我身邊的幾個例子⋯
在中國工作的朋友，回台灣過年前剛好碰上中國疫情爆發，即便她所在的城市當時還不是公告疫區，回台後她還是主動且認真地進行了自主居家隔離，也主動延期和親朋好友們的聚會。
為了保護身邊的人，她完全不介意自己的生活麻煩一點。
另一個，原本要到歐洲參展的朋友公司，早早就將一...
我身邊的幾個例子⋯
在中國工作的朋友，回台灣過年前剛好碰上中國疫情爆發，即便她所在的城市當時還不是公告疫區，回台後她還是主動且認真地進行了自主居家隔離，也主動延期和親朋好友們的聚會。
為了保護身邊的人，她完全不介意自己的生活麻煩一點。
另一個，原本要到歐洲參展的朋友公司，早早就將一切參展需求安排好了，在一片大活動、展會紛紛取消之際，他們原本要參與的活動並沒有取消，所以包含場佈和出差期間的機票、飯店⋯等破百萬的費用，很多都沒辦法退款。
但為了同仁的健康安全，還是取消了出差行程，自行吸收那些感到心痛的費用也不想讓同事冒險。
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我以為在這種非常時期，大家都應該會如此謹慎，保護自己也保護身邊的人的⋯
然而，在這兩天，卻看到大量境外移入的新增案例，其中竟包含多位疫情爆發以後才出國遊玩的旅客。
有欺騙同事自己只是去日月潭玩，其實連續跑到泰國和北海道旅遊，回來還隱匿旅遊史繼續上班、參加活動、上夜店的年輕男子。
還有出發前明知西班牙已被列二級旅遊警示區，卻因不想浪費團費，且貪圖「返台還可領1萬4居家檢疫補助」仍執意出發的里民旅行團。
看了真的非常憤怒，真的無法理解這些人到底怎麼能這麼自私？？？
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全球疫情持續蔓延的當下，在一開始中國爆發時首當其衝的台灣，這段期間，從官方到民間，是多少人花了多少努力才得以守住至今，甚至成為全球的防疫典範、紛紛效法。
許多產業和門店受到衝擊，仍然與全民一同共體時艱；官方面對疫情擴散、被WHO排除在外，同時還得參考許多不同立場的聲音，在每一個相關策略擬定和發佈下都要承受各種壓力和質疑，再不斷調整、優化，需要投注非常多的時間心力。
每次看記者會都擔心陳時中會不會過勞，而我的好朋友就是衛福部小編，突如其來的疫情讓公部門內部非常非常忙碌，他也從過年到現在都沒有停止過加班。
還有所謂的「口罩國家隊」，為了短時間趕上產能，裡面很多廠商都是出錢又出力、捨棄了自己的家庭生活和休息時間前來支援，長時間密集輪班作業，只為了讓大家可以繼續以非常合理的價格、更快、更容易買到口罩，防堵疫情擴大。
當然還有第一線的醫護人員，必須承受巨大的心理壓力和真實的生命危險，協助病患度過隔離治療平安回家。
有那麼多人那麼辛苦，犧牲自己的生活品質甚至性命安危，才讓我們還能保有目前依然正常的生活⋯ 相信大家在近期看到很多國際新聞得知一些對疫情與患者的處置方式，都會更加感到身在台灣有多幸福吧！
但是這些安穩不應該是讓人心存僥倖的藉口，因為少數人的一時貪玩、貪小便宜，造成嚴重的防疫破口，都很可能讓這段時間許多人的努力付之一炬。
那些自私的人啊，是否能夠明白，你所謂的歲月靜好，只因有人替你負重前行。
#covid_19 #covıd19 #新冠肺炎 #武漢肺炎 #勤洗手 #戴口罩 #防疫 #防疫人人有責 #taiwan #healthforall #taiwancanhelp #台灣加油
第二級產業例子 在 健吾 Facebook 的精選貼文
我唔對人既，就討論件事。
講到「當人白痴」，我估做傳銷賣噴噴，再唔係就三天兩夜係自己友好既網媒度幫一d 廿幾年黎話自己爭取民主最後乜都爭取唔到，話義無反顧反對國歌法最後都票都唔敢投到既議員講說話既自稱 KOL 黎講，呢d人應該比我呢群後輩，更識「當人白痴」，同搵「白痴既人既錢」。
我聽一個呢d 前輩講過：「廢老錢都係錢」、「白痴既都識搵錢，佢肯使係你身上就得」。呢d 教誨，喂，真係終身受用呀。
成日話 ＃黃色經濟圈 用錢投票丫嘛。咁佢地支持留任，香港民研民調話六成人唔支持人大委任。
咁好簡單，果六成人，唔好再課金，唔好再支持呢d同佢地「意見不合」既人。呢個，係佢地過去三年對付我嘅方法。
而家只係用返佢地之前對付我既方法，去叫佢地既讀者，粉絲做人要正直，做人要consistent，你對佢同對我，請用同一支yardstick。
