指數化投資教父柏格說過一句話:

“Many things going on in exchange-traded funds are bordering on insanity.”

“許多在ETF發生的事，已經近於瘋狂。”

或許柏格當時是看到美國的ETF市場的狀況有感而發，但是，這些瘋狂在台灣ETF市場，恐怕也有不少顯而易見的例子。

第一，以為有波動就有投資價值。

經典範例，VIX恐慌指數ETF。

恐慌指數有什麼投資價值?它代表股市、債市或任何資產類別的表現嗎?

沒有，它只是一個財務工程上的算計。一個用來衡量整體市場參與者對未來市場波動程度預期的指標。

投資人對未來的預期，只會有時好，有時壞。不會永遠會往樂觀靠近，也不會朝無盡悲觀持續墜落。

恐慌指數根本不是可以用來長期持有的指數，卻以ETF的形態大行其道。

許多投資人買了。什麼理由?

他覺得目前市場已經太高，就會崩盤。面對市場下跌的可能，於是用VIX”避險”。

結果市場愈漲愈高。投資組合中一年虧七十幾趴的，就是用來”避險”的VIX ETF。

業者說要給投資人”避險”的工具，其實本身就是最大的風險所在。

這種”投資工具”，就像賭場裡的輪盤。莊家說:

”下注試看看啊?看看球停了之後會落在幾號的位置。中了你就賺啊。”

VIX這種”投資工具”等同是邀請投資人:

”下注看看嘛。日後市場跌，你就賺啊。你看市場已經漲那麼久那麼多了，這樣下注不是很合理嗎?”

一個讓賭徒下注的工具，批上ETF的外皮，自稱是”投資工具”。這是其瘋狂之處。而結果也就如許多鎮日沉迷機會遊戲的賭徒，離開時，口袋中的錢又更少了。

第二種瘋狂的ETF，就是高費用、窄範圍，追逐單一主題的標的。

經典案例，5G ETF。

2008前的熱門主題，拉美、東歐、能源、世礦，無一不讓投資人損傷慘重。

再者，這類ETF往往有很高的費用率。譬如某家國內業者去年發行的5G ETF，經理費0.9%，保管費0.23%。光基本費用率每年就超過1%。加計其它成本後，內扣總開銷會是更高的數字。

光是主動型基金收取1%的費用，就已經是太高的收費了。一支ETF收到1%以上的費用，還可以狂銷熱賣，買進的投資人似乎完全不知道當初ETF的名聲與績效就是靠超低收費與大範圍投資建立起來的。

譬如1993發行的SPY，每年內扣總開銷0.09%，買美國大型股，取得近似整體美國股市的報酬。這才是ETF的專長。

ETF沒有辦法克服所有的投資缺點。

追逐熱門跟高投資成本，就是沒有辦法克服的問題。

以ETF為名，居然可以讓投資人無視這兩個大問題，蜂擁買進。是其瘋狂之處。

第三個瘋狂的地方為何，可見今天文章:
https://greenhornfinancefootnote.blogspot.com/2020/07/etfthe-madness-of-etfs.html

【🎁抽獎贈書活動】《#OGSM打造高敏捷團隊》x2本
⚔️ #從理論走進實戰 的一頁式計畫書：OGSM透過願景描繪出「最終目的」，讓我看到比OKR更宏觀的全貌；透過「策略」和「檢核」的關聯性，讓我對KPI的制定方式有了方向和依據。
📚閱讀心得 https://readingoutpost.com/ogsm-template/
　
【這本書在說什麼？】
　
《OGSM打造高敏捷團隊》的作者是知名的企業顧問張敏敏，她擁有豐富的業界諮詢與企業講師經驗。在這本書裡她分享了改變她管理團隊方法的經典工具：「OGSM一頁計畫書」，說明她如何將這套「理論」落實到日常管理的「實踐」方法。

作者先從「為什麼」要做目標管理出發，然後談到OGSM與傳統KPI與OKR方法的差異，提供具體的四個步驟帶領讀者一步步完成屬於自己的OGSM計畫書。進一步瞭解背後的精神之後，你會發現這是一個同時適用於個人生活、團隊主管、企業領導的工具。

我認為這是一本很有實戰價值的書，尤其是後半段的「實際運用」章節，讓我收穫滿囊。作者分別以三種功能類型切入（企業型、專案型、功能型），逐步引導讀者先參考別人寫出來的案例，再講解她如何修改、調整成真正實戰可用的OGSM一頁計畫書。
　
【我為什麼想讀這本書？】
　
台灣在去年颳起了一股OKR的風潮，連我公司的大老闆們也推薦大家讀暢銷書《OKR：做最重要的事》。讀完後發現，OKR的「目標」與「關鍵結果」之間的連結，其實本來就落實在自己工作中，當時總覺得還缺乏一種全貌性的思考。

