#哈佛商業評論 專訪
　
【管理學潛移默化，成就杜書伍通路帝國】
　　
1970年代初識管理學，杜書伍就深受吸引，更成為他日後打造聯強集團的軟實力基礎。然而，工程師出生的杜書伍，為何選擇通路一行？又如何帶領企業走向市值成長1,052億元的榮光之路？
　
　　1970年，聯強總裁杜書伍成為大學新鮮人，進入國立交通大學（現為國立陽明交通大學）計算與控制工程系就讀。五十年後，他成為交大在台復校後的第八十位名譽博士。
　
　　今年1月25日交大舉辦的頒授典禮上，雖因疫情，並未廣邀貴賓，但仍聚集了多位產業界大佬，包括聯華神通集團董事長苗豐強、宏碁集團創辦人施振榮、光寶集團前總裁林行憲、聯電榮譽副董事長宣明智等人親往，見證光榮時刻。
　
　　近幾個月來，杜書伍可說「喜事連連」。在交大頒發名譽博士前兩個月，2020年10月27日，他才與台積電董事長劉德音、總裁魏哲家等共七人，獲頒第九屆工研院院士。
　
　　而稍早之前，在《哈佛商業評論》全球繁體中文版10月號發布「台灣CEO 100強」評比，杜書伍榮獲第四名，於10月8日才剛參加贈獎典禮。
　
　　三個月內連得三大殊榮，讓他的團隊也忙得不可開交，開玩笑說，「短期內應該不要再得了吧。」
　
　　在《哈佛商業評論》台灣CEO評比中，杜書伍擔任聯強國際領導人期間，繳出3924％的總股東報酬率及市值成長1,052億元的傲人成績。此項評比進行三屆以來，杜書伍每屆上榜，且全在十名內，經營功力可見一斑。
　
　　在領取名譽博士時，杜書伍以幽默且感性的口吻表示，這個博士，他念了五十年。事實上，在大學時期，杜書伍就展現不同於一般科技人的遠見和企圖心。
　
#管理素養為成功奠基
　
　　1970年代，國內資訊科技還在萌芽，一部電腦主機價值上百萬美元，可望而不可及，全台灣電腦數量更是屈指可數。「那時很怕畢業後找不到工作，」杜書伍笑說。他不斷思考，如何補強未來職涯發展能力？
　
　　隔年，交大管理科學系成立，讓杜書伍想到，企業營運不但要靠電腦，更要了解管理的內涵。因此他從大二就開始選修許多管理課，愈讀愈感興趣，畢業時一共修了超過二十個學分。
　
　　服兵役前，已對管理學深深著迷的杜書伍，還買了一本管理學大師彼得．杜拉克的著作《管理：任務、責任、實務》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices），把這本超過八十萬字的大部頭書，帶到部隊「練功」。這本書至今他仍保留，裡面有當時他逐一劃重點、做眉批的珍貴紀錄。
　
　　台灣管理學先驅許士軍教授是這本書的三位譯者之一，而去年杜書伍在台灣CEO 100強的贈獎典禮上，也是從許士軍手中接過這項榮耀，不但巧合，更讓杜書伍感覺意義非凡。
　
　　杜書伍回憶，當時還沒有工作經驗，對管理學雖難深刻體會，但產生潛移默化效果，成為深植於內心的管理素養，所以他常說，這是他的「隱藏版學歷」。
　
#懷抱解決問題的心
　
　　這個隱藏版學歷帶給杜書伍最大的收獲，是後來他在經營企業時，非常強調要建立管理機制。有了管理機制才能不斷複製、成長，這也是他帶領聯強成為亞太第一及世界第二大資通訊產品通路集團的重要關鍵。
　
　　另外，面對工作的心態，也是他成功的重要因素。「我不挑工作，只想解決問題，」杜書伍強調，從退伍後進入神通集團擔任研發工程師開始，他一直抱持著解決問題的態度工作，有什麼需要，他就接什麼工作。
　
　　24歲進入神通集團，32歲升任副總經理，1988年聯強國際成立，杜書伍接任總經理時也才36歲，外人看起來似乎是坐著直達車升官，但其實，是他把每一份工作，都當成是自我磨鍊和拓展視野的機會。
　
