【小米嘛碎碎念】生平無大志

終於又到了光輝的十月。說光輝不是因為國慶日還是什麼國父誕辰紀念日，純粹只是十月份是發獎金的月份。

家有兩雉兒，光是幼兒園學費再加保母費，即便是雙薪家庭，也常在領到薪水的當下轉帳轉光光；對於名符其實的「薪光幫」來說，唯一有機會稍微喘息手邊留點餘額的，大概也只有領獎金的月分了。

早就聽說上半期業績不錯，這一次的獎金似乎很誘人，但在公告尚未發出前，所有的傳聞都只敢當作「聽說」而已，深怕不小心一個期望太高然後就失望了。

好不容易，終於發公告了！興沖沖的打開來看，第一眼當然是先看結論，的確，這次的獎金豐厚，雖然照例是以底薪計算，但再怎麼說也不無小補。

鬆了一口氣後才細看內容，這一看忍不住莞爾。原來這一期業績真的不錯，高階主管比一般職員足足多了兩個月的獎金！對於這一點倒是沒什麼異議，高階主管承擔的責任本來就多，領的多是理所當然的事，不服？那有本事你就得努力往上爬。

但除了高階主管外，中間那一階的小主管竟領的和一般職員同等級，絲毫不差。

忍不住想起之前聽說的傳聞，有一些同事為了努力往上爬升為小主管費盡心思，調職、轉任、加班...用盡了全力付出了青春，好不容易才得償所願。

老實說，我不解。

對一個生平無大志每天只想準時下班回家接小孩的職場媽媽來說，小主管無非是一個吃力不討好的職稱而已；既得承擔可能管不住下面一群老鳥的管理責任，又得面對上頭業績、報表、預算、目標、方針等的壓力，夾在中間兩面不是人的後果，多半是自各兒咬牙接下所有上下都不願做的工作。

當然，絕對不是每個人都這樣，一定也有很多人有管理的能力，足以承擔高人一等的責任；但我不是。

還記得不久前和主管的定期面談，主管暗示我進公司多年，也該到了承擔責任的時候了。一聽明白暗示時我除了「恐慌」外沒別的感受，天知道我這個人有多不求上進，故步自封、堅守岡位是我的人生哲學，不求名不求利，能平平順順安安穩穩過日子才是我的目標。

剛巧好友近兒個在找工作，能力非凡的她其實一點也不擔心找不到工作，卻在聽她分享面試經驗時提到最怕的是被問到「為什麼要離職？」這點。

不可否認這真的很難回答，但對我而言，面試時最怕被問到的就是：「請說說你未來十年的人生規劃。」

我的老天爺兒阿，天知道我這個人最大的志願是當作業員，日復一日沒有挑戰的平順生活是我的目標，能糊個口混一口飯吃也就夠了。別說十年的規劃了，我連三十年後都還是想安穩度日，毫無進取心可言。十年前剛出社會時是如此，十年後成了兩個孩子的媽還是如此。如果說升遷對收入有影響似乎還有那麼一點點吸引力，但這樣看來似乎連這一點吸引力都沒有。

和猴子拔分享時猴子拔說了：「台灣職場本來就是如此，中階主管通常是做最多卻領最少的；但如果你沒有當過中階主管，又怎麼可能當高階主管？就算想轉職空降，也得有管理經驗才行阿。」

的而且確，一步一腳印，沒有經歷中間的磨練，也不會有機會更上一層樓。猶幸，我是女性；對於女性來說這樣的生平無大志可以解讀為家庭為重；但對男性而言就是得過且過、不求上進；再怎麼不願承認職場的兩性不平等，這也是不爭的事實。

只能說，安於現狀的我，只想這樣安安穩穩過日子，和職場上的名與利比起來，還是寧可多花點心思給孩子，是個性，也是我的惰性。

#圖文不符
#純個人想法
#好吧誰叫我是小米蟲

一個組織或團隊或公司，文化的產生跟領導者（創辦人）有著100％的關係，也就是創辦人的性格與思維決定了公司的文化，尤其在小的時候，所以自己本身要先很清楚自己『要的是什麼』『不要的是什麼』，經過多次的琢磨思維，然後塞選要與不要，才會讓這些要與不要進入制度與要求當中，當這些制度與要求被建立起來後會形成一種『無形的氛圍』，那就是一種『文化』。

文化就是為了創造環境，這環境是『劣幣驅逐良幣』還是『良幣影響劣幣』都是文化所造，文化的源頭是領導人（創辦人），所以當你一直覺得公司人有問題，其實通常都會是領導者自己的問題較多。

好的文化才有辦法吸才、留才，但文化需要時間養成，所以談之容易，真正要形成是沒那麼快的，但當領導者有這樣的思維與方向，才有可能真正一步步地去建立起所想要的文化。

這幾年，對於『建立團隊』這件事有很深的感觸與體悟。

創業到一個階段，比的不是個人的能力有多強，而是整個團隊的協作能力與每個人的基本能力有多強，執行力有多快，能多快把一件任務溝通到有共識，有方向，有步驟，然後分工下去快速執行，檢討，修正。

