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[爆卦]無實體店面營業項目是什麼？優點缺點精華區懶人包

雖然這篇無實體店面營業項目鄉民發文沒有被收入到精華區：在無實體店面營業項目這個話題中，我們另外找到其它相關的精選爆讚文章

在 無實體店面營業項目產品中有18篇Facebook貼文，粉絲數超過6萬的網紅JC 財經觀點，也在其Facebook貼文中提到， GameStop(GME)才是真正的價值投資？多空雙方戰出一個合理價！ 完整內容也可以收聽我的Podcast https://link.chtbl.com/E5xrHYSS GME這件事情被塑造成散戶與機構的對抗，聽起來會更具震撼力與故事性，自2008年以來仇視機構的負面情緒被瞬間釋放，放空機構...

　同時也有3部Youtube影片，追蹤數超過29萬的網紅35線上賞屋，也在其Youtube影片中提到，因為疫情期間都在家裡， 為了響應 #好家在我在家 活動 就在家煮個樸實無華的「老四川雙味鴛鴦鍋」 犒賞辛苦對抗疫情的自己吧！ 先來位移一下家具，才能好好吃火鍋~ #好家在我在家 #老四川雙味鴛鴦鍋 #居家空間 ↓↓↓🌟加入【VIP會員頻道】收看更多精彩內容吧🌟！↓↓↓ https://www.y...

「無實體店面營業項目」的推薦目錄

無實體店面營業項目 在 YEH 小葉 ⁂ 新竹 美食旅遊頻道 Instagram 的最佳解答

2021-09-24 02:41:25

𝒎𝒆𝒏𝒊𝒕𝒕𝒆美麗特美學 #開幕活動 小葉長期皮膚管理的工作室開店了😭🎉 好東西不能私藏，一定要把好康分享給大家 Menitte原是工作室長達多年 當初會認識Menitte是小戴姊姊介紹 她自己在這邊持續保養多年 當時的我膚況不太好，正好想找人救救我的臉 我的膚質毛孔屬於閉鎖式，不適合自己處理 從來...

無實體店面營業項目 在 台中美食 熊胖の。妃常生活。? Instagram 的最佳解答

2020-05-03 22:36:56

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無實體店面營業項目 在 台中美食 熊胖の。妃常生活。? Instagram 的最佳貼文

2020-05-03 22:37:09

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  • JC 財經觀點

    無實體店面營業項目 在 JC 財經觀點 Facebook 的最佳解答

    2021-02-01 11:49:01
    有 1,137 人按讚

    GameStop(GME)才是真正的價值投資？多空雙方戰出一個合理價！

    完整內容也可以收聽我的Podcast
    https://link.chtbl.com/E5xrHYSS

    GME這件事情被塑造成散戶與機構的對抗，聽起來會更具震撼力與故事性，自2008年以來仇視機構的負面情緒被瞬間釋放，放空機構本來一直以來就不受到市場歡迎，在這次的聖戰中蒙受巨大損失。

    紐約大學財金系教授Damodaran也寫了一篇文章來討論這件事情，從價值投資大師的角度怎麼來看這件事情，我認為把這件事更合理化，也有更深一層的思考。

    Reddit上的看多GME的名人JeffAmazon認為，在一年前看空GME的人是有根據的，但是現狀已經扭轉

    GME的銷售額從2011財年的95億美元下降到2019財年的64億美元。淨利從2011財年的3.39億美元下降到2019財年的4.7億美元的虧損，做空者並不是只是為了做空而做空，而是真的看壞了公司的基本面。。

    但是，在過去的12個月中，GME已證明公司不會破產。 GME的資產負債表上每股現金價值超過12美元，淨現金價值超過每股5美元，還利用自由現金流來償還還清了1.25億美元的債務，表示公司致力於改善體質，又加上對新管理層未來的樂觀預期，可推升股價上漲。

    JeffAmazon認為GME股票的目標價格應是$ 420，因為他把它對應到現在市場上高估值的科技股（軟體股），用軟體股估值指標PS來進行比較，目前GME的PS約為4倍，而像NVDA為22，TSLA為20，CHWY為5倍左右。