　　杜書伍進入神通集團後，歷經了許多不同於一般研發人員的職涯，一路從研發、業務，到負責行政管理、蓋廠房，甚至還創辦過一本雜誌《微電腦時代》，更難得的是這本雜誌還得過金鼎獎。
　
　　杜書伍說，要接行政事務前，有人勸他三思：「你做業務，業績好，大家都拍手，為什麼要去做常捱罵的行政？」但杜書伍想，研發和業務他都歷練過了，但對後面的行政支援不熟悉，而且自己也常覺得行政部門效率不佳，為什麼不自己去做做看？
　
　　所以，他去做了一年的行政，「又練了很多功力出來，」晚上11點下班是常態，但他不以為苦。
　
　　聯華神通集團大家長苗豐強，跟杜書伍共事超過四十年，很早就發現杜書伍總是公司最晚走的人。苗豐強還分享了一個小故事，可看出杜書伍堅持的性格：當年公司交由杜書伍負責籌建神達電腦第一座竹科廠時，杜書伍只要不滿意品質，就是打掉重做，「我也接到不少廠商的抱怨電話。」
　
　　杜書伍總說，進入職場的前十年，「就已經把經營企業的柴米油鹽醬醋茶都經歷過了。」
　
#開創高科技整合服務
　
　　聯強國際的成立，把杜書伍的生涯推上顛峰，多年來，他也成為聯強的代表性人物。
　
　　聯強國際在三十多年前開創出一個全新的經營模式，從專業通路商概念出發，將過往各自獨立的銷售、配送、維修等項目整合起來，讓高科技產品從生產到配銷成為一條龍的整合型服務。發展至今，聯強營運據點遍及全球38個國家與地區。
　
　　但杜書伍本人是工程師背景，為何投入通路行業？
　
　　杜書伍表示，他一路歷練下來，體會到資訊產品要普及，必定要靠通路，但通路的布建需要耗費較長的時間，「當時絕大多數人都投入研發製造，我就去開發通路，比別人早一步布局。」從這個事業的選擇就顯示了杜書伍差異化策略的本領。
　
　　杜書伍在交大的同班同學，前經濟部長尹啟銘曾說，當年他們的同學大多選擇從事高科技產業，唯有杜書伍選擇了「通路」這個競爭激烈，又要管理龐大物資的辛苦產業。
　
　　為何選「辛苦產業」，還一做超過三十年？杜書伍認為，通路事業永遠都有新的挑戰和機會，雖然一方面覺得永遠做不完，但也不必擔心同樣的事情做到想打瞌睡。
　
　　除了具備策略思維與工作熱誠外，做為一個經營者，杜書伍非常重視可以快速複製的內部管理機制。深知企業經營要可長可久，不能靠「人治」，還得靠「機制」。
　
　　認識杜書伍的人都了解他是個「制度狂」。聯強剛成立時規模不大，幹部有限，很多事都要自己挽起袖子來做。杜書伍深知，公司制度設計不能從教科書或別人的經驗抄過來；再加上聯強是一個創新模式，也無從抄起，只好由自己扛起責任。「前面幾年好辛苦，白天上班，下班後晚上就回家設計制度，」杜書伍難得皺起眉頭說，就這樣一點一滴地把公司帶上軌道。
　
#杜書伍夢想中的新家
　
聯強國際近期最令外界矚目的動態，是2019年9月以50.87億元，購入南港輪胎舊廠區改建案其中一棟商辦的部分樓層，未來會將總部從已承租超過三十年的民生東路辦公室遷至南港。
　
　　聯強在海外布局已久，在全球許多城市蓋過運籌中心和辦公大樓，但位在台灣的總部反而都是租的，直到八年前，現在的總部用地傳出都更消息，才讓杜書伍驚覺，是該在台灣有一個自己的家了。
　
　　在杜書伍的職涯中，一共蓋了超過三十棟廠辦，所以他對「蓋房子」很有自信。新大樓設計不假手他人，因為這不僅是聯強未來的家，也是他未來的夢想。
　
　　硬體固然重要，更傷神的是軟體。「（新大樓）這個決策，我的壓力很大！」杜書伍認為，企業總部應該要思考百年傳承，必須考量長期的環境變化和使用需求。
　
　　新大樓在物聯網的機制和核心軟體，是他花最多心思的地方。軟體必須是開放系統，未來只要升級軟體，就不怕建築功能過時。舉例來說，辦公大樓在上下班和中午休息時間，電梯很容易堵塞，如何讓電梯順暢運作，是大樓相當重要的一環。
