《零規則》_第一階段
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其實我認為我是個公司實務經驗很少的人,尤其是在大公司,主要是我在補教慘業,阿不是,產業,所以很多資訊必須仰賴身邊很多厲害的老同學、朋友分享的真實經驗,也知道原來不少台灣傳產、台灣普遍企業文化與外商公司的差異。
當然還得透過不少的書籍得知這些資訊,但更有趣的地方其實是不...
《零規則》_第一階段
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其實我認為我是個公司實務經驗很少的人,尤其是在大公司,主要是我在補教慘業,阿不是,產業,所以很多資訊必須仰賴身邊很多厲害的老同學、朋友分享的真實經驗,也知道原來不少台灣傳產、台灣普遍企業文化與外商公司的差異。
當然還得透過不少的書籍得知這些資訊,但更有趣的地方其實是不見得能套用在讀者所處的地方,我認為主要的核心在於「領導者心態、個性與框架」。
也就是領導者的態度與眼光影響了整個團隊或公司的發展。
這邊簡單分享我的讀書心得:
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《零規則》第一階段
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1.累積人才密度
環境很重要,但形塑環境的重要因子在於「人」,我常覺得身而為人都是有敏感度的,而在最近我進修的課程上,再次聽到「鏡像神經元」這個名詞,再次加深我對典範的思考。
若身邊都是優秀的人,優秀的表現自然會感染其他人,當然不可否認的是總會有一兩個庸才,拉低水準、降低品質,更迫使團隊節奏不一致,導致優秀人才流失,「劣幣逐良幣」。
這時候只有一個方式,就是開除不適任的員工,提高人才密度,整體步調一致才會前進。
但最有趣的地方是,就我所知,許多台灣領導者受制於情,甚至一些奇怪理由留著不適任的人,讓這個人打破團體和諧,降低效率,甚至可以說,無法更好。
(當然裁掉不適任的,還得好好留住優秀的員工,這時候薪資就很重要了,人嘛,除了生存,更要生活,但台灣老闆多數以cost reduction態度去對待人才,第二部分會再討論。)
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2.鼓勵誠實敢言
標題說得很好「以正面動機,說出你的真心話」。
其實很多人給予回饋時,並不是經過大腦,而是經過情緒,但說要理性其實也是有點困難,但對於就事論事來說,是有機會做到的。
書中提出四個原則以達到有效回饋:
給予回饋時,
a.以協助為目的:立意良善,清楚解釋改變特定行為對於對方或公司有什麼好處,而非對自己有什麼好處。
b.可實際執行:著重在於對方可以如何改變行為,也就是具體。
收到回饋時,
c.表達感謝:人受到批評多會自我防禦或找藉口,會反射性想要保護自尊跟名譽。
我也認為必須抵抗本性,去思考要如何應對,先感謝,再回應,可以不帶過多情緒。
d.採納或捨棄:各種意見都有其參考價值,但也不是所有建議都是值得遵從。
因此所謂溝通或談判,雙方必須知道,對回饋的反應的決定權都在對方手上。
當然不乏有很多人好為人師,覺得自己的建議對方就要接受,甚至被反駁後還情緒使然,進而情緒勒索,對於這種人,遠離即可。
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3.開始放鬆控制
我認為這點確實必須放在前兩項之後。
很多人以為「自由」很好,但能讓自由效益最大化的狀態在於,懂得「自律」,多半優秀的人才都是懂得自律且正直的。
書中提到,在「自由」之前,Netflix會達到充份溝通,所謂「溝通」就是「奠定框架」,告知遊戲規則,讓這些人才們知道怎麼玩這場遊戲,把遊戲玩好,共好。
當然放鬆控制後有些成本可能會提高,但在人才懂得運用的狀況下,公司的整體效益是提升的,也就是收入更高。
這時候就是我很喜歡討論的觀念,你喜歡開源還是節流?
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更不用說Netflix為了吸引且留住人才,祭出「業界最高薪資」,這在第二部分會進行討論。
以上為第一部分小小心得,我個人不太喜歡幾個字的懶人包,很多就像是手沖咖啡一樣,水運的不好,只會打在表面,無法融合,更難萃出精華。
歡迎留言討論!
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🩲「就算沒有服裝規定,也不會有人裸體上班。」第一次聽到 Netflix 執行長 海斯汀 說這句話的時候,我就忍不住笑了出來。一家原本被百視達拒絕收購的公司,竟然竄升成全球最大的影音串流平台,甚至超越Google和Apple,成為求職者最嚮往的企業。他們到底是怎麼辦到的?