    但是要直接把GME未來轉型成功的估值直接冠上去，而不去考慮中間需花費的時間與成本，我認為也是有些不合理。往下比去觀察受到疫情影響嚴重的實體零售商，百思買Bestbuy(BBY)或Nordstrom(JWN)這類的百貨商場，PS的皆低於1倍。

    所以目前的狀況下，已經跳脫基本面的範疇，散戶群起買入GME的股票，背後其他支撐買盤的大資金是我們沒有辦法去深入瞭解的，可以觀察到的就是需求湧入，除了現股以外，還有大量的選擇權交易，造市商為買權進行避險必須買入近乎等量的股數，成交量極大讓GME的股價一路攀升到每股325美元的水準。

    Damodaran計算出GME的合理估值約為每股47美元左右。

    對GameStop的賣空者興趣首先在2019年開始上升，然後在2020年因疫情問題加重2019年公司關閉相當多店面與對抗破產傳言，到2020年疫情重創營收，更加重公司問題，放空者對於GME同樣帶有合理的推斷。

    Damodaran計算出GME的合理估值約為每股47美元左右。這個估值是怎麼算出來的，Damodaran同樣認為GME的營收在2021年會有好轉，營收成長率為15%，營業利潤率也會從原本的虧損提高到2%。扭虧為盈對夕陽股的來原本就是值得激勵股價的事情，若給未來十年同樣2-3%的營收成長率，並預期因為線上營收的收入讓公司可持續改善獲利能力，是支撐股價持續上漲的關鍵。

    47塊相比於目前的股價325美元，差距依舊相當大。我認為是絕對可以判定目前的股價估值是遠遠超過合理的估值，就如同我之前所說，一家公司的股價不能只看基本面，更多時候是供需、市場的情緒所帶動，但什麼時候這樣的情緒會開始趨於和緩沒有人能夠預測。

    那這個市場內涵的情緒性因素是什麼？

    這也是Damodaran在文章中提出最精采的討論。第一個就是對於專家的信任崩解。過去我們對於專家的信任，包括經濟學家、財金專家與政府機構，認為專家是與一般投資人戰在同一陣線，找到市場上不公平之處來予以導正。結果在在證明了當災難來臨時

    群眾智慧賦予的權利愈來愈大，大數據的興起讓我們獲得資訊的門檻降低，流通速度加快，我們不需要再以賴專家給予的意見，從網路論壇、點評網站與各類社交軟體，更多時候可以從同儕之間尋求更好的方法。

    愈來愈多極具爭議性的話題是沒有辦法獲得真正的結論，兩邊各有支持者，擁有堅強的論證，在投資上Tesla和比特幣是最好的例子。而這次的GME又何嘗不是如此。把對於某件事物的擁護轉變為堅定不移的信念，形成更大的群體效應。

    GME的多空雙方分成兩派，同樣認為自己所擁護的立場才是正確的。對於一個價值投資者來說，如果你堅定持有自己的信念，面對這樣的狀況是相當好做出選擇的，投入資金或是不投入資金不會是問題。

    以Damodaran來說，當價格與價值之間的差異過大時，就是選擇不投資。而避險基金與散戶投資人當前在做的事情，也已經超越基本面的範疇。Damodaran在過去也並不支持避險基金的作法，透過收取高額的費用來獲利，但並未為維護投資人的權益。

    但投資人是否也思考當你將資金放入到像GME或AMC這樣的公司中，這些公司是否藉由這些資金真正的轉變了他們的基本面，可以讓你的資金變成真正的投資，而不是投機。

    我認為避險基金確實有其詬病之處，但這些避險基金否真正有存在的必要，難道滅了一個做空的HedgeFund之後，這個市場就會變得更好？反過來說某種程度上做空機構也像是商業警察，在市場上搜尋犯罪跡象。