呢條友，「講野唔啱聽，要unfollow佢！」係佢地過去三年，係不同既面書page，連登thread，地區group 搞我既方法。丫，乜而家冇左外國金主爸爸，冇得死盲撐泛民，終於都要聽民意，要靠香港人，就咁驚人地unfollow佢地啦？
做人，真係唔好咁肉酸。好多人害左香港好多年，有自覺既，是為賤，冇自覺既，是為蠢。畀賤人同蠢人害左30年既香港人，其實都係時候醒下。
未睇我本書既，可以買。因為，你買我本書，都係一種實在既「數字」支持，話我知，呢件事有意義。同埋可以頂住一堆唔知係邊度彈出黎既廢老，日日係度搞呢個搞果個。書尾剩返唔係好多，我每本都會簽名，等大家，留個紀念。呢d，係我送畀我既讀者，我既聽眾，我既網友既心意。心意呢樣野，對做傳銷，同埋剩係諗錢錢錢錢錢既人既講，係唔會明既。
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四年前，我係全香港第一個踢爆佢做傳銷呃人
到咗今時今日，呢個移民咗去加拿大嘅廢老都係一啲都冇進步過。我唔介意呢啲過氣垃圾屌我，反正垃圾就是垃圾，我不在乎，但係你屌我啲讀者，咁我就要講幾句了
佢背棄左香港，移民加拿大，多年來一直踐踏本土。今次又係老屈，一啲經濟學嘅淺薄知識都冇
我講緊嘅係自由市場
鍾意聽蕭若元的，覺得蕭若元講拒絕留任有道理的人自然會訂閲支持蕭若元囉，唔鍾意就會走。調返轉，鍾意聽留任理據嘅民眾，自然都會俾錢訂閱道理講得好聽嘅KOL
呢啲係個體嘅自由選擇，從來都冇抵制。唔通我覺得有一間黃店A好難食唔去幫襯，然後幫襯黃店B，我又係抵制A咩，有冇常識？當我睇開Netflix，然後發現有一個月內容唔好睇，轉去睇Apple TV，唔通又要屌我呀？我俾錢睇乜嘢係我自己嘅事，關人撚事咩

其中一個泛民KOL本來都支持留任，但係佢見到訂閱嘅群眾群起而攻，而家咪又係縮埋一邊，走去講公投
當消費模式由訂閱主導，咁正常人就會關心訂閱戶會唔會繼續俾錢支持，照顧佢哋嘅睇法，呢一樣野係非常人性，非常自由市場。
年代唔同啦，以前媒體人有大台養，而家媒體人直接面對訂閱戶，冇得再覺得自己可以主導輿論，傲慢地帶風向，真係要照顧讀者嘅睇法，否則讀者唔會課金支持。我只不過係講左一個媒體生態改變嘅現實咁解
蘋果日報就係一個好例子，本身好多黃色陣營嘅人都係支持蘋果日報，直到理大一戰佢哋公開逃生路線，好多人都不滿呢種做法，佢哋嘅訂閱用戶都會流失。唔通你又道德勒索啲走咗訂閱用戶，屌佢哋唔支持言論自由，隔咗一陣蘋果做咗好多專題搵到警察犯法僭建嘅證據，咪又係馬上多番人支持。
本來正常人就唔會係一成不變地支持同一樣野㗎啦？正確嘅我哋就會支持，錯誤嘅我哋就鞭撻，人唔係咁樣點進步呀，唔通好似啲廢老咁樣墨守成規咩？
四年前嘅白頭佬同黃碧雲都好受歡迎，而家咪又係過街老鼠，就係因為佢哋冇進步做錯野呀嘛
唔含淚投票又比大台屌，而家我俾錢支持自己想支持嘅人，你又要干預啊？含淚投票都唔夠，要含淚投錢呀？
請大家擘大對眼，這就是泛民的KOL
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第二級產業例子 在 李開復 Kai-Fu Lee Facebook 的最讚貼文
對話李開復、汪華：公共偶像與預言家的投資十年
深度、坦誠的採訪，談創新工場10年
本文來自晚點團隊 晚點LatePost
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創新工場創立十年，搬家三次，從清華科技園、第三極大廈到今天的鼎好大廈，都沒有離開過中關村。從創業搖籃、大公司高地到技術陣地，中關村的變遷像一個隱喻詮釋著創新工場的發展。
2009年，人們因為李開復知道創新工場，他“創業導師”的偶像身份，扮演著創新潮中的聚光點角色，他們孵化新項目、投天使輪。2014年李開復生病休整一年多後，創新工場開始走向覆蓋早期到後期的技術型基金。
如今，創新工場管理資金規模超過20億美元，投資項目超過350個，包括VIPKID、曠視科技、米未傳媒、美圖、知乎等專案，其中70餘家公司估值超1億美元，獨角獸17家。
在中國短暫的VC發展史中，VC承擔著複雜的角色：從創業導師、貴人，到資本推手，他們能快速搞熱一個行業、又能快速燃盡一個行業。但從某種程度上說，VC的九死一生或許比創業更加殘酷——它決策金額更大、組合更為豐富、結果更為隨機，但驗證週期非常長。