✍️閱讀心得 https://readingoutpost.com/no-rules-rules/
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【這本書在說什麼?】
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《零規則》的作者是Netflix創辦人暨執行長里德.海斯汀(Reed Hastings),他邀請INSEAD歐洲工商管理學院教授艾琳.梅爾(Erin Meyer)進入公司內部研究和訪談員工,兩人用對話的形式共同完成了這本書,帶我們一窺Netflix看似沒有流程管控的運作下,卻擁有不斷創新和快速反應的企業文化。
值得一提的是,這本書的寫作方法很特別。梅爾前往世界各國的Netflix據點,透過訪談員工和主管的方式,揭露第一手的訊息,讀起來令人感覺格外真實和身歷其境。整本書在員工的訪談、海斯汀的自述、梅爾的補充說明之間,精彩地切換,整本書給我的感覺,就像是一場走進Netflix公司的沉浸式體驗。
這本書除了寫作的方式很新穎之外,海斯汀大談自己的經營心法,也激發了我非常多的想像。相較於傳統常見的「規定與程序」管理方法,海斯汀展示了如何運用「自由與責任」帶領這家不斷成長的企業迎向充滿活力的未來。
我非常享受讀這本書時的體驗,看著海斯汀循序漸進地說明,如何將Netflix從傳統的管理模式,轉變成現在的創新管理模式。這篇文章我會記錄一些,這套看似在「混亂邊緣」運作的管理方法讓我耳目一新的地方,以及讀完這些方法之後,我反芻的想法和得到的啟發。
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【高人才密度的好處】
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海斯汀發現,平庸的人才會拖累團隊的前進,身旁充滿了武藝高超的同事,反而會讓工作充滿樂趣。研究也指出團隊裡「懶惰和消極的表現會傳染」,所以海斯汀傾向把高績效人才聚集在一起。他認為公司應該是一支「職業球隊」,而非「大家庭」。
為了追求卓越,教練會確保團隊內每個位置隨時都是最佳人選。
為了協助團隊求勝,球員會期待持續收到教練和隊友的誠實回饋,知道自己如何改進。
知道只有努力還不夠,還必須拿出表現。就算投入A級努力,但是只拿出B級成果,球隊會感謝他的付出,然後有禮貌地把他換下場,換上其他球員。
海斯汀認為許多以「大家庭」為口號的公司,很可能營造出一種表面和諧,結果員工私底下各自怨懟的情形。你的團隊裡,如果有同事在擺爛,你會希望老闆快點把他換掉?還是苦口婆心希望他總有一天改過向善?在職場打滾過的人可能更有感觸,在公司效率和勞方權利之間,總有著一道很曖昧又不能搓破的鴻溝。
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【給出業界最高的薪資】
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由於Netflix是一家以軟體開發為核心的公司,本質是影音串流平台的「演算法」,書中以軟體界著名的「搖滾巨星法則」來說明高績效人才的優勢。在一場實驗中,把9個實習程式設計師找來,請他們兩小時之內盡力完成一連串程式編碼和除錯任務。實驗結果顯示,表現最優秀的人比起最差的人,編碼速度快了二十倍,除錯速度快了二十五倍。
我在前年讀到Netflix退休人資長珮蒂.麥寇德的《給力:矽谷有史以來最重要文件 NETFLIX 維持創新動能的人才策略》這本書,他們一直鼓勵員工到別的公司面試,探詢自己最新的身價與業界行情。然後他們會用最快的速度,在他們被別人錄用之前先替他們加薪。他們認為「比起重新到外面找一個次等貨,留不住優秀人才的成本損失顯得更加巨大」。
因此,海斯汀願意給出業界最高的薪資,聘請那些最優秀的人,因為他們帶來的報酬遠高於薪水的增幅。當你的目標是經營一家「頂尖」的創意型企業,給予業界最高的薪水,看起來就是非常合理的事情。保持彈性、反應快速的文化特質,在這個薪資制度之下嶄露無遺。
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【特別的評等制度】
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Netflix的評等方式很特別,他們採取「留任測試」,主管需要思考一個問題:「團隊裡某人如果要辭職或跳槽到同業,我會極力挽留嗎?」如果你不會挽留,那麼就想辦法換一個更優秀的人。海斯汀希望每個員工都是「這個位置」上的「最適任人才」。
海斯汀認為「固定評等制度」是個很糟糕的制度,這種制度要求固定比例的員工要被評為優秀或墊底。這就像是你每一個新的年度踏進公司,就知道在年底,團隊裡一定得有人墊底。為了避免自己成為墊底的那一個,你會怎麼做?