    如果沒有做空者，很多舞弊的公司與殭屍企業沒辦法被淘汰，反而造成資源的浪費。蠻建議大家可以看兩本書，第一本是智富出版的《失敗學：那些殭屍企業教我的事情》（心得連結），作者史考特·費倫原本就是一位放空的避險基金經理人，他的專長是辨識出所謂的殭屍企業－也就是走向破產，而且股價會歸零的公司。但是在2009年之後，投資環境的改變讓這樣的模式風險提高。事實上，費倫的投資組合中，做多的標的已經比做多的還要多，獲利也更豐厚。

    另外一本則是大牌出版的《這才是價值投資》（心得連結），在後半部討論放空時，提到很多投資人認為放空股票是一種罪惡的行為，但是一個自由的市場中，有人因為看好企業的展望而買進股票，當然也有人因為看壞企業的發展而賣出。

    一個好的放空機會，通常是在股價高估、基本面惡化與公司資本紀律不佳的狀況下產生。

    基本面惡化與公司的獲利能力來觀察，而資本紀律不佳則與管理層有很大的關係，公司的資本是否配置在具有效率，能提高生產力的地方，而不是隨意揮霍投資在績效不佳的項目上，更嚴重的是公司做假帳，虛增盈餘來掩蓋基本面惡化的問題。

    也就是說想要做空，這些空頭反是「最注重基本面」的分析師，因為他們的下檔(虧損)無限。也就是說，股票價格最多就是跌到零，但是上漲沒有受到限制。而以長期來看，整體股市上漲的時間也比下跌的時間多，若沒有十足的把握，空頭所承受的風險是相對大的。

    上面因素結合起來，就是強大的放空基礎，即便投資人不進行放空的行為，也應該離這類標的遠遠的，不碰為上。而以我本身的做空經驗來說，在牛市中做空價格高估的股票較難，因為很難與大趨勢對抗。但是樹不可能漲到天上去，如果牛市即將反轉，沒有基本面支撐的公司一定最先受到影響，下跌的幅度也較為劇烈，這時就是放空的最好時機。

    那從另一個角度來思考，這些放空投資機構也給了市場對好公司錯價的機會，如果今天真的是好公司，自然有足夠的能力的對抗不實的指控，短期的股價波動給投資人進場的機會，讓你可以跟著公司未來的成長一起獲利，如果真的是一家空有外表沒有內涵的公司，用市場機制來淘汰他們，也不失為一件好事。

    商場或是投資都是一樣，市場變化的太快，創新動能推升經濟成長，但也需要有汰弱留強的機制，若是我們一味的去保護弱者，反而阻礙了社會的進步。從不同的角度去思考一件事情發生的原因，中間是那些人去主導事情的進展，以及推敲出可能發生的結果，用這樣的方式去思考，也會讓我們在未來面對類似的事情時，更有能力來應變不確定性。

  • 李忠孝

    無實體店面營業項目 在 李忠孝 Facebook 的最佳貼文

    2020-07-04 11:42:43
    有 97 人按讚


    2020年第一季，全家獲利、營收、盈餘創新高；但統一反而衰退。

    去年有一篇行銷人寫的文章談全家做跨店寄杯是錯的，統一才是對的。【小7或許是對的，全家才應該回頭檢討咖啡寄杯】朋友轉連結給我，一笑置之。
    https://www.storm.mg/article/1512572

    。。。

    當時我是這樣回答的(現在有再稍作潤飾)：

    全家便利商店的單店年營額是 7-11 的一半不到。(這是2019年當時的資料)