因此，多數人對VC的評價，總是後驗的。多數投資人看趨勢、忽略週期；看風口、忽略時間點；靠運氣、忽略沉澱。因此，研究一家VC的難點在於，你需要找到正確的時態，並且在這個時態的當下來動態觀察這家VC——他們是如何看待過去時的單個案例，如何討論未來時的大趨勢，以及貫穿始終的、關於基金本身思考的更迭。
在創新工場成立的第十年，《晚點LatePost》採訪到了創新工場創始人李開復和汪華。他們錯失過、也踩對過，創新工場是少數見證過十年週期、創業者代際和環境變化的基金，這讓他們的思考更有價值。
李開復和汪華，一個是公共偶像，一個是預言家。兩人極為互補，李開復擅長面對公眾，汪華長於思考分析；李開復更願意開拓新的領域，汪華負責決定投資的大方向。中關村的輝煌面臨著新的挑戰，他們的角色和創新工場的定位也將迎來一系列變化。
┃談投資：
《晚點》：創新工場十年，你如何評價工場的投資業績？
李開復：不夠快、不夠感性，嚴謹是我們的強項，也是我們的弱項。需要當場看人快速做的決策，我們不會做，因此我們會錯過一些能量很大，但不是最嚴謹的創始人；第二，看到巨大的風險且（創始人）當時沒有解決方案，我們會謹慎。
汪華：2009年我們可以把移動互聯網趨勢精確預測到第一二三階段，分別對應軟體、和社交、娛樂相關的使用者平臺、商業交易，事實也是如此。趨勢瞭解得挺好，投得也不錯，但從結果上來講，並沒有成為最大的受益者。
《晚點》：做投資以來，犯下過最大的失誤是什麼？
李開復：我們的基金不夠大。這不叫失誤，只能說是一個很大的挑戰。
汪華：還是執行層面上的問題：募投管退的執行跟不上市場變化的速度。我們在移動互聯網第一階段、第二階段投得挺好的，但移動互聯網最值錢的公司很多出現在第三階段：2013年底到2014年初的商業和交易階段。第二階段幾個工程師就可以做起來一家公司，但第三階段需要投幾千萬美金，這中間也只有一年時間。那時趕上開復生病，投資收縮持續了一年多時間。到2014年底的時候，我們的基金規模和當時的狀況是投不動當時估值和燒錢都很厲害的交易性公司。
《晚點》：為什麼在對商業趨勢的判斷上你們花了很多時間，而在做基金最基礎的募投管退上，你們花的精力卻不夠多？
汪華：這是個很有意思的話題。在這個行業做得最靠譜的VC，天天都在投創新、在看商業模式變更。但基金這個生意本身，不論是決策裡的科技含量，還是商業模式創新、管理、激勵等各個層面，這十多年的變化是很小的。唯一一個大變化就是大型基金的出現。
在整個金融行業，VC一直是邊緣領域，也不該站在舞臺主流的領域，錢不多人不多，根本就不能支撐大規模的投資。只是因為移動互聯網的出現，VC從後臺走到前臺，參與到巨額的投資當中，超級基金開始出現，才開始有了足夠多的錢和足夠大的規模。
過去VC並不是一個有持續性的生意，上一個基金做得再好，和下一個基金之間也沒有任何的延續性。VC高度依賴老中醫式的個人判斷，導致無論是組織架構還是整個基金的能力建設都很難。所以VC採用合作制也是這個原因，不規模化，手工作坊制和合作制本質上是最好的。尤其是過去八年，在機會非常多的情況下，VC們去當槍手，而不是打陣地戰——成了最好的抓住過去八年機會的方式。
《晚點》：你理解的陣地戰是什麼？
汪華：可以長期、延續性地積累核心能力；不斷擴展規模和邊界，不依賴具體的個人；持續提升和改善效益，並且擁有不斷擴張、無邊界的投資能力、投資工具和投資規模。
《晚點》：中國最好的VC紅杉資本是否某種程度實現了規模化的陣地戰作戰？
汪華：紅杉是規模化的遊擊隊槍手。
大部分基金合夥人，有的是出於個人興趣，有的是想掙一些錢，他們有什麼動力把自己弄成雷軍和任正非呢？
過去八年的投資機會，本質是移動互聯網提供了新的交易界面和通訊界面。很多領域裡原來有老大的可以換掉老大，沒老大的可以造個老大。
但最重要的是在新界面層出來時，你第一個沖上去佔領位置。過去之所以短短五年就可以產生百億美金級別的公司，並不是公司內生的自然增長，而是公司迅速佔領界面層之後，對上游和下游的價值體現，本質是在杠杆社會已有的價值。
這種環境下，投資的核心要點是迅速覆蓋、迅速補槍，這時候做投資，對精確度的要求比對覆蓋的要求要低得多。我們很多單子回報在30倍、50倍，即使有5個失敗、10個失敗都沒有太大問題，關鍵只要能贏，一切都可以pay off。在這種情況下，陣地戰壓根就不是什麼明智的做法。