　
　　為了創造最高的使用效率，杜書伍甚至親自拜訪電梯公司，了解他們的軟體如何設計，未來修改調整的空間如何……連這類小細節都要親力親為。
　
　　新大樓預計在2024年完工，由老闆親自量身打造的總部將以何種面貌出現？令人期待。
　
　　從大學時代醉心管理，到後來建立制度，杜書伍還有一項與眾不同的嗜好——透過文字傳播新觀念。
　
　　從2000年起，他把自己多年經營企業的心得，撰寫成一篇篇管理文章，已累積二百餘篇，超過五十萬字，部分還集結成書，十分長銷。
　
　　即使到今天，杜書伍都還在不斷思考有什麼東西可以做為寫作題材，即使在開會時，靈感一來，他就會馬上在手機上寫下標題，有空時再把文字整理出來，「有時興緻一來一個禮拜寫二篇，有時候偷懶就二個月沒寫，」杜書伍笑著說。
　
#數位轉型收穫成果
　
　　2020年，受新冠肺炎疫情影響，聯強國際全年營收預計微幅衰退1.66％，不過下半年業績已回升，12月甚至還創下單月營收374.6億元的歷史次高。這要歸功於推動多年的數位轉型，發揮了巨大功效。
　
　　其實聯強在成立初期就推動資訊化，所有制度都要靠資訊化平台來執行。
　
　　隨著大數據、物聯網等產生諸多新應用後，杜書伍又發現資訊系統若只做內部管理絕對不夠，幾年前就在公司內部推動數位優化，甚至發展數位轉型。去年疫情，不但剛巧成為驗收成果的機會，更確定這是對的方向。
　
　　目前聯強內部資訊已廣泛串連，並利用APP讓員工隨時協同作業，因此去年3月大陸雖突然封閉，但聯強在大陸二十多個據點，連同香港、台灣在內，還是可以維持遠距作業。
　
　　聯強推動數位轉型有四項重點。第一是工作模式轉型。就是把一些制式化、勞力密集，像資料輸入這類工作數位化，改由電腦執行，一方面節省大量人力成本，效率也大幅提升。
　
　　第二項重點是管理轉型。以往有許多制式化工作，要花很多時間查核，交給電腦後，只要源頭資料正確，就一定可以產出正確結果，促成內部分工及管理方式改變。
　
　　第三項重點是商業模式改變。由於所有資訊數位化，不但可以做到橫向內部連結，甚至縱向與客戶連結。在透明和即時資訊流下，不需要再跟客戶曠日費時地核對資料，使得溝通模式、交易方式等等也跟著改變。
　
　　第四項，也是最重要的數位轉型重點，是創造新的商業機會。聯強有一個新的發展重點，就是「營運管理服務平台」，產品的製造商或品牌商，都可以透過這個平台取得協助。
　
　　在這個概念下，2016年新成立「通達智能運籌」公司，提供到宅服務、專業配送、智慧倉儲、快速維修和技術服務等五大類業務，至今在台灣已提供超過一百萬戶各類家電用品、淨水器、按摩椅等到宅安裝和維修，如同「家用產品的最後一哩（last mile）」，成長潛力無窮。
　
　　從創立初期挑燈夜戰擬定公司制度，杜書伍投注了一生心力，使聯強長成今日規模。外界看他總是意氣風發，但他說每天總是會有大大小小的挫折，但沒有挫折，就沒有克服困難後的欣慰和充實，「所以有時候要學會憋氣往前走，制度對了才能走得遠。」
　　
文章出處：哈佛商業評論 / 作者：張彥文 / 攝影：池孟諭
　　
#連結閱讀：
1.聯強總裁：制度是我們的信仰
http://bit.ly/34HVdsY
2.我的隱藏版學歷
http://bit.ly/3mZTyHC
3.談紀律不如談自律
http://bit.ly/3q4W2WL
　
🌏聯強國際為亞太第一大、全球第二大資通訊通路集團，2019年全球營收規模突破台幣1兆3,500億元。
🎯知識與經驗的分享，是我們回饋社會的方式。

