今晚行經台北市中山北路五段，發現「芳鄰」再現。（張哲生 攝）

還記得80年代在台灣曾經名噪一時的「芳鄰」連鎖餐廳嗎？芳鄰餐廳創立於1982年， 資本額為新台幣一億兩千萬元， 最早是與日本雲雀（Skylark）集團旗下的日本最大家庭式餐廳「Skylark」技術合作， 以販售牛排等西餐為主， 當時雲雀集團在日本約有2,500家連鎖餐廳，海外分店遍及美、加及泰、韓，該集團在1989年正式入股芳鄰，再引進資金及人才，但是仍由本地經營者管理。

標榜平價外食的芳鄰餐廳，其橘色身軀、桃紅翅膀、黃嘴黃腳的雲雀標誌曾是街頭最醒目的招牌，1988年與1989年是芳鄰的全盛時期，全台共有23家連鎖店，單店的月營業額可達新台幣250萬元，但是在1996年，芳鄰餐廳卻於短時間內陸續關掉了所有的營業據點，結束其短短14年的歷史。

當時芳鄰會突然退出台灣市場，主要是因為人事制度不夠完善，導致員工離職率高，再加上人才培訓的腳步趕不上展店速度所致，而店面租金上漲以及餐廳所訂定的價格無法反映經營成本也是原因。

家庭式連鎖餐廳的定位是介於美式速食店和高級西餐廳之間的餐飲店，講求家庭式的溫馨氣氛、親切的服務，與價位合理化，在美、日相當盛行。而台灣的芳鄰餐廳屬於偏向日式西餐的家庭餐廳，客層很廣，必須準備種類繁多的品項來滿足顧客，而過多的商品種類便會造成管理上的複雜，然而芳鄰除了平價以外，並無其他特色，因此在餐飲市場的激烈競爭下，其經營管理上的漏洞終於逼得芳鄰不得不撤下招牌、退出市場。

當時把資本額賠光之後，日本雲雀集團原打算就這樣退出台灣市場，但考慮到芳鄰品牌仍有一定的影響力，便決定改以 Skylark 的招牌賭一口氣，重整之後再度投入台灣市場！這回日本雲雀集團集資新台幣二億八千萬元，東山再起，並改由日方接管經營。

初期，Skylark 投入大筆資金做市調，發現新一代消費者懂得衡量商品價格與價值間的關係，而且很注重用餐情趣，而那時候台灣市場上好又平價的餐廳不多，於是 Skylark 決定以供應西式料理的主題式餐廳切入市場，其經營策略乃完全獨立於日本 Skylark 之外，和坊間的餐廳更是不同。

首先是商品定價，「替客人創造豐盛的價值感」是 Skylark 的企業經營理念，同業的定價是以成本加上想獲得的利潤，而 Skylark 則是從客人認為合理的價位反推，來思考該價位所能供應的餐點組合。

Skylark 每兩個月更換菜單，經由料理、桌巾、餐具等不同的搭配組合，再加上活動促銷，讓客人維持新鮮感，每次的成本少則50萬元，動輒百萬元，但卻為 Skylark 帶來了更為可觀的收益。

有了芳鄰的前車之鑑，Skylark 在展店上格外地謹慎，一直到1999年才開始有規模地進行展店計畫，而且為了節省成本，初期只找次級商圈裡月租金在新台幣20萬元以下、佔地約80坪的店面，Skylark 打算以價格、料理和服務，吸引顧客多走一點路。 加上 Skylark 採連鎖直營，透過大量進貨以降低食材單價，讓多家分店共同分擔促銷費用的優勢下，而這樣的安排的確讓 Skylark 省下不少成本。

至於連鎖餐飲業的命脈～中央廚房，Skylark 也有一套專業的流程，之前日本雲雀集團曾投資新台幣9,000萬元蓋了一座600坪的中央廚房，打算用來支援全台的芳鄰餐廳，後來才發現策略錯誤，於是這回便決定以耗資新台幣500萬元、佔地百坪的小規模中央廚房取代之，打算日後隨著展店區域擴大，再行增建新的中央廚房。

此外，Skylark 也雇用工讀生以降低人事費，至於如何避免高流動率，同時維持服務人員的素質， 全憑 Skylark 累積多年的經驗，而日本雲雀集團的經營 know-how，提供了 Skylark 在台擴展時的相關資源。於是，在總公司的全力支援下，Skylark 在台灣得以順利發展。

而不打算走加盟連鎖的 Skylark，是採用「社內加盟」的方式發展，Skylark 向來重視人才培訓工作，每個員工加入後，公司會用上三年的時間培訓，累積員工的管理經驗，如此一來，總公司的各項政策在店面營運之後，才能被充分落實。

1996年，Skylark 忠孝復興店開張，並在4年內迅速擴張， 到了2001年，在台北地區共有13家店，5年多來，Skylark 單店每日來客數已從100多人成長到350人，年營業額從第一年4家店的新台幣一億兩千萬元，到2010年成長為新台幣三億兩千萬元，其傲人的成績已成為餐飲界的範例。不過，大部分的消費者並不知道，其實 Skylark 是從芳鄰餐廳逐步轉型而來。