    什麼概念？小7可能佔據較多的區域獨佔市場：比方說高鐵沿線車站的便利商店標案，比方說國道高速公路，或是特定道路上/區域裡唯一的便利商店。
    .
    這是先行者優勢。
    .
    選點的好壞都會影響平均店年營業額。在選點展店這方面，統一的能力至少是全家的兩倍以上。
    .
    這真的是先行者優勢，全家只能接受現實。
    .
    .
    但是全家殺APP咖啡寄杯的目的可能是什麼？我認為是搶客源、搶潛在的單。
    .
    兩年前我們(指的是我和我朋友)都不會走進全家拿咖啡，也不會因此順道帶麵包、茶葉蛋。
    .
    因此，咖啡寄杯的概念，是帶路雞。重點不是算咖啡本身的毛利，而是算整體的營業額、來客量、均消有沒有提升。
    .
    再來，寄杯儲值這條帳，一向不是算毛利啊。
    .
    經濟學裡面都會教到，儲值最大的效益在「預收現金」，你的公司平白無故增加幾億的預收現金，然後平均在未來的兩個月內實現給客戶；假設每個月增加的儲值跟實現的杯數相同，那它的帳戶就是永遠多了幾億的流動現金。
    .
    這麼多的流動現金多好用！
    .
    如果持續加大力道，讓更多人預付，讓儲值杯數大於實現杯數，那帳上額外增加的流動現金會持續增加。企業可以運用的籌碼更多，比方說加大對上游的投資、併購、增加非預期的商業模式實驗。
    .
    最後，要評論全家此舉的價值，應該看過去至今連續幾年的財報有沒有正增長，而不是同年與小7比較。
    .
    企業的所有行為，都是在跟過去的自己比較，而且是用整體進行比較。整體而言，現在跟過去相較來說有沒有比較好？營業額有沒有提高？毛利有沒有提高？EPS有沒有提高？股價有沒有提高？
    .
    所以，原文的論述基礎，有根本上的錯誤。
    .
    .
    對全家來說，我認為他們的命題是「如何在 7-11 幾乎壟斷式的壓力下找到長大的空間」。
    .
    幹這真他媽超難。
    .
    對全家來說，人家單店營收是兩倍耶！這意味著「人流X平均每單」都大贏全家。假設，平均每單的消費額一致，那 7-11 每間店的平均人流就是全家的兩倍！這個受限於展店選點的現實，全家要突破根本不可能。
    .
    所以全家才必需繞道，從手機這個入口，用一個APP切入，展開搶人大戰。
    .
    https://histock.tw/stock/financial.aspx?no=5903&st=4
    .
    從上面的圖表可以看到，全家每年營業額、毛利、稅後淨利都是逐年提高的。這代表他們的創新策略，可以在 7-11 強大的展店能量下突圍。
    .
    (以下是今年增加的內容)
    .
    若拿今年全家2020Q1 與2019Q1同期比較，你會發現營收和毛利都增加！
    .
    但2020年第一季因為疫情，人們減少外出，到店人流一定是全面大幅下降。因此 便利商店業 顯示巨幅衰退毫不意外，對股東也很好交待(反正大家都很差)。
    .
    但 全家不減反增，表示之前的零售通路複合電商的轉型策略完全正確。這會給 小7 空前且巨大的壓力。
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    而全家在 2020Q1 的好成績，更顯示出全家用「咖啡寄杯跨店領取」練出來的內功可以發揮的綜合效益有多大。
    .
    為什麼說這是練內功？以下依問題依我認為的難度列舉：
    .
    1．克服跨店拆帳問題。
    2．培養用戶使用APP習慣。
    3．準備串接衍生金融服務：FamiPay支付、零錢包。
    4．培養與訓練加盟主及其員工。
    5．訓練內部的電商團隊。

    。。。

    1．克服跨店拆帳問題。

    A店買多杯(收費)，總部(APP)登記寄杯數量，B店領取(支出)。

    登記寄杯的行為，算是預售，會計科目是「預收貨款」屬於負債，在國際會計準則 IFRS 15上，已經被改為「合約負債」，意思是「企業欠客戶咖啡」，只有在交貨後才能認列為收入。

    這裡面的三方在會計上的拆帳與認列，我光用想的就頭皮發麻，更不用講APP操作與店面POS機的界面、總部雲端、會計認列的多方同步。

    小7一直採用「A店買/A店換」，而且寄杯的憑證是登錄在那張薄薄的銷貨明細上，擺明是不想克服這個複雜的金流，把「欠貨」的責任丟給消費者和加盟主。我個人光是「搞丟明細 + 懶得再回去換」的寄杯明細就不知道平白貢獻幾杯營業額！
    .
    2．培養用戶使用APP習慣。

