色？

　
從收益結構上看，包括大眾書局、西西弗、方所和建投書局在內的書店的確都在靠書之外的東西賺錢。即使在誠品模式里也是如此，圖書銷售只是這家公司收入的一部分。2010年時，為了更好地管理書和書以外的生意，誠品成立了獨立於誠品書店的「誠品生活」公司，專門管理文創、百貨、地產等圖書之外的業務。很長一段時間裡，誠品都靠誠品生活的生意獲得收入，彌補誠品書店帶來的虧損。

但不同之處在於，誠品書店並沒有變成一家以賣暢銷書為主的書店。若按照每年每本書銷售1000本以上算暢銷來定義，這樣的書在台灣的誠品書店不到1%。在總量達25萬種的圖書里，超過90% 的書是其他書店定義中的滯銷書：每年銷售99 本以下，平均每家店一年賣兩本多，銷售額只占總量的30%。但這個圖書結構還是讓誠品書店在台灣實現了盈利。「把書種比較完整地呈現，長時間經營下來會有好的結果。當你的目的只有一個（賣暢銷書）的時候，就會面對電商的挑戰。」李介修說。

另外，去一些「新書店」的體驗可能也沒那麼好。倘若坐進它們的咖啡區而沒點一杯咖啡，很可能會被店員以「我們這裡是消費區」而趕走。或者剛坐下來還沒坐穩，店員就站到面前催著點單了。停留的時間足夠久，還可能聽到他們相互抱怨那些坐在地上的「只看書不消費」的人，因為他們要因此整理更多被放亂的書。

跨界後的書店生意，如何在盈利的同時，保留甚至提升書店的品質和特色？誠品值得借鑑的不止是多品類的收益模式，還有對空間氛圍的探索。

　
「誠品的經營要點是空間。」李介修說。誠品書店一開始就表現出的跨界經營，並非因為前述「專業的必要還是自我的限制」的問題，它一開始想的其實是書與人的互動方式，是一種空間意識。

　
1989 年在台灣開第一家店時，誠品就引入英國的瓷器、法國的畫作等商品，將它們跟圖書交叉擺放， 稱之為 「 生活風格」 （life style）類別。對於那些屋子裡塞滿書， 只有圖書、貨架和狹窄過道的傳統書店， 誠品認為它們「缺少活力和互動性」，而這兩點是一個有吸引力的空間需要具備的。

　
再放大一點看，這種空間意識的起點與當時台灣社會中產階級的生活背景也有關。誠品創立的20世紀80年代末，台灣社會剛剛經歷了經濟高速發展，中產階級出現並有了一定的物質基礎，他們開始注重閒暇時間的處理方式。原先，這些年輕人大多宅在家裡，這時候他們對注入精神層面感受的公共空間有了需求。

　
重視空間經營的誠品一誕生，年輕人就一擁而入，就像稍晚時他們集體湧入星巴克一樣。如果說這兩個品牌有什麼共同點， 那就是它們其實都在售賣空間或生活方式。

　
「圖書有個特別的特質，就是它是有『多元內容』的商品，可以延伸出很多與生活相關的議題。」李介修說。在誠品塑造的空間中，所有延伸出來的生意都起自於書：誠品開的餐廳來自對飲食圖書的延伸，電影院和畫廊則延伸自戲劇、電影、繪畫等藝術書籍。而且不止向外延伸書里提到的商品，還延伸與書相關的活動—不管是簽書會還是表演活動—目的都是讓人不一定因為「要買書」才走進書店。

　
如果書的內容不夠吸引人，就吸引不到對相應延伸商品感興趣的人—這個邏輯決定了誠品書店不會只陳列和銷售內容淺顯的暢銷書。進入蘇州開店前，李介修帶隊拜訪了大陸許多家出版社，把很多積壓在出版社倉庫里的書挖出來，放到誠品書店的書架上。到最終開業時，近1.5萬平方米的書店容納了15萬種圖書，與國內最大的書店西單圖書大廈相當—刨除後者的教輔類圖書的話。

　
為了到不同的地方販賣「生活方式」，誠品奉行「連鎖不複製」原則，每開新店都以當地周邊社區和文化為出發點，開發適合當地的業態和商品結構，避免過於標準化經營帶來的雷同空間和無趣體驗。

　
從書開始，誠品不斷延伸出新業務。它先後開了百貨公司、畫廊、酒窖，還有酒店。2015年年底在進入大陸市場後，它又進化了。位於蘇州的誠品除了近1.5萬平方米的書店和3萬平方米的百貨商場，還自帶兩棟可售住宅—誠品的意思是，倘若你是誠品的粉絲，或者想住在書店附近，還可以考慮一下它的房子。這時候，誠品已經完全變成一個品牌商而非零售商了。

　
至於同樣被國內書店從業者當成「新書店」 並競相學習的日本蔦屋書店，更多時候，它是將複合店鋪打包在一起的「T-SITE」商業街區中的一個主體，或者在某個大型商業中心裡占據一席之地。蔦屋書店店內一般都有一間星巴克—現在看來，這已不是什麼新鮮事，但它本身更看重的，是為顧客提供生活提案的能力。不同的蔦屋書店根據街區性質有不同的主題，東京銀座的店鋪與代官山店鋪的氣質就有明顯差別—前者顯然更願意滿足觀光客們對日本與東京的各種好奇心。

在張權看來，正是這些「 新書店」的大膽嘗試，給書店業帶來了新的思維和經營管理方式。他舉例黑龍江衛視熱播的一檔名為《見字如面》的節目，節目通過名人閱讀和演繹一封信，還原當時的場景，以一封信來打開一段歷史。他認為，圍繞人可以做的事情有很多，因為社會的主題就是人。而為好的內容付費正在成為現實，不止線上內容，各方面的內容都是。如有必要，建投書局也可能推出一檔線上節目，拍攝地點就是它的書店。

至於靠什麼賺錢，「如果我們已經清楚知道答案是什麼，那隻要有好的團隊和執行力把它變成現實就好了。但其實沒有一個標準答案， 大家都在探索。不一定是誠品模式， 也不一定是蔦屋模式。」他說。

大眾書局打算將來如果紙品咖啡有一定名氣了，就讓它獨立開店，附帶賣書。三聯韜奮書店也決定轉型，翻新它的書店， 在門店中增加文創產品，並把6 年前出租給雕刻時光的店面收回來。

　
已經把跨界模式標準化了的西西弗當然不會放慢它的擴張腳步。「星巴克每十八小時開一家店，優衣庫那麼大店面一年大概開上百家新店。西西弗的速度根本不叫速度。」 曹晉銳說。當然，這一切都建立在商業地產對書店持續青睞的基礎上——畢竟，餐廳曾經也是它們的新寵。
　

　
*本文節選自《下一代書店》
文 / 吳洋洋、張瑩、葉雨晨　來源：每日頭條
原題：實體書店復興了，但它們也許已經不能再稱之為書店
原文網址：https://kknews.cc/news/n9al9b8.html　
圖片：言几又廈門萬象城旗艦店