對於像Netflix一樣的創業型產業而言,固定評等制度是扼殺團隊合作的殺手。雖然團隊號稱目標一致,但是總有人需要墊底,那誰還會想全心全力合作?這會讓員工把心思都放在與彼此競爭,而不是與其他公司競爭。如果團隊成員都是產業裡極為優秀的一群,這個制度無疑強迫某些人被犧牲。
採取「留任測試」帶來的好處是,員工需要擔心的是跟「自己」競爭,而不是跟同事競爭。員工如果對於公司來說不可或缺,展現出絕高的價值,就不必擔心團隊之間彼此拖後腿,每個人都是跟昨天的自己比較。Netflix選擇開除的,通常是那些在職位上真的不適任,以及聽到意見回饋,卻無法做出改善的人。
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【其他值得一提的事情】
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刪除休假規定、廢除差旅和費用規定。
海斯汀給予原則、廢除規定。在凡事都要思考「對Netflix帶來最大利益」的最高指導原則之下,他想信員工能夠判斷該做什麼事情。偶爾,也有投機取巧鑽漏洞的反例,之前有一位台灣員工挪用10萬美元公款做為私人旅遊之用,當然他馬上被開除了。但海斯汀仍堅持繼續廢除這些規定,因為他認為不該為了一顆老鼠屎,懲罰其他有判斷能力的優秀人才們。
提高本薪來獎勵員工,而非用分紅獎金。
績效獎金對固定的例行工作有幫助,對創意工作卻是負面的影響。「從事創意工作的時候,頭腦需要保有一定程度的自由。如果一部分的你聚焦於表現夠不夠好、能否拿到獎金,你的頭腦就很難進入充滿靈感與創新的開放認知空間。」
小聲慶祝勝利,大聲承認犯錯。
海斯汀鼓勵團隊成員和主管之間,誠實且善意地給予彼此回饋和建議,並且時常從錯誤中學習和反省。「成功時,靜靜帶過就好,或讓別人代替你提起。但犯錯時,反而要大聲清楚說出來,好讓其他人能藉機學習,從你的錯誤中受益。」
但是,在你大聲坦承錯之前。
海斯汀也提醒到:「已經充分展現能力且受到團隊愛戴的領導者,公開坦承錯誤能建立信任及鼓勵冒險。但是,若領導者的能力未經證明,或者不被信任,在你大聲坦承錯誤前,最好先建立他人對你能力的信任。」這把尺該如何拿捏?是我們自己需要思考的課題。
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【後記:園丁、藝術家、士兵】
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我讀完這本書開始反芻自己想法的時候,回想起今年讀過的另一本好書《高勝率創新》,書中談「領導人要當一個園丁,將組織中的藝術家(發明家)和士兵(執行者)彼此分離,卻又保持動態平衡。」這本書我認為是非常好的延伸讀物,完美補充了海斯汀沒有細談的另一個層面。
海斯汀雖然主要在講運用「自由與責任」來管理藝術家,但他也提醒到,如果你身處必須防範錯誤、注重生產品質的行業,「規定與程序」的管理方式仍然很重要。海斯汀在書中就舉例Netflix的網路基礎建設部門,採取的就是規定與程序的管理方式,因為你可不希望龐大的網路串流服務,三天兩頭就發生錯誤。
天下雜誌在2020年12月透過視訊會議獨家專訪海斯汀,談到創意工作和製造業的差異時,海斯汀說:「在製造業,你會希望零失誤。但在創意性工作上,你會希望有很多的失誤。」天下雜誌接著問他:「但若是製造型企業想要試著變得有創意呢?」他答道:「有些時候,一家製造型公司會分成兩半。他們可能有很多非常有創意的設計師,但他們也有實質的生產線,需要盡量避免任何失誤。那麼他們就會需要以不同的文化來運作。」
我認為,海斯汀肯定是一個厲害的園丁,帶領的剛好是一間藝術家比較多的公司。這本書帶給我的最大啟發,「自由與責任」和「規定與程序」兩者並不是全有或全無,也不是哪一個「比較好」,而是在不同情境和工作內容下,哪一個「比較適用」。厲害的領導人,是懂得什麼時候要一視同仁,什麼時候要因材施教的園丁。
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1、抽出「2本」《零規則》送給閱讀前哨站的粉絲們!有興趣的朋友請在底下「按讚留言」,「公開分享」本則動態參加抽獎。
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