#疫情下餐飲業可能的走向  5月15日雙北升至第三級警戒後，多數人的高度自律，讓二城進入類封閉的狀態。人們可以出門，但非必要不出門，政府把責任攤到我們身上，我們牢牢扛起，同島一命。  一些餐廳自主休業，一些餐廳加強防疫，另一些餐廳展開外帶外送方案。  許多餐飲業者做了勇敢的決定。  我們很多人都希望，在這段黃金期間盡量自肅，盡快壓平傳播曲線，使疫情不至惡化到強制封城、反覆循環的地步。國外都演給我們看了。短痛不止，若發展成長痛，才真正會傷害餐飲業；此刻自肅，才是保全我們喜愛的餐廳的方法。  先說，今年不比去年，相比疫情初起時的一片未知，我們爭取到一年多的正常生活，是非常有價值的，因為我們等到了疫苗，隧道盡頭有光亮。  但，如果民眾的共識，仍不足以控制疫情；如果在疫苗普及前、社區病毒清零前，我們真走到第四級警戒，政府真必須收緊對餐飲業的規範，接下來可能會發生什麼事？  #餐廳營業限制舉例  參考國外過去一年的情況，我做個簡單整理：  ➊餐廳禁止內用，只供外帶。  ➋餐廳可以內用，但限制客容量。  * 以香港為例：顧客人數上限為通常座位數目上限的50%。  * 美國各州也有25%、50%、75%不等的規定，視疫情滾動。  ➌餐廳可以內用，但限制每桌人數與宴會人數。  * 以香港為例：一桌只限2人或4人，宴會人數只限20人或40人，視疫情是否緊張而定。  ➍餐廳可以內用，但有營業時間的限制。  * 以香港為例：晚間營業的截止時間是18:00或22:00或24:00，視疫情是否緊張而定。  ➎餐廳不能開放室內用餐，但可以開放室外用餐。  * 如果餐廳沒有室外空間可以使用？美國有幾個城市（紐約、奧瑞岡、舊金山等等），政府有開放某些道路、廣場、公園等等公共空間，供餐廳業者登記使用。  ➏以上幾種限制，都可能視疫情混用。  ➐疫苗護照？  * 英國政府以「Covid Status Certification」稱之，仍在研議中。5月17日第三階段解封、重啟餐廳室內營業，還不需要疫苗護照。  * 香港依疫苗施打狀況，將用餐限制分為四類： A類：食肆不採取防疫措施 堂食至傍晚6時，每枱最多2人，容納人數為上限之50%，宴會上限為20人。 B類：食肆員工每14日接受檢測，顧客使用「安心出行」或登記資料 堂食至晚上10時，每枱最多4人，容納人數為上限之50%，宴會上限為20人。 C類：所有食肆員工均已接種一劑疫苗，顧客必須使用「安心出行」 堂食至凌晨12時，每枱最多6人，容納人數為上限之50%，宴會上限為20人。 D類：所有食肆員工均已接種兩劑疫苗，顧客必須至少接種一劑疫苗，同時必須使用「安心出行」 堂食至凌晨2時，每枱最多6人，容納人數為上限之75%，宴會上限為100人。  #業者因應措施舉例  假設餐廳被禁止內用，必須改變營業模式，又有哪些做法可以參考？  ➊外帶外送  餐廳用原本的內用設定做外帶外送是否合適？這是商業模式的問題，答案通常是不，成本結構要重新計算，但因為不得已，需要獲得收入，仍是一個選項。去年已經有很多針對外送平台高額抽成的討論，後來也有餐廳業者選擇跟雲端廚房合作，但實際上能獲得的收入仍是杯水車薪，必須重新檢討。目前疫情上升中，我也看見有業者表示媒合外送員有困難，如果能把員工轉換為外送員，也是一個作法。  美國芝加哥米其林三星餐廳Alinea與訂位系統Tock合推外帶餐點，至今仍是fine dining餐廳疫情中轉型的經典事例。  ➋餐點訂閱制  送餐也可以做訂閱制，可以是週訂閱，讓消費者可以預先安排一週的餐食；也可以是繳月費，再讓消費者每次訂購都有折扣。  ➌賣商品  餐廳有什麼商品可以拿來賣？食譜書、圍裙、醬料、調理包？在疫情中設立自家購物網站的餐廳，例如世界50最佳餐廳之一的Hisa Franko去年開了「Wine Shop」，上頭販售葡萄酒、起司、甜點、果醬；義大利名廚Massimo Bottura也剛開設一線上商店，販售調理包、醬料、甜點、酒。  國外甚至出現為餐廳或主廚客製商品或課程的SAAS平台（restore. biz），希望為餐飲業者帶來更多元化的收入。  ➍做pop-up   Pop-up可以和原本的餐廳概念完全不同，可以重新計算成本，尤其適用於fine dining餐廳，例如Noma去年做漢堡pop-up，後來真的開了漢堡店「POPL」。疫情中，人們想吃舒心的、方便的、適合和家人享用的餐點，這是餐廳可以思考的方向。  ➎轉做公益服務  例如紐約米其林三星餐廳Eleven Madison Park，去年就與美國飲食非營利組織Rethink Food合作，為醫院工作人員與老人照護組織「Citymeals on Wheels」的老人家提供餐點，這項計畫由美國運通（American Express）與餐廳訂位網站Resy共同贊助。這項企劃開張的第二天，Daniel Humm就供應了2000份餐點。今年，這項企劃更進化為餐車--Eleven Madison Truck ，在Bronx與Brooklyn二區每日發送2000份餐點。  ➏直接關門  見留言