80年代的「芳鄰餐廳」菜單
（謝謝網友 W-Kang Wang 拍攝分享）

還記得80年代在台灣曾經名噪一時的「芳鄰」連鎖餐廳嗎？芳鄰餐廳創立於1982年， 資本額為新台幣一億兩千萬元， 最早是與日本雲雀（Skylark）集團旗下的日本最大家庭式餐廳「Skylark」技術合作， 以販售牛排等西餐為主， 當時雲雀集團在日本約有2,500家連鎖餐廳，海外分店遍及美、加及泰、韓，該集團在1989年正式入股芳鄰，再引進資金及人才，但是仍由本地經營者管理。

標榜平價外食的芳鄰餐廳，其橘色身軀、桃紅翅膀、黃嘴黃腳的雲雀標誌曾是街頭最醒目的招牌，1988年與1989年是芳鄰的全盛時期，全台共有23家連鎖店，單店的月營業額可達新台幣250萬元，但是在1996年，芳鄰餐廳卻於短時間內陸續關掉了所有的營業據點，結束其短短14年的歷史。

當時芳鄰會突然退出台灣市場，主要是因為人事制度不夠完善，導致員工離職率高，再加上人才培訓的腳步趕不上展店速度所致，而店面租金上漲以及餐廳所訂定的價格無法反映經營成本也是原因。

家庭式連鎖餐廳的定位是介於美式速食店和高級西餐廳之間的餐飲店，講求家庭式的溫馨氣氛、親切的服務，與價位合理化，在美、日相當盛行。而台灣的芳鄰餐廳屬於偏向日式西餐的家庭餐廳，客層很廣，必須準備種類繁多的品項來滿足顧客，而過多的商品種類便會造成管理上的複雜，然而芳鄰除了平價以外，並無其他特色，因此在餐飲市場的激烈競爭下，其經營管理上的漏洞終於逼得芳鄰不得不撤下招牌、退出市場。

當時把資本額賠光之後，日本雲雀集團原打算就這樣退出台灣市場，但考慮到芳鄰品牌仍有一定的影響力，便決定改以 Skylark 的招牌賭一口氣，重整之後再度投入台灣市場！這回日本雲雀集團集資新台幣二億八千萬元，東山再起，並改由日方接管經營。

初期，Skylark 投入大筆資金做市調，發現新一代消費者懂得衡量商品價格與價值間的關係，而且很注重用餐情趣，而那時候台灣市場上好又平價的餐廳不多，於是 Skylark 決定以供應西式料理的主題式餐廳切入市場，其經營策略乃完全獨立於日本 Skylark 之外，和坊間的餐廳更是不同。

首先是商品定價，「替客人創造豐盛的價值感」是 Skylark 的企業經營理念，同業的定價是以成本加上想獲得的利潤，而 Skylark 則是從客人認為合理的價位反推，來思考該價位所能供應的餐點組合。

Skylark 每兩個月更換菜單，經由料理、桌巾、餐具等不同的搭配組合，再加上活動促銷，讓客人維持新鮮感，每次的成本少則50萬元，動輒百萬元，但卻為 Skylark 帶來了更為可觀的收益。

有了芳鄰的前車之鑑，Skylark 在展店上格外地謹慎，一直到1999年才開始有規模地進行展店計畫，而且為了節省成本，初期只找次級商圈裡月租金在新台幣20萬元以下、佔地約80坪的店面，Skylark 打算以價格、料理和服務，吸引顧客多走一點路。 加上 Skylark 採連鎖直營，透過大量進貨以降低食材單價，讓多家分店共同分擔促銷費用的優勢下，而這樣的安排的確讓 Skylark 省下不少成本。

至於連鎖餐飲業的命脈～中央廚房，Skylark 也有一套專業的流程，之前日本雲雀集團曾投資新台幣9,000萬元蓋了一座600坪的中央廚房，打算用來支援全台的芳鄰餐廳，後來才發現策略錯誤，於是這回便決定以耗資新台幣500萬元、佔地百坪的小規模中央廚房取代之，打算日後隨著展店區域擴大，再行增建新的中央廚房。

此外，Skylark 也雇用工讀生以降低人事費，至於如何避免高流動率，同時維持服務人員的素質， 全憑 Skylark 累積多年的經驗，而日本雲雀集團的經營 know-how，提供了 Skylark 在台擴展時的相關資源。於是，在總公司的全力支援下，Skylark 在台灣得以順利發展。

而不打算走加盟連鎖的 Skylark，是採用「社內加盟」的方式發展，Skylark 向來重視人才培訓工作，每個員工加入後，公司會用上三年的時間培訓，累積員工的管理經驗，如此一來，總公司的各項政策在店面營運之後，才能被充分落實。

1996年，Skylark 忠孝復興店開張，並在4年內迅速擴張， 到了2001年，在台北地區共有13家店，5年多來，Skylark 單店每日來客數已從100多人成長到350人，年營業額從第一年4家店的新台幣一億兩千萬元，到2010年成長為新台幣三億兩千萬元，其傲人的成績已成為餐飲界的範例。不過，大部分的消費者並不知道，其實 Skylark 是從芳鄰餐廳逐步轉型而來。