但往後不一樣，小而美、槍手式的VC時代會逐漸過去。從2018年往後，界面層的機會已經沒有多少了。這種情況下，公司如果能掙到錢，很大程度是內生價值創建，而不是外延價值轉移。這個時代裡面，投資本質上需要打價格戰，而且大家都不約而同把基金規模擴大，包括我們自己。
《晚點》：所以孫正義在兩年前就做了1000億美元的願景基金還是有其創新之處的。
汪華：有，也沒那麼多，它從基金量的角度實現了陣地戰，但我覺得整個VC領域沒有誰真正做到這一點。
擴大基金規模是最容易做的，執行層面的陣地戰要難得多。我覺得第一步要做的不光是規模擴大，而是做成全階段、全能力的基金。
比如高瓴，拋開二級市場部分，它把VC加上PE，都在做大規模的產業化投資。紅杉也是一樣，無論幣種、階段，紅杉還想做二級市場的事。企業的增長週期在變長，需要VC以完整的投資鏈條工具去保證cover這個增長，而不像以前一樣，企業核心增長可以在兩三年之內發生。
《晚點》：你們很早就認知並預測了移動互聯網的幾次浪潮，但你們並沒有成為收穫最大的基金。為什麼？
汪華：有客觀原因、主觀原因、能力原因。還有很多理想主義的成分也需要被時間洗刷，理想主義是要體現在目標上，而不是在執行上。
最好的基金是去人性化的——我希望在將來不要把投資弄得像“中醫”一樣。
投資像“中醫”，指的是把對未來的東西更多判斷成信仰、隱忍、堅持、熱情這些主觀情緒化，在投資裡面做自增強、自我感動。
投資去人性化的原理是，第一，你對未來的判斷和對當下的判斷必須要接近真理，越接近真理你才越有可能成功；第二個，你雖然接近真理，但你接近的真理是眾所周知的真理，也賺不到一分錢，所以你不但要接近真理，而且必須跟其他99%的人的認知不一樣，但是在大部分情況下，跟其他99%的人認知不一樣的，真的就是錯的事。
《晚點》：在你眼裡，算得上少有人看到的真理是什麼？
汪華：比如我們當時決定投線上教育的時候，沒有人看好線上教育，而我們認為教育線上化是接下來幾年最大機會的時候，可以從本質上提高教育的供給、教學的效率。
《晚點》：你把這些稱為真理？為什麼不換一個謙虛點的詞？
汪華：為什麼要換謙虛點的詞？投資的本質就是一個求真的過程。我們對未來變化的真實情況和真理的把握，越接近它，我們的投資收益就會越好。
┃談人類：“刷抖音和造金字塔、登月、工業革命、大型戰爭本質是一回事”
《晚點》：過去十年有什麼事情最出乎你的意料？
李開復：中美關係。
汪華：沒什麼特別意外的。所有這些政治問題本質上都是經濟問題。貿易摩擦之類只是表像，包括全世界各地保守主義的上臺，這些都是表像，實際上是經濟結果，只要這個原因不被修正，貿易摩擦就不會結束，保護主義就不會結束。
而修正並不是通過貿易摩擦來修正，也不是通過一次經濟危機，而是要通過各個國家再重新建立法律、分配、社會權力再制衡的體系，這些體系真建立起來了。或者我們人類運氣特別好，找到下一個增量，通過繼續做大蛋糕來解決分配問題。
《晚點》：AI是否可以做大全人類蛋糕？
李開復：AI是像電一樣的平臺，會促成所有傳統行業變革，變革的下一階段是它會取代重複性工作。從人類的歷史可以看到，工業革命帶來最大的壞處就是把我們洗腦成為了重複性工作的奴隸，如果失去重複性的工作，有人認為是人類一種價值的喪失，所以才有人覺得AI時代存在失落感。
但實際上我的觀點是，人存在的本質，是創造力和愛。最終我們會感謝AI時代的來臨，因為我們會從重複性工作中解放，反而可以做最擅長的事情，無論是創造還是關愛。
汪華：AI理論上也可以做大一部分蛋糕，但是它提升效率的速度會比做大蛋糕的速度更快，會進一步加劇集中化和把大量的人口踢出生產交易的環節。
《晚點》：你曾經說，未來只會剩下兩類公司，一類是充分解放人類雙手的AI公司，一類是讓人獲得低成本娛樂的公司。
汪華：世界上全球化、自動化已經把一部分人踢出了生產消費的經濟迴圈，所以財富和權力都往少數公司聚攏。第一，過去十年是人類有史以來貧富分化最劇烈的十年；第二，從廣義來說，這些互聯網公司造成的影響比日韓巨頭對當地的壟斷影響更深刻。
大量的生產經濟部門消失，同時又沒有新的經濟部門被建立，這在過去幾年沒問題，因為互聯網、全球化還在不斷創造增量，當這個增量差不多快結束，同時又沒有新的增量被創造的時候，這件事就快崩潰了。