    便利商店賣的是「#走出門 就能買/付/取」的便利。這個商業模式的利基是建立在「便利/快速的實體消費情境上」。

    要把這群「習慣用實體互動的客戶」引導到電商，是極其困難的。它需要很長一段時間的 #用戶訓練。

    要讓他的客戶習慣新的流程，需要有強大的誘因之外，還需要有量體極大(或是幾乎是剛需)的消費品項。

    誘因當然是大量的折扣；但是折扣會損害毛利，因此必需先聚焦毛利高的單一品項。

    咖啡自然是首選。

    咖啡對於某些人來說是剛需(比如像我，一天不喝會不開心)，銷售的量體大(比如像我，一天至少一杯)，成本低毛利高(豆子、紙杯、蓋子、咖啡機稼動率越高攤提越低)。

    因此從「買大量咖啡」開炲，訓練用戶習慣開APP、習慣用APP預購、習慣開APP兌換，最後達成「提高APP的開啟頻率、拉長APP的開啟時間(找預售商品)」的預期目標。

    一個企業讓一個新的APP長期佔據消費者的時間和開啟率，是極困難、也需要時間的門檻。

    更不消說，2016年迄今，全家的會員數量已經到達1300萬之譜，人口覆蓋率已經超過 50%。再加上使用習慣的培養，這是非常驚人的成績。
    .
    3．準備串接衍生金融服務：FamiPay支付、零錢包

    電商，真正的金礦在「金流」。FamiPay比較好理解，我想談專注談「零錢包」。

    馬雲光是用支付寶的「餘額」就搞了個新的消費者投資理財工具「餘額寶」。原因是消費者透過支付寶的儲值與消費，讓支付寶帳上的「餘額」總值一直是數億人民幣。

    以台灣來說，一個會員在全家有10元的餘額，若1300萬會員打對折以700萬帳號計算，就有7000萬元的零錢放在全家！

    想像一下，這麼大量的帳上現金(都算是合約負債)、和養成習慣的消費模式，會創造多大的金流？這麼龐大的金流，就像是你創造了一條大河流，光是水流過去的力量就足以發電。

    以我個人為例，我每買30杯大美式，一方面為全家固定一個月提供1000元現金；二方面，我帶著杯子兌換的退款3元，儲存在全家零錢包，又再次成為全家的預收貨款，可以透過跨店消費再次促進店家提貨率之外，這些零錢也再次加入全家的金錢之河。

    而習慣了APP，習慣了「線上+線下混合消費」的消費者越多，才能啟動這條金錢之河，綜效越大。
    .
    4．培養與訓練加盟主及其員工。

    數位轉型最麻煩的問題是「企業習慣與員工慣性」。

    轉型最需要的是 #有感，最具體的做法是縮短「行為改變」與「實現成就」的週期。最好是我一改，今天的營業額就提高了，我就有成就感，明天就能繼續改。

    這樣櫃台的員工有信心，加盟主就有信心，才會願意繼續加強改變，後面更多的APP銷售才推得動。金錢之河就會越大、越寬。
    .
    5．訓練內部的O2O電商團隊。

    APP只是工具，重點是用APP做什麼。

    全家的APP，除了上述功能，還負責行銷活動，要有文案、圖片設計；還要規劃O2O(app到店面)的促銷活動；整合店面的POS界面、與總部的ERP；要實現即時的全島店面與全APP的金流與銷貨管理…

    這些都是極其複雜、成本極高、要每天優化服務流程的硬功夫！！！要蹲馬步、下苦功、花大錢！！！

    我拿 iRent 為作為比較。

    iRent 是和泰下的漂亮的棋，作為拒絕買車族，我是他們重度用戶。

    #但我現在超期待有第二家出來，#用更好的服務把_iRent_幹掉！

    和泰到現在還是不肯花大錢強化他們的電商團隊。

    頻繁的伺服器故障、車機連線故障、緩慢的連線反應時間、雞肋醜陋的APP介面、低落的APP更新頻率、連不同手機的版本都沒有照顧好……，再再顯示和泰還是沒有意識到 iRent 應該是一間科技公司，完全還是一間「汽車生產商」的傳統思維 。

