【管理你的未來】誰是接班人?

彼得．杜拉克（Peter Drucker）曾指出：經理人的基本任務，除了平衡長短期的需要外，最重要的就是培養下一代的經理人。

歸納成功企業的四個慣性（inertia），極可能成為建構人才培育與傳承體系的障礙。


慣性1：忽視通才的重要

多數台灣企業的成功，源自以技術專業化掌握國際分工的機會，低成本與效率化營運是生存與勝出的要件，加上專業代工為主的營運模式，企業內的人才庫大半以技術面專才為主，經營管理的通才相對較少。人資單位對這類人才的培育，因為不熟悉與缺乏資源，幾乎棄守。

然而，培養具有開創新事業能力的高階經營人才，正是多數企業期望建立領導傳承的重點；因此，如何能夠將經營管理能力的培育機制導入企業中，是極為關鍵的挑戰。


慣性2：事業群的藩籬

許多成功的企業內部，都是採用相當分權的事業群架構，這樣的架構固然因明確的負責（accountability），有助於績效的管理，但是，高績效導向下的事業群架構卻容易造成人才移動的「玻璃牆」，對企業在人才培育的多元性與人才運用的靈活性上，卻會造成相當大的無形損失。

慣性3：N減1的結構

成本效率導向的經營思維，使得企業在管理人才的運用上，經常呈現「N減1」的結構（亦即十個鍋子、卻只有九個蓋子）。這樣的管理結構，固然可以拉撐（stretch）經理人的能耐，卻使得組織缺乏管理板凳深度（management bench depth），也因此壓縮了人才培育與領導傳承的場域與誘因。


慣性4：量化指標弱化管理行為

最後一項可能的慣性限制在於管理行為。許多成功企業多採取高績效導向的管理制度，為求管理上的便利性（management convenience），績效指標通常集中於可量化的項目，對於行為面的評估相對不重視；這樣的管理模式，不僅容易降低管理者輔導部屬行為的誘因，也將部屬過去的績效與未來的發展潛力幾乎劃上等號，相當不利於潛力人才的辨識與發展。

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