《晚點》：地球上還有什麼可以做大蛋糕的方法？
汪華：“地球上”這個字眼出來就很沒意思了。傳統上做大蛋糕是指大量低經濟體的人口加入到經濟迴圈裡來，那是純粹的消費創造，但已經接近尾聲了。即使做大蛋糕，剩下可以加入經濟迴圈的也沒有特別多。
所以要改變收入分配制度，讓多出來的生產力有匹配的消費，這可以解決一部分問題，但不能解決根本的問題，還有就是必須找到全新的產業消化生產力。
《晚點》：你認為現在的主要矛盾是生產關係跟不上生產力的發展。
汪華：如果從馬克思主義政治經濟學的角度是這樣，當然我認為也不只是這樣。
最主要的是現在暫時沒有新的增量，當然還有一種方式，就是把大量生產力投入到某個消耗的事情上去。類似于當年的互聯網、當年的工業革命、服務業革命，吸收大量生產力誕生新的需求。傳統的例子是金字塔、登月、大型戰爭，它們雖然不產生正迴圈，起碼可以消耗過剩的生產力，最理想的狀況是大航海時代。
《晚點》：所以你認為大航海、金字塔、登月、工業革命、互聯網是同一個維度的事情？
汪華：對。
《晚點》：下一個可以吸收大量生產力誕生新需求的產業可能是什麼？
汪華：自動化提高了生產力，但必須要有一個全新的東西去容納多出來的生產力。在中國抖音之類的其實已經算是很不錯的例子了。
比如改變分配制度我認為可以緩解這個問題，但是還不夠。創造一個全新的產業理論上是更好的。將來可能會出現消耗大量人口的第四產業。抖音可能是一個雛形，如果再過10年，大部分物理勞動都自動化之後，第四產業可能是純粹滿足人的精神愉悅需求的某種形態，抖音就是向人提供精神滿足的產品。但目前像抖音這樣的產品，依然還不能承接這麼多的人口。
如果現在的工業服務業只要佔用人類20%的人口，剩下80%的人口幹什麼？
《晚點》：騰訊和位元組，誰更靠近第四產業的發展？
汪華：理論上來講騰訊占一個先手，騰訊的核心資產是關係鏈，騰訊商業價值的本質就是佔有用戶時長。但第四產業廣義來說也很泛，娛樂只是一部分，比如說廣義的教育，包括廣義的健康，可以產生新的大規模用戶生產消費相關的東西都算。這個事還早，阿裡等公司也不是沒機會。
《晚點》：YC美國有一個實驗，即在滿足人們基本工資後，這些人會做什麼？研究表明這些人可以去做更有創造力的事情，比如說畫畫。
汪華：但必須是產業化的、必須能形成生產消費迴圈的事情才行，所以抖音是比畫畫更好的例子。
《晚點》：除了改善收入分配制度，以全新產業去消化生產力，還有沒有第三個更高維度的事可以承接大量生產力？
汪華：那就是擴充人類的邊界，把大量的生產力投入到馬斯克說的，投入到星球大戰計畫裡面去，投入到核聚變發電上去，投入到粒子加速器裡面去。
與其給所有人類都發基本工資，讓人類都躺在那裡都玩抖音，還不如把這些生產力投入到有可能擴充、拓展人類邊界的巨額投資裡去。當然這個是現在的經濟社會制度也是做不到的。
第四產業如果真的只是以抖音為代表逐漸發展出來，純粹以滿足人的精神娛樂為目標的產業，如果這個是未來的出路，我肯定會很失望。
《晚點》：你是對人類失望，還是對創造這些產業的企業家失望？
汪華：這樣的話會形成類似於中世紀一樣的場景：人類邊界沒有被擴充，而是停滯在一個自我滿足的狀況，80%的人就活在互相自我滿足的經濟迴圈裡。
《晚點》：有人認為人們如果不去刷抖音，他們就有可能性去探索其他事情；而另一些人的觀點是，這些人即使不刷抖音，他們也不會去自我創造和實現。
汪華：從現在的事實來看，對各個國家來講，讓這些人去刷抖音是最好的選擇。
┃談創新工場：“全世界唯一的模式”
《晚點》：創新工場回報最好的基金是哪一期？
李開復：投AI項目最多的回報最好。其實每支基金都能進第一梯隊，因為我們有很多超高回報的項目，比如曠視回報400倍、VIPKID回報1200倍。
《晚點》：什麼時候確定要做Tech VC的戰略？
李開復：工場最早是做孵化器，後來我們慢慢淡化孵化器，在2010-2013年慢慢轉型成投A、B輪的VC。在專注做基金之後，我們一直把自己定位成技術型VC。
中國結構性的變數就是傳統行業。我們在籌畫一個更大的基金來支援投資傳統行業。中國人工智慧所帶來的GDP，到2030年較今天會有50萬億的增長，這50萬億並不來自AI公司，而是傳統行業用AI找到切入點從而產生價值。這個時候我們要做他們的AI導師，同時連技術代碼、人和錢一起投進去。