【親親摸寧　星期二給自己一個閱讀的機會】
今天這故事很有意思。
沒有人都該毫無理由地接納我們的壞脾氣，而我們再怎樣修養好，也總還是會有疲憊的時候，然而如果你的身邊出現了一個在他疲憊的時候，依舊與你溫和相待，我跟你說，就是他了啦，不要再挑了啦，好好珍惜人家啦。

-----一個人值不值得交往，就看他疲憊時的模樣-----

上個月，和朋友去爬了一次泰山，深刻地體會到年齡和意志力成反比這句話。

爬到一半的時候，我就覺得腿已經不是自己的了，朋友們起初還會互相幫襯，到了後半程，往往誰也顧不上誰了。

有個朋友曾經跟我說，爬山的樂趣從來不在風景，光是那些形形色色的路人就足夠他寫本書了。以前，我不相信，可這次卻深有體會。

我們一路和一群春遊的大學生同行，他們像是一個社團在組織活動。

剛上山的時候，每個人都活力充沛，有說有笑。其中，一個熱情活潑的男孩引起了我的注意，他背著一個雙肩背包，手上還拿著一個塑膠袋，裡面裝滿了食物，看上去很沉。

可他還是一路招呼著落後的同學，幫他們拿東西，不時地詢問大家要不要休息，儼然是個大家長的模樣。

朋友在一旁讚賞：看看現在的90後，哪像傳說中的那麼自私自利。反倒是我們這些自詡老友的人，自顧自地爬山，想想有點慚愧。

困境中見人心，爬山時更是明顯。每個人的體力和意志力都相差甚遠，想要一起到達終點並不是件容易的事。我想有這麼個熱心腸在身旁，爬山應該會變得容易一些。

可是，我錯了。

從中段開始，劇情就出了出乎意料的反轉。

每個人都像霜打了的茄子一樣，一個個垂頭喪氣，步履艱難地前行，話都不想說一句。

這時，那個熱情的男孩臉突然變得很臭，誰和他說話都是一副愛搭不理的樣子，一邊走一邊埋怨身旁的女同學為什麼要帶那麼多東西。

滿滿的好意最終變成了沉重的包袱。扔下覺得丟臉，不扔又覺得疲憊，所以只好憤怒。

這時，一直默默無聞的一個男孩卻突然走了過來，笑著給他遞上一瓶可樂，接過他的背包，拍著他的肩膀說：「快了！快了！」

看著他大汗淋漓的樣子，我忍不住感嘆！一個人的修養，要看他疲憊時的模樣。舒服的時候，大部分人都樂善好施。唯有身心疲憊時，還能體諒別人的苦，才是深到骨子裡的善良。

所謂自控力，無非就是不要用你的遭遇懲罰別人而已。

有些人，只要一累，眼裡、心裡就只剩下自己，不僅不能指望他給你加油打氣，還得忙著安撫他的壞脾氣；而另一些人，無論多疲憊，都懂得體諒你的不容易，即使不能幫你分擔，至少不給你添麻煩。個中差距，可見一斑。