此外，我任職的公司採取KPI績效評核方式，在年初訂立年度績效目標，年末時與員工進行績效面談。這個制度有個缺點，在年初訂立績效目標時，通常只帶著大致上的猜測與判斷，年末的績效面談也流於一種行禮如儀的形式，甚至讓許多員工覺得這是一種帶有懲罰性質的評核制度。

因此，我希望找到一個工具，來釐清我自己對這兩個傳統工具的盲點。這本書的OGSM方法，讓我看見一扇窗。它首先描繪出企業或團隊的願景，做為最高指導原則與前進方向，接著才往下推展出目標、策略、與衡量方式。

透過願景描繪出「最終目的」，讓我看到比OKR更宏觀的全貌；透過「策略」和「檢核」的關聯性，讓我對KPI的制定方式有了方向和依據。OGSM具有層次的規劃方式，適用於每個層級的職員，達到層層傳遞公司價值。
　
【什麼是OGSM？怎麼使用？】
　
OGSM又被稱為「一頁計畫表」，包含四個元素：Objective 最終目的、Goal 具體目標、Strategy 策略、Measure 檢核。使用方法是在一個願景之下，進行目標和指標管理，將理想化為可執行的具體行為。可以簡單地用手寫，或者是在Word和Excel上面呈現都可以。

💡元素1：Objective 最終目的
「當我們成功時，我們看起來像什麼樣子？」使用文字勾勒出一個願景，說明個人、團隊或企業的存在價值，指引領導者在中、長期的決策中擬定方向。

💡元素2：Goal 具體目標
「我們到底想要完成什麼？我們的具體目的地究竟在哪裡？」在一定時間內想要達到的目的地，必須是清晰、可衡量、具體的目標，可以用來指引團隊分配和使用有限的資源。

💡元素3：Strategy 策略
「是否清楚描述策略，足夠讓大家對資源做出取捨？」進行一連串的活動，創造出獨特的價值，並且在創造的過程中指引方向。關鍵是透過定位與取捨，有效地使用資源。

💡元素4：Measure 檢核
「我們是否照著設定的小路標走，然後隨時檢查是否迷路？」功能是檢核選定的資源能夠被使用徹底。其中的兩個元素「Dashboard衡量指標」和「Plans行動計畫」分別用數字、百分比、時間區段、負責人等客觀描述組成。
　
【心得１．願景是達成目標的燃料】
　
無論在生活和工作上多麼全力拚搏，總有不順遂或遇到困難的時候。我們時常訂立目標，例如「我要減肥10公斤」、「我要慢跑10公里」、「業績提升10%」。但是你是否鮮少去注意這些目標背後的「為什麼」，也就是自己究竟「為何而戰」？

我很喜歡作者的這段提醒：「目標是讓我們抵達目的地，而願景就是達成目標最重要的燃料。」有燃料，才會有動力達標。沒有經常把為何而戰放在心上的結果就是，我們很可能偏離初衷、讓惰性蔓延、漸漸地喪失當初設定目標時的熱情。

OGSM的好處就是，它可以把企業與團隊的願景與目標在一頁之內呈現，讓人不至於再前往目標的路上迷失方向，也能時時提醒自己「為何而戰」。目標驅動我們前進，願景驅策我們偉大。
　
【心得２．時間區段取代截止日期】
　
另一個讓我有收穫的項目是，對於專案的「時間規劃」方式。許多有職場經驗的人都知道，訂立目標最簡單扼要的方式就是SMART法則，其中的T代表「有時間限制的」這個部分。以往我常常停在「截止時間」的迷思裡。

面對達成目標設定時間期限的觀念，讓我總是下意識地想要壓出Due Date，卻鮮少質疑要達成目標的合理「時間區段」。OGSM強調「時間區段」的重要，例如當你想要擴展分店，與其定義「在7月前擴展3間分店」，倒不如用「在5/1到7/30之間擴展3間分店」來的具體。

明確指出時間區段有一個明顯的好處，會讓團隊之間明白該將資源「如何運用」、「何時運用」。除了讓時程的規畫更合理之外，更能有效集中資源、對準方向，在特地時間區段內發揮團隊最大的火力密度。
　
【心得３．策略就是對資源做選擇】
　
關於「策略」的定義也讓我有所收穫。我們時常會說某個人很有策略，但這個概念其實很抽象。具體來說，策略就是一種「對資源做出的選擇」，資源包含了「人」、「錢」、「時間」。因此，採取哪一種策略，就代表選擇用什麼樣的資源組合，來達成目標。