    。。。

    相較於 和泰的數位弱智、統一的數位顢憨，全家在數位轉型的投入和努力，力搏大哥的拼勁就顯得非常可貴。

    。。。

    6/26 後記

    有網友補充全家拿到台鐵標案，以此說明全家並非全無選點展店優勢。但我認為這樣讀訊息太片面，我補充新聞消息如下：

    2019年6月，全家便利商店發布重大消息，表示已拿下台鐵局開出的標案，從統一超商（7-ELEVEN）手上搶下25個車站、共32個據點的超商經營權。這也是2003年台鐵局釋出商業空間招標以來，首次更換廠商。

    #小7佔據台鐵32個超商經營權長達16年

    以台鐵這種僵化的組織，他們的標案通常是發給Credit最好的投標廠商，以確保不會出問題被噹。所以當然只會給小7。

    但2019年會有所改變，肯定是全家的實力在台鐵來說已經可以跟 7-11 一拼高下。拿下台鐵這是全家長期努力拼搏厚植實力的成果，絕不會只是權利金比較高或是回饋項目寫比較多就能拿下來。

  • Z9 的看板

    無實體店面營業項目 在 Z9 的看板 Facebook 的最佳解答

    2020-06-26 11:43:20
    有 307 人按讚


    2020年第一季，全家獲利、營收、盈餘創新高；但統一反而衰退。

    去年有一篇行銷人寫的文章談全家做跨店寄杯是錯的，統一才是對的。【小7或許是對的，全家才應該回頭檢討咖啡寄杯】朋友轉連結給我，一笑置之。
    https://www.storm.mg/article/1512572

    。。。

    當時我是這樣回答的(現在有再稍作潤飾)：

    全家便利商店的單店年營額是 7-11 的一半不到。(這是2019年當時的資料)

    什麼概念？小7可能佔據較多的區域獨佔市場：比方說高鐵沿線車站的便利商店標案，比方說國道高速公路，或是特定道路上/區域裡唯一的便利商店。
    .
    這是先行者優勢。
    .
    選點的好壞都會影響平均店年營業額。在選點展店這方面，統一的能力至少是全家的兩倍以上。
    .
    這真的是先行者優勢，全家只能接受現實。
    .
    .
    但是全家殺APP咖啡寄杯的目的可能是什麼？我認為是搶客源、搶潛在的單。
    .
    兩年前我們(指的是我和我朋友)都不會走進全家拿咖啡，也不會因此順道帶麵包、茶葉蛋。
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    因此，咖啡寄杯的概念，是帶路雞。重點不是算咖啡本身的毛利，而是算整體的營業額、來客量、均消有沒有提升。
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    再來，寄杯儲值這條帳，一向不是算毛利啊。
    .
    經濟學裡面都會教到，儲值最大的效益在「預收現金」，你的公司平白無故增加幾億的預收現金，然後平均在未來的兩個月內實現給客戶；假設每個月增加的儲值跟實現的杯數相同，那它的帳戶就是永遠多了幾億的流動現金。
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    這麼多的流動現金多好用！
    .
    如果持續加大力道，讓更多人預付，讓儲值杯數大於實現杯數，那帳上額外增加的流動現金會持續增加。企業可以運用的籌碼更多，比方說加大對上游的投資、併購、增加非預期的商業模式實驗。
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    最後，要評論全家此舉的價值，應該看過去至今連續幾年的財報有沒有正增長，而不是同年與小7比較。
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    企業的所有行為，都是在跟過去的自己比較，而且是用整體進行比較。整體而言，現在跟過去相較來說有沒有比較好？營業額有沒有提高？毛利有沒有提高？EPS有沒有提高？股價有沒有提高？
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    所以，原文的論述基礎，有根本上的錯誤。
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    對全家來說，我認為他們的命題是「如何在 7-11 幾乎壟斷式的壓力下找到長大的空間」。
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    幹這真他媽超難。
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    對全家來說，人家單店營收是兩倍耶！這意味著「人流X平均每單」都大贏全家。假設，平均每單的消費額一致，那 7-11 每間店的平均人流就是全家的兩倍！這個受限於展店選點的現實，全家要突破根本不可能。
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    所以全家才必需繞道，從手機這個入口，用一個APP切入，展開搶人大戰。
    .
    https://histock.tw/stock/financial.aspx?no=5903&st=4
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    從上面的圖表可以看到，全家每年營業額、毛利、稅後淨利都是逐年提高的。這代表他們的創新策略，可以在 7-11 強大的展店能量下突圍。
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    (以下是今年增加的內容)
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    若拿今年全家2020Q1 與2019Q1同期比較，你會發現營收和毛利都增加！
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    但2020年第一季因為疫情，人們減少外出，到店人流一定是全面大幅下降。因此 便利商店業 顯示巨幅衰退毫不意外，對股東也很好交待(反正大家都很差)。
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    但 全家不減反增，表示之前的零售通路複合電商的轉型策略完全正確。這會給 小7 空前且巨大的壓力。
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    而全家在 2020Q1 的好成績，更顯示出全家用「咖啡寄杯跨店領取」練出來的內功可以發揮的綜合效益有多大。
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    為什麼說這是練內功？以下依問題依我認為的難度列舉：
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    1．克服跨店拆帳問題。
    2．培養用戶使用APP習慣。
    3．準備串接衍生金融服務：FamiPay支付、零錢包。
    4．培養與訓練加盟主及其員工。
    5．訓練內部的電商團隊。