日常生活裡，這樣的人也不少見。逛街、吃飯、開車，總能看見吵架的人，而且越忙碌的地方，吵架的人越多。

那些平時談吐不凡的高端人士，一旦疲憊就暴露了修養低下的本質。

幾乎每次坐長途飛機，我都能遇上對空姐不依不饒的乘客，他們明知道空姐有很多無法逾越的許可權，有很多無可奈何的難處，卻還是不加收斂地把怨氣都發泄在她們身上，而讓他們理直氣壯的唯一理由就是：我累了。

這不是幼稚的巨嬰心態，說到底還是修養不夠好。

神清氣爽的時候，每個人都願意出手相助，唯有精疲力盡時，才能看出一個人的修養。修養越好的人，自控力越強。所謂自控力，無非就是不要用你的遭遇懲罰別人而已。

我們老闆就有一條金科玉律：不要在深夜發郵件，不要在睡不好覺的時候見客戶。

所以，每次客戶不必要的加班要求，他都會推掉。然後，早早地把我們轟回家睡覺。他總說，睡不好覺的時候，三觀容易扭曲。我想，他大概知道，疲憊的時候，容易暴露人性。

而人性大多不太好看，這幾年在職場，我見過不少血淋淋的教訓：

合作多年的商業夥伴，因為一點蠅頭小利誰也不肯退讓一步；相識已久的老同事，因為一點意見分歧就髒話連篇；也有不少人勤勤懇懇工作了許多年，最終敗給了一個沒睡覺的夜晚，而這其中大部分的悲劇！都是在人最疲憊的那一刻發生的。

更重要的是你以什麼樣的姿態到達終點。

有個老同事有一次悄悄地跟我說，要想知道一個人適不適合組隊，周五晚上見。

為此，我真的仔細觀察過周五晚上加班的人們的表現，果然是洋相百出。

有人在電話裡歇斯底里地和家人吼叫，有人因為菜品不對和外賣小弟沒完沒了地吵架，甚至還有人埋怨同事笨手笨腳害他大周末的還要加班。

可這些人白天明明就是一些不計較得失、不衝動行事的精英。想想令人唏噓。

可也有些人明明已經熬了好幾天，還能笑著走到你身邊來問，需不需要幫忙。

說真的，這樣的人就是您最好的隊友。

我曾經問辦公室裡的一個這樣的同事，如果我真的累到忍不住發飆怎麼辦。他只說了四個字：自己待著。

當然，修養好的人不是神，他們也會疲憊，也需要安慰。可是，他們懂得在疲憊的時候，先處理自己的傷口，而不是隨便把自己的壞情緒丟給別人。

很多人說，筋疲力盡的時候，人的行為舉止是不受大腦支配的，情緒、心境、乃至看待世界的角度都會變得消極暗淡。

這一點，我深有體會。

如果連續幾天熬夜加班，我一整天都會很暴躁，商品斷貨、送餐超時、交通擁堵、行人亂闖，平時那些絕不會放在心上的事，突然變得很困擾，然後開始忍不住對無辜的人發脾氣。

但正是這種艱難的時刻拉開了人與人之間的段位。就像爬山，前半程每個人都意氣風發。唯有力竭時，才能看出差距。而這種差距不僅僅是你能以多快的速度攀上頂峰，更重要的是，你以什麼樣的姿態到達終點，因為這個姿態裡，就是一個人深到骨子裡的修養。而這樣的人，才真正值得交往。