這篇貼文內容是我在2/6週六晚上在Clubhouse首度開設房間，探討「SaaS企業收入結構」的Speech部分摘要 在舉辦之前，我為這個房間所設立的目標就是在Clubhouse上面拋磚引玉，用自己的分析釣出更多其他厲害從業人士的分析。到最後從新創公司估值模型的探討到SaaS商業模式變現指標到雲端運算大廠到的競合，整整兩小時沒有一秒鐘是可以放鬆聽的閒聊，每一句話都是滿滿的乾貨精華。老實說這是我自己參加的房間當中最多專有名詞和內容深度的一場彷彿學術研究，全得感謝那天晚上上台分享的厲害講者們 以下內容po出來是為了沒能參與到的讀者們；僅限於我本人觀點，為保護講者在Clubhouse上暢所欲言的隱私性，以下內容並不包含講者說法。錯過的讀者朋友們也不用擔心，just stay tuned & follow me on Clubhouse @kopuchat ------------- 首先，SaaS公司是什麼？Software-as-a-Service；不是把軟體安裝在你的電腦上，而是在雲端上、用網頁瀏覽器做登入。這個產業當中的知名服務包括CRM系統Salesforce、信件發送系統Mailchimp、人資系統Bamboo，或是去年底才剛進入一億美金獨角獸俱樂部的三家：Udemy for Business、Expensify和UserTesting。 然而為什麼一家SaaS公司值錢？首先我們來給「值錢」這件事情下一個定義： 一般傳統美股公司的本益比/市盈率PE Ratio, Stock Price/Earning per share, 股價/每股盈餘差不多是20；比如說Intel本益比是11、3M本益比是19、Oracle本益比19。 讓我們來簡單算一下，假設我年營收是 1000 萬美金、淨利大概10%左右也就是100萬美金，所以市值等於淨利乘上本益比，也就是100*20 = 2000萬美金；也就是你營收 1000 萬美金的公司、有 2000 萬美金的市值，市值大概是營收的兩倍。 但你可以看到營收1000萬美金的SaaS公司很多就直接估值1億美金，也就是營收的10倍，甚至是估值20倍、30倍的也有；或像Clubhouse這様連變現機制都還沒有做的服務，估值就已經10億美金。 這邊我要介紹一間公司叫Salesforce，它是 Oracle 的高級副總裁跳出去創辦的雲端 CRM 系統，是目前全球最大的CRM系統商，也早在2004年就上市了，大家猜它的本益比是多少？現在它的本益比是64（市值約莫是營收 10 倍）。 好，既然我們給SaaS公司比其他人值錢的這個概念下了一個量化的指標，也就是市值可以是其他類型商業模式的好幾倍，接下來讓我們來問：SaaS公司值錢的原因？它的服務模式跟其他商業模式的區別是什麼？ 讓 SaaS 服務有別於一般服務的區別是，它基本上是以訂閱制作為商業模式。 一性的賣斷服務，像Oracle之前就是賣斷制的 CRM 系統。然而 SaaS 的服務則是用訂閱制、也就是按年付費租用的形式；舉例來說，假設我一個 CRM 跟 Oracle 買斷花 40 萬美金，然而跟 Salesforce 則是每年 10 萬美金的方式在做訂閱。（數字非真實僅舉例用） 乍看之下，按年付費租用服務和一次性賣斷的服務，看似只是報價方式的區別，實際上這是一個核心上完全不一樣的商業模式，包括服務模式、銷售模式、公司估值等多層面向上都有著翻轉的影響。 以賣斷制的企業而言，讓我們來做一個非常簡單的假設： 公司業務只有固定10人，每一業務一年內可接觸的客戶量有限。賣斷制的話，由於每一年的成單轉換率或是大市場環境都有變動，所以在收入上可能第一年是1000張單、第二年900張單、第三年1300張單... 你可以發現如果我把這個營收畫成一張逐年的趨勢圖的話，會變成一個高高低低的圖表，也就是公司營收會仰賴整個市場上的業績情況跟市場風向，沒有辦法看到整個公司的整體性。 但如果是SaaS訂閱模式，它其實是把售價改成年化的方式來讓客戶分期付款，因此同一家公司同樣人數的業務人員，每年一樣逐年簽入新客戶，如果他們都有續約的話，客戶總數將會成為複利的方式在成長。 用一個更直觀的假設舉例：就算在沒有任何業績成長的前提下，每年收入一樣都是固定1000張單、續約率是90%，公司總收入會在第三年就翻2.7倍、五年翻4倍、十年就翻6.5倍。 所以我們這邊可以得到一個結論：SaaS公司的本質是什麼？ 【SaaS的本質就是續費】這邊再給大家一個數字參考，如果我們轉而假設這家 SaaS 公司的每年續約率只有50%，十年後的總營收就會變成只有十年前的 2 倍。以創投的角度而言，相當於這個公司就沒有任何投資價值。 總而言之，為何訂閱制能成為潮流？對客戶與廠商雙方而言，我們都可以總結兩大環境因素： *客戶方 1. 軟體產業變化太快，同一套軟體工具很快就過時、買斷不划算 2. 客戶大多數無法確定自己的需求，訂閱制較低廉的初始金額可以大幅降低簽約門檻 *廠商方 1. 把波動劇烈的銷售金額拉成好看的成長曲線 2.跟客戶有更密切合作與維繫長期關係的機會，創造Upsell空間