    。。。

    1．克服跨店拆帳問題。

    A店買多杯(收費)，總部(APP)登記寄杯數量，B店領取(支出)。

    登記寄杯的行為，算是預售，會計科目是「預收貨款」屬於負債，在國際會計準則 IFRS 15上，已經被改為「合約負債」，意思是「企業欠客戶咖啡」，只有在交貨後才能認列為收入。

    這裡面的三方在會計上的拆帳與認列，我光用想的就頭皮發麻，更不用講APP操作與店面POS機的界面、總部雲端、會計認列的多方同步。

    小7一直採用「A店買/A店換」，而且寄杯的憑證是登錄在那張薄薄的銷貨明細上，擺明是不想克服這個複雜的金流，把「欠貨」的責任丟給消費者和加盟主。我個人光是「搞丟明細 + 懶得再回去換」的寄杯明細就不知道平白貢獻幾杯營業額！
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    2．培養用戶使用APP習慣。

    便利商店賣的是「#走出門 就能買/付/取」的便利。這個商業模式的利基是建立在「便利/快速的實體消費情境上」。

    要把這群「習慣用實體互動的客戶」引導到電商，是極其困難的。它需要很長一段時間的 #用戶訓練。

    要讓他的客戶習慣新的流程，需要有強大的誘因之外，還需要有量體極大(或是幾乎是剛需)的消費品項。

    誘因當然是大量的折扣；但是折扣會損害毛利，因此必需先聚焦毛利高的單一品項。

    咖啡自然是首選。

    咖啡對於某些人來說是剛需(比如像我，一天不喝會不開心)，銷售的量體大(比如像我，一天至少一杯)，成本低毛利高(豆子、紙杯、蓋子、咖啡機稼動率越高攤提越低)。

    因此從「買大量咖啡」開炲，訓練用戶習慣開APP、習慣用APP預購、習慣開APP兌換，最後達成「提高APP的開啟頻率、拉長APP的開啟時間(找預售商品)」的預期目標。

    一個企業讓一個新的APP長期佔據消費者的時間和開啟率，是極困難、也需要時間的門檻。

    更不消說，2016年迄今，全家的會員數量已經到達1300萬之譜，人口覆蓋率已經超過 50%。再加上使用習慣的培養，這是非常驚人的成績。
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    3．準備串接衍生金融服務：FamiPay支付、零錢包