選自網路文章。內文出處：
http://ibook.idv.tw/enews/enews1231-1260/enews1238.html

夠膽大聲講！

【陳小春是躝癱 | 謎米生活】

香港的司儀文化被TVB徹底荼毒，一個有料的MC，大方地present、幽默地tag，足已壓台，何需三個人？！金像獎大會找陳小春做司儀，侮辱了大會本身，也侮辱了這個崗位。

陳小春是躝癱＊。

作為一個司儀，陳小春沒有嘗試壓台，更沒有壓台的能力。說話時總是lur lur脷，從不上心。當他介紹黃秋生出場時可見一斑。

每一個出席金像獎的「大星」均隆重其事，著長裙穿禮服，偏偏台上的主持人卻欠缺一份尊重。

＊正寫是「蘭單」，又作「蘭彈」，晉朝已有此詞。
出處 ：乾隆年間成書的《吳下方言考》，內有紀錄唐朝官員蘇頲的《詠死兔》詩： 「兔子死蘭彈，將來掛竹竿，試移明鏡照，無異月中看。《吳》書注： 『彈』讀若『攤』，狀物之死而柔者，曰『蘭彈』。」
廣東話的「死蘭彈」，本意是「毫無責任感的軟皮蛇」。

陳小春是躝癱【全片】http://goo.gl/fQ06yG

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比利小子。本名威廉·亨利·麥卡蒂·Jr.。
美國西部開荒時期的具有代表性的亡命之徒，
在現代也有極高的人氣。現在殘留的他的照片，
在拍賣會上以兩億日元的價格成交，其人氣可見一斑。
父親的身份不明，但似乎從母親那兒接受了高等教育，
從殘留的信件中可以看出，在西部亡命之徒中，
屬於能言善書的。

身高／體重：158cm·49kg
出處：史實
地區：北美
屬性：混沌·中庸　　性別：男性
一般來說，很大可能性在聖杯戰爭中，
作為Extra Class「Gunner」而被召喚。

12歲時，將侮辱母親的男人刺殺之後，
他就此踏上了亡命之徒的人生道路。
之後，在做著物資護衛的同時，
也乾著偷盜牛畜與搶劫殺人的勾當。
由於經常在街上被其他亡命之徒糾纏，
他開始將笑容掛在臉上，從而避免不必要的糾紛。

嚴謹的態度讓他為眾人所接受，
然而作為亡命之徒的宿命，
他被捲入了雇主——牧場主約漢·坦斯托爾的組織戰爭。
而這場俗稱林肯郡戰爭的結果，
是比利小子被曾是友人的保安官派特·賈雷特逮捕。

但是，他在一年之內逃走。
深懷執念的保安官派特·賈雷特一直嘗試追捕他，
最後在新墨西哥州的薩姆納堡發現了他。
不知道是因為認為自己正面迎擊的話，
是無法戰勝比利小子的，還是有著別的什麼原因——
派特·賈雷特選擇了，
在比利小子走出房門尋找食物的瞬間偷襲了他。

『壞音霹靂』
級別：C++　種類：對人寶具
有效範圍：1～100　最大捕捉：1人
Thunderer。
由比利小子的愛槍——
柯爾特M1877雙動轉輪手槍造成的逆轉三連射擊。
準確來說，手槍本身並不是寶具，
而是將「持有該槍的比利小子的射擊」這一整體
包括在內並視為寶具，近似於固有技能的存在。
這個寶具最惡毒的一點是，
「技術」佔據寶具概念的大部分而使魔力消費減少。
具體來說差不多與使用級別E的寶具造成的消耗同等。

傳說中21歲便殺了21人，少年匪王。
在他死後十年，西部開荒時期迎來了實質性的終結。
亡命之徒們被認定為普通的犯罪者，
而新開拓的邊境之地也被納入了國家的管轄。

換言之，比利小子的存在是西部開荒時期的象徵，
而他的死說不定正意味著亡命之徒們自由時代的終結。