汪華：Tech VC換一種說法是，中國很多產業前端集中，後端分散，效率低下，有以萬為單位的服務商或者流通商。Tech VC一方面要覆蓋最前沿的技術，另一方面要覆蓋中國最底層的產業。VC投資要陣地戰，不像以前那樣去抓一兩個最大的機會，而是需要系統化。
《晚點》：整個創新工場運轉的商業模式，對標全球，和哪一家VC比較像？差別是什麼？
李開復：跟Google Venture有點像，它的做法就是投資之後，會調一些Google工程師給被投資公司。最大差別在於工程師，工場工程師的KPI不是幫你賺錢，而是想嘗試新的事物，但Google Venture是要投資賺錢，Google又有自己的戰略目標，這三者會有利益衝突。但我們的目標是把我們的技術和人才，賦能給傳統公司，我們跟他的利益百分之百一致，因為我們投資了他。
工場現在的模式是全世界唯一。沒有其他基金的工程師又做醫療又做教育，還做投資。工場工程師有三塊，一個是立項了，做好了就出去創業，第二種是三四個頂級科學家，帶團隊做科技探索到場景應用。第三個AI賦能團隊正在建立，去傳統公司幫他們解決問題。
《晚點》：工場投的幾百家公司裡，哪家公司的發展曲線最讓你意外？
李開復：VIPKID，我沒有見過一家公司，每年實際資料都超過前一年預測的好幾倍，這持續了好幾年。
汪華：給我帶來最大意外的，往往是表現不好的項目，或者是我沒投但最後變得非常好的專案。如果任何事情能改變你的判斷體系和執行體系，它的價值都很高。
比如說位字节跳動，沒投，第一是考慮新聞監管性因素；第二是理論上來說，流量和搜尋引擎應該把這件事做得最好。結果無論是百度、騰訊，還是其他公司，表現差得出乎我意料，而頭條表現好得出乎我意料。
《晚點》：錯過頭條的不止你們，無數基金都在後悔。這是否是個還能接受的錯誤？
汪華：頭條是移動互聯網時代最重要的幾家公司，而且我當時還看過這家公司，並且跟創始人聊過。移動互聯網裡最重要的幾家公司，如果你沒投，你就會損失大筆投資收益，而頭條是裡面最重要的一家。
┃李開復談個人：“如果你想要影響一個人或一批人，你要挑最容易普及的”
《晚點》：你認為自己一直以來的角色是投資人還是創業導師？
李開復：早就不是導師了，創業和導師，是彼此互斥的兩個詞，強大的創業者都有自信，他可以參考你的觀點，但會拒絕你是他的導師。
《晚點》：什麼時候意識到中國創業者是不需要導師的？
李開復：我們把孵化器轉型成VC的時候就意識到了。最開始做創新工場，是看到很多創業者被欺負，很多投資規則在中國並沒有被大家瞭解，我希望來幫助他們，後來出現了很多天使投資人，創業者面臨的條款隨之公平，加上雙創熱潮，我覺得我們（孵化器）的歷史任務完成了。
《晚點》：最早成立創新工場，為什麼選擇汪華來做合夥人，最看重他什麼品質？
李開復：Google中國業務三分之一都是他魔術變出來的，當時Google總部不允許買流量，汪華能找到非常划算的流量。在一個規則很多的公司，他能有創意地把事做成。
《晚點》：你最不能忍受汪華哪一點？
李開復：汪華是愛因斯坦型的人，他腦子的轉速超過大部分人耳朵能聽進去的速度，好的地方是幫我們想了很多很棒的點子；不好的地方是別人跟不上，我們都插不上話。
但只要汪華一天在我們這裡，我們就要創造一個讓他不用彌補自己短板的環境。
《晚點》：在你生病的一年，汪華的狀態如何？他有找你尋求如何管理基金的建議嗎？
李開復：所有工場的人十七個月幾乎沒問我任何事情。我每次看到他，他臉上就多一點痘痘，最後全部都是痘子，其中鼻子上長了一顆，大得像衣服上的扣子。他的壓力太大了，壓力不只是說開復不在我要做所有的決定，還有萬一開復不能回來，我們還能不能再融到資，而且答案可能是融不到資。
《晚點》：你從人類歷史的角度看AI，這個視角是從什麼時候開始有的？
李開復：生病以後。因為我的生病讓我瞭解了人類真正生存的意義，不是重複性的工作，而是愛。從這個角度看AI我就會完全不同。
《晚點》：每天兩億多的人花60多分鐘不停地刷機器推薦過來的資訊、短視頻，如何理解這個現象背後的技術價值觀？
李開復：千人千面背後的AI技術，是一個讀取了海量資料的目標函數，但人的時間不能只被這麼膚淺的一個目標函數來控制，我們應該有更好的目標函數。我美國一個朋友提出，AI應該要從衡量時長，轉變到time well-spent。
《晚點》：但創業者會告訴你，我現在需要這樣的手段來讓我生存、上市。