這是一個流程：

進任務→溝通（上與下，部門與部門）→確立共識與方向→任務分配→快速執行→產生結果→進行檢討與修正。

這流程其實沒什麼，但難的是領導者與各階的主管能夠快速的凝聚共識，然後執行當中遇到問題不是責怪，而是共同協調出一個解決辦法，然後有人願意承擔的讓任務做的更好。

這當中考驗的是：

團隊決策機制，權與責的劃分。尤其是股東制的團隊，沒有什麼一樣大的事，就算共同創辦也要確立每個人的職稱、職權、決策權這些事，因為無論對與錯，只要兩人以上就會有意見相左的時候，當意見無法取得共事的時候，就是用職權決策的時候，這部分的智慧就是『領導能力』，能夠取得共識都沒有太大的問題，但團隊必須建立出一套『無法取得共識』時的決策方式，然後在每一次決策中將職權建立的更明確，才有辦法真正有效的『授權』。

老闆之所以會自己做到死是因為沒辦法有效的授權，或者說老闆自己心中想要保留模糊地帶以利自己的掌控，但有時這種思維只是想要滿足自己的掌控慾望，而不是真正想要有利於團隊，如果想要讓團隊做大，那老闆本身的格局需要大，所謂的『大』，就是要把『公司』放在自己的慾望前，要去思考的是怎麼做對公司最好，而不是開公司來滿足自己的佔有慾或者權力慾望，有時候，甚至必須為了公司利益放棄個人的一些利益或者要受點委屈（可能不是一點），當你把公司放在自己之前時，才有可能真正的建立出一套系統與規範出來，也才有可能真正的去相信夥伴。

共同創辦人的溝通是一件非常重要的事，公司許多的問題會來自共同創辦人無法做『有效』的溝通。何謂『有效』，就是意見不合時快速凝聚共識或者決策的方式，這部分共同創辦人要修煉的是『領導』與『被領導』。

不要因為掛了太高的位階或者以為自己是共同創辦人就以為自己最大而不願被領導，我對領導的體悟是：『當你願意被領導時，才能真正的領導他人』。

有時，甚至與中階主管或基層主管共事時，如果是他的職權範圍，就算是創辦人或最高領導者，還是需要配合這些基層主管，不能因為自己職稱大就去干擾或者掌控，這是很需要練習的，尤其當公司還不大時，團隊組織還不健全時，創辦人很難高高在上的只是做決策工作，有時就是需要下場跟夥伴一起共事，這是很需要調整的心態與狀況，如果調整不好，就會發生許多微型或中小企業發生的階段卡關問題，因為領導問題導致組織無法擴大，人員流動快，這是領導者本身自己要檢討的，不是員工的問題。

另一個部分是要去建立『文化』，文化談起來容易，但怎麼做？這也困擾着我很久過，但慢慢地體悟是這樣的，一個組織或團隊或公司，文化的產生跟領導者（創辦人）有著100％的關係，也就是創辦人的性格與思維決定了公司的文化，尤其在小的時候，所以自己本身要先很清楚自己『要的是什麼』『不要的是什麼』，經過多次的琢磨思維，然後塞選要與不要，才會讓這些要與不要進入制度與要求當中，當這些制度與要求被建立起來後會形成一種『無形的氛圍』，那就是一種『文化』。

文化的產生有很大的好處是當任何人進入到公司就會感受到一種無形的池廠與感覺，尤其是新進員工，他會慢慢的去成為公司想要他成為的人，因為『環境』就是這樣，如果他不適應會自己離開，留下的會變成公司想要的人。

文化就是為了創造環境，這環境是『劣幣驅逐良幣』還是『良幣影響劣幣』都是文化所造，文化的源頭是領導人（創辦人），所以當你一直覺得公司人有問題，其實通常都會是領導者自己的問題較多。

好的文化才有辦法吸才、留才，但文化需要時間養成，所以談之容易，真正要形成是沒那麼快的，但當領導者有這樣的思維與方向，才有可能真正一步步地去建立起所想要的文化面。

這些體悟，是經過很長的時間（9年了吧！）、很多的事件、很多的員工離職、很多的衝突學來的。

要成就一個企業不只是個人能力的問題，到了一個階段是整個團隊的問題，但不變的是，領導者（創辦人）的心態與思維會決定整個公司的走向，如果發現自己在某一個區塊的弱勢，請承認自己的弱點，找更適合的人來做會比硬著頭皮自己做的好，放下權力慾望，把公司擺在第一，唯有這樣，才有辦法走出一個大格局。

（但不是說放手就是好，如果真的認為自己比較適合，也請以公司利益為出發的跳出來爭取，所以這兩者間的矛盾衝突思維就是熟稱的『智慧』了）