一般來說，當手邊的資源越多，你能選擇的策略組合就越多種。當資源受到限制，你能發揮的策略就相對減少。策略也隱含一個最重要的涵義，你必須做出「取捨」。沒有縝密規劃的下場就是，什麼資源都想用，卻什麼資源都用不好。

所以，沒有對資源做出良好規劃的結果，可能會落到三種下場：（１）過度濫用資源、（２）資源分配不均、（３）資源嚴重不足。通常來說，最後一種狀況最為悽慘，因為你註定無法達成目標。
　
【後記：規劃自己的一頁企畫書】
　
學完OGSM之後，我認為這個方法不僅可以用在企業與團隊的規劃，還可以用在個人身上。之前讀過《一人公司》與《一個人的獲利世代》兩本書中都指出，你可以著把個人的成長，想像成是經營一家公司，有助於具體地規劃與經營自己的成長策略。

因此，運用這個方法與邏輯，可以規劃出自己的年度計劃，寫出願景、目標、策略、衡量。其實用這個方法規劃年度計畫，是非常好的方式，下一步我會試著在子彈筆記裡，寫出自己的2020下半年度計畫。

最後，我很喜歡作者在活用OGSM之後得到的領悟：「以價值引導團隊，以邏輯執行細節」。OGSM簡單又親民，不但能拉近團隊的距離，還可以凝聚團隊的方向。對於個人而言，依循這個思考脈絡，將有助於你定義出自己「最重要的事」。
　
【抽獎辦法】感謝 商周讀書會
１、抽出「２本」《OGSM打造高敏捷團隊》送給閱讀前哨站的粉絲們！有興趣的朋友請在底下「按讚留言」，「公開分享」本則動態參加抽獎。
２、留言請寫下你做規劃的時候遇過最大的困難？例如：「我認為目標的設定最難」
３、活動時間：即日起至2020/06/02(二)晚上十點截止，隔天在留言中公布名單，隨機抽出兩名正取，兩名備取。
４、請正取得獎者於2020/06/04(四)晚上十點前，私訊回覆寄件姓名、地址、電話，超過期限未認領由備取遞補，寄送僅限台澎金馬。

◆ OKR到底是什麼，可以吃嗎？

「用OKR來提升你的工作效率吧！」剛剛還在跟團隊一起加班，我打開了工作管理軟體，馬上就跳出了這個訊息。

OKR大概是最近最熱門的名詞之一，只要跟創業的朋友聊到工作管理，就一定會提到OKR這個方法。

連我爸都要我看這本OKRs執行力。

◆ OKR到底是什麼?

在我看這本書之前，我一直覺得OKR就是KPI的進化版，換個名詞，差不多的概念，就是一種衡量工作表現的方法。

OKR跟KPI雖然都是衡量工作的指標，但是卻會帶出完全不一樣的團隊文化，完全不同的結果。

身為一個行銷人，我最討厭的一個名詞就是KPI。每做一個專案，都要面對各種KPI的壓力。例如廣告的觸及率、網站的流量、貼文的互動次數，這些年來總是扛著這些KPI過生活，但還是無法跟KPI做好朋友，覺得那就是一種…壓力。

看了這本《OKRs執行力》，才知道我並沒有錯，KPI真的是上一個時代的指標，適用於工作單一的工業化時代，不那麼適用現在零碎且變動的工作型態。

KPI重視的是績效，以績效去衡量薪資與紅利，是一種上對下的指標。

OKR重視的是工作過程的管理，重視彈性調整與雙向溝通。

兩種不同的方法，絕對會帶出兩種不同的結果，這也是為什麼OKR這幾年來這麼火紅的原因。

◆ 使用OKR的範例：

O(Objective 目標)：招聘優秀人才
KR(Key Result 關鍵結果)：
KR1 調整招聘政策
KR2 透過兩個管道，收集有效履歷20份
KR3 成功招聘3名主管

運用這個方法，可以將目標縮小，想想可能會造成瓶頸的點，制訂合適的KR。也就是說，這些KR不是用來考核薪水的，而是用來協助團隊突破瓶頸的。部分的KR也應該由員工向主管提出，而不是單純的上對下。

似乎說太多了，其他很多好料都在書裡，有興趣的人可以自己買來看，這本書很貼心還附上了一本OKR筆記本讓你練習，現在的出版社就是這麼貼心。

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就有機會獲得免費的《OKRs執行力》喔！

10/10抽出三位中獎者！

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