李開復：然後出了問題再被要求整改，這可能就是我們的劣根性導致的，只看到這樣一個路徑。我想紮克伯格會不會給出一樣的答案。
《晚點》：你現在最大的熱情在哪裡，寫書嗎？
李開復：當然不是了，最大的熱情在發揮我的創意和愛。
《晚點》：你想普及正確的AI價值觀，為什麼不先從創業者開始？從這些大公司的CEO開始？
李開復：因為我覺得人還是要專注他能影響的事情。
我寫書能發揮的對社會的影響，超過說服紮克伯格，我不覺得我跟他們談，會讓他們做不同的事情。
但我寫了書以後，很多中國傳統企業家會說，開復老師，我們要做AI，你來教教我們；很多LP會說，我們可不可以投資你的基金；還有很多國家來找我，李博士你可不可以幫我們策劃國家的AI策略。
過去這六個月，我大概接到了七八個國家元首或者是總理的邀請，我在幫他們做AI的一些建議和策劃。如果你想要影響一個人或一批人，你要挑最容易普及的。
《晚點》：你覺得誰能影響這些企業家？或者什麼事情能影響他們？
李開復：只有出了事情之後才能影響他們。至少紮克伯格是這樣的，但現在只有他出事情了。
┃汪華談個人：“如果成功被解釋成天賦是一種失敗”
《晚點》：你曾有過創業的衝動嗎？
汪華：投資能滿足我的追求，我對未來會發生什麼樣的變化挺好奇的。2009年，我就假定所有人都用手機，這世界會發生什麼變化？但當時很多結論，很多人都覺得不可能。包括手機能不能買東西，要知道2000年的時候，別人還覺得無法在PC上買東西呢。
《晚點》：你是如何比別人都早看到、意識到這些？
汪華：有很多很客觀的東西，幫助你精確地推出一些趨勢。第一階段我們劃在2012年到2013年，我們相信這期間性能夠用的手機價格能降到1000塊錢，我們做出這個預測是在2009年，而當時所謂的智慧手機價格基本在3000元左右。這實際上通過供應鏈是可以做出判斷的。
《晚點》：站在今天，你認為最應該向未來5到10年提出的問題是什麼？
汪華：第一，我怎麼保證5到10年之後，創新工場擁有終極門票；第二，未來基金應該是什麼樣子的？它肯定不應該是現在這個樣子。
《晚點》：如何評價開復？
汪華：開復其實是挺有勇氣、挺有決斷力的一個人，無論從微軟離開去到Google，到探索中國的早期科技，每次變化都是放棄之前的很多東西，開復對於未來也是很敏感的，有自己的觀點。以前大家總把他當作公共偶像來看，所以看不到他的很多閃光點。
《晚點》：很多見過你的人都評價你極聰明，很多人誇你是天才，你認為自己的天賦是什麼？
汪華：沒覺得有什麼天賦。以創新工場為例，如果在這個基金裡，所有我以前的投資能力和投資成功的案例，只能被解釋成天賦，而不能把它歸結成任何的方法論的話，這在我的眼裡是一件非常失敗的事情。
第二級產業例子 在 杜書伍 聯強集團總裁 Facebook 的最讚貼文
【哈佛商業評論】尖峰對談：聯強總裁杜書伍V.S.台大教授湯明哲(上)
#數位轉型機器決策取代傳統人力
#價值鏈重組聯強能維持競爭力？
2017年3月24日下午，《哈佛商業評論》全球繁體中文版邀請聯強國際集團總裁兼執行長杜書伍與台灣大學國際企業學系教授湯明哲對談，探討國內所有企業都關切的數位轉型議題。涉及重點包括：第一、在人工智慧等新科技浪潮之下，全球價值鏈重組，實體起家的業者到底還有沒有競爭力？第二、企業數位轉型到底怎麼跟策略、組織改造和人才接班一起思考。以下為對談重要內容摘要：
湯明哲問（以下簡稱「湯」）：近年我們看到諸如CIA雲端管理（Cloud）、網際網路（the Internet）、人工智慧（Artificial Intelligence）等新科技應用浪潮，對於企業衝擊無遠弗屆。
全球各行各業產業價值鏈在新科技浪潮下重組。特別是美國零售業，從2008年電路城（Circuit City）申請破產重整起，許多業者都經營困難，而今年迄今，包括無線電屋公司（RadioShack）等已有九家零售商破產，看來實體起家的企業難以應付CIA帶來的數位轉型挑戰。而這些實體起家的零售業者許多都是聯強客戶。
儘管聯強向來不吝於數位投資，過去也用資訊科技建立起競爭優勢，即便如此，聯強是如何看這波數位科技的衝擊？又如何因應？
杜書伍答（以下簡稱「杜」）：我想先談一個非常基礎的東西：「數據分析」。1990年代，麥可．韓默（Michael Hammer）提出了「再造」（Re-engineering）理論的關鍵：打破組織樊籬，讓資訊直接貫穿組織。不管有沒有電腦，企業經營決策與管理「數據分析」都應該是基礎，企業應該習慣性地蒐集資訊、數據、歸納整理、分析，以得到新的知識、認知和對實際情況的掌握。