    電商，真正的金礦在「金流」。FamiPay比較好理解，我想談專注談「零錢包」。

    馬雲光是用支付寶的「餘額」就搞了個新的消費者投資理財工具「餘額寶」。原因是消費者透過支付寶的儲值與消費，讓支付寶帳上的「餘額」總值一直是數億人民幣。

    以台灣來說，一個會員在全家有10元的餘額，若1300萬會員打對折以700萬帳號計算，就有7000萬元的零錢放在全家！

    想像一下，這麼大量的帳上現金(都算是合約負債)、和養成習慣的消費模式，會創造多大的金流？這麼龐大的金流，就像是你創造了一條大河流，光是水流過去的力量就足以發電。

    以我個人為例，我每買30杯大美式，一方面為全家固定一個月提供1000元現金；二方面，我帶著杯子兌換的退款3元，儲存在全家零錢包，又再次成為全家的預收貨款，可以透過跨店消費再次促進店家提貨率之外，這些零錢也再次加入全家的金錢之河。

    而習慣了APP，習慣了「線上+線下混合消費」的消費者越多，才能啟動這條金錢之河，綜效越大。
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    4．培養與訓練加盟主及其員工。

    數位轉型最麻煩的問題是「企業習慣與員工慣性」。

    轉型最需要的是 #有感，最具體的做法是縮短「行為改變」與「實現成就」的週期。最好是我一改，今天的營業額就提高了，我就有成就感，明天就能繼續改。

    這樣櫃台的員工有信心，加盟主就有信心，才會願意繼續加強改變，後面更多的APP銷售才推得動。金錢之河就會越大、越寬。
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    5．訓練內部的O2O電商團隊。

    APP只是工具，重點是用APP做什麼。

    全家的APP，除了上述功能，還負責行銷活動，要有文案、圖片設計；還要規劃O2O(app到店面)的促銷活動；整合店面的POS界面、與總部的ERP；要實現即時的全島店面與全APP的金流與銷貨管理…

    這些都是極其複雜、成本極高、要每天優化服務流程的硬功夫！！！要蹲馬步、下苦功、花大錢！！！

    我拿 iRent 為作為比較。

    iRent 是和泰下的漂亮的棋，作為拒絕買車族，我是他們重度用戶。

    #但我現在超期待有第二家出來，#用更好的服務把_iRent_幹掉！

    和泰到現在還是不肯花大錢強化他們的電商團隊。

    頻繁的伺服器故障、車機連線故障、緩慢的連線反應時間、雞肋醜陋的APP介面、低落的APP更新頻率、連不同手機的版本都沒有照顧好……，再再顯示和泰還是沒有意識到 iRent 應該一間科技公司，完全還是一間「汽車生產商」的傳統思維 。

    。。。

    相較於 和泰的數位弱智、統一的數位顢憨，全家在數位轉型的投入和努力，力搏大哥的拼勁就顯得非常可貴。

    。。。

    6/26 後記

    有網友補充全家拿到台鐵標案，以此說明全家並非全無選點展店優勢。但我認為這樣讀訊息太片面，我補充新聞消息如下：

    2019年6月，全家便利商店發布重大消息，表示已拿下台鐵局開出的標案，從統一超商（7-ELEVEN）手上搶下25個車站、共32個據點的超商經營權。這也是2003年台鐵局釋出商業空間招標以來，首次更換廠商。

    #小7佔據台鐵32個超商經營權長達16年

    以台鐵這種僵化的組織，他們的標案通常是發給Credit最好的投標廠商，以確保不會出問題被噹。所以當然只會給小7。

    但2019年會有所改變，肯定是全家的實力在台鐵來說已經可以跟 7-11 一拼高下。拿下台鐵這是全家長期努力拼搏厚植實力的成果，絕不會只是權利金比較高或是回饋項目寫比較多就能拿下來。

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