只是以前受限於科技，必須克服很多問題才能蒐集到資料；但網際網路、人工智慧、物聯網等日趨成熟，資訊產生速度又快、數量又大，經過演算，不只瞭若指掌，甚至可以預測變化。這時，與傳統的資訊掌握模式相較，競爭力出現懸殊差異。
☑️數位轉型，機器決策取代傳統人力
杜：聯強在很早就借重資訊科技與演算法，讓電腦幫同事做資料蒐集。要求各部門同事要做「月報」，對他所做的工作做資料整理分析。因此，同事們會不斷要求品質管理、MIS資訊管理系統等部門，定期提供資訊作為判斷依據。但早期的做法只是基礎。必須設法提升，更積極大膽運用演算法、人工智慧。現在漸漸用機器計算出來的結果做決策，不要人。
舉例來說，過去幾年我們在中國大陸強力建構運籌網絡，因為不是每個貨的量都大到值得每個地方備貨，量小，物流就容易呆滯；那麼，問題來了，如何決定哪些城市是一級運籌點？往下二級、，三級運籌點又是哪些？而什麼樣的貨，在什麼情況下，要布到哪一級的運籌點？整個網絡的運作，都要用演算法去做決定，而不能用人去判斷。
關鍵挑戰在於，如何讓配置處於「最小庫存、最低運作成本」。
湯：以前員工能下判斷，現在用電腦就好，不會抗拒嗎？
杜：早些時候，同事會質疑，「機器怎麼比得上人？」總說不行。但如果人的決策失誤率比機器高，為什麼不聽機器的？單一公司、單一庫存可以用人來算，但萬一你有一萬種品項、三十個運籌點，人怎麼做？一定要靠機器。
你說人會不會抗拒？會。但我說個例子：1990年代初期，人們都講，業務員的工作就應該是去賣東西、說服客戶、把訂單拿回來。但我們打破這個迷思，改變流程，客戶要下訂單補貨，打電話進來，就有人服務，有人告訴你，現在最新價格是多少。本來做業務的最自豪的、認為自己最有價值的地方，是在於「訂單是我拿回來的」，這一改，所有的業務跳腳。
為什麼改？因為我們和客戶是長期的關係，當我們介紹客戶，你可以賣這個產品，客戶認為有賺錢機會，當然就賣了。賣了之後開始要補貨，他也不要你介紹規格，因為商品有編號，很容易查，他只要價格。
用人工智慧也是。這是跳腳也沒有辦法的事。最終我們要看績效結果，你是要借用工具，交出表現？還是反對這個工具，讓績效下滑？
我認為，未來會有兩種工作人，一種是專門去蒐集並整合人類解決問題的想法，再理出演算方法，將結果放進去電腦，讓機器做決策。但要讓機器決策正確，關鍵在蒐集資料是否正確，不然就會「垃圾進、垃圾出」（Garbage in, garbage out）；所以，未來會有另一群人是在第一線確保每個工作步驟確實落實，這樣資訊才會正確。
☑️價值鏈重組，聯強能維持競爭力？
湯：現在聯強做的，看來是「把事情做得更好的策略」（Do Better Strategy）。但CIA帶來的衝擊不只是營運層面的，而是商業模式上的。像是亞馬遜（Amazon）連續虧損了二十年（注：2015年開始獲利），市值卻超過四千億美元，因為它打造了一個數位與實體基礎建設，讓所有的零售業者難以匹敵；現在許多產業的價值鏈受到平台衝擊，因此縮短或重組。聯強如何應付商業模式上的變化？
杜：對我們來說，（電子商務）只是多了一種通路（Channel），現在發生的只是通路重分配。出現新通路，我們就設法開發，把貨供應給它，讓它銷售到終端消費者手上。
電商還沒起來之前，通路為王，但這也造成許多連鎖業者運作上有很多浪費，它不講求營運精緻化、也不講求庫存管理，反正它所有的費用要由供應商來付。但當電商變得愈來愈厲害，把連鎖通路打了個稀哩嘩啦，一開始它們反應不過來，但現在它們醒了，很積極地降低成本。
但另一方面，電商為了搶市場，講求快速配貨，儘管訂單量很低也免費去送貨，搞到現在也不賺錢。你可以看到電商都要做O2O（Online to Offline，意即線上營運帶動線下消費），就是為了要突破（成長）瓶頸。但這也讓電商的營運成本提高。
這麼一來，實體起家的通路在設法降成本，而虛擬通路起家的電商成本則在提高。最終，誰能勝出要看誰真的掌握了經營效率。
↩️↩️轉引自哈佛商業評論(HBR)2017年5月號
https://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0007021.html