中西大不同01：餐桌禮儀看中西文化【趙善軒、劉志輝合著】連載-圓桌方桌見不同全文請登入patreon
一般而言，西方人用餐不像我們「三餸一湯」，親友互相夾餸餵食，你中有我，我中有你，氣氛如此和諧。傳統歐洲菜（我孤陋寡聞，嚐得比較多只是法國菜、西班牙菜）的頭盆、主菜、甜品，永遠有規有矩，次序分明，不像中式的餸菜，喜歡把不同的食材配在一起，同時上桌。歐洲人雖也是同枱食飯，但卻在方型的桌上各自修行。中國人多數都是在圓桌上進餐，這樣可以把人與人之間的距離拉近，不像西方人常用的方桌、長枱，彼此保持一定的距離。

話說回來，我的朋友吃了一會便停下來，只說不吃，顯然是接納不了這種富有地方色彩的飲食文化。已故的哈佛大學歷史學者費正清（John king Fairbank， 1907-1991）以及社會學大家亨廷頓（Samuel Phillips Huntington， 1927-2008）經常講的文化因素、文明衝突，原來也會在餐桌上發生。從西方人的飲食習慣，大概可以看出他們普遍崇尚個人主義（individualism）的傾向，在飯桌上的「公共空間」裡也有一大片「私人空間」（案：碟盤）。中國人的飯桌上壓根兒沒有真正的「私人空間」，我們習慣了用筷子跨進公共空間，在碟子裡夾菜，有時身邊人甚至用他的筷子為你夾菜，你看似唯一的「私竇」（案：飯碗） 會遭人隨意「進出」，似有還無。在這裡，使用公筷會遭人視作「見外」的行徑。

套用荷蘭籍文化研究學家霍夫斯坦德（Geert Hofstede， 1983）的說法，中國文化是輕個人而重整體，傾向集體主義（collectivism），在家裡，集體利益往往大於個人的得失，而且個人的行為也關涉到家族的整體利益，我們常說某甲的事蹟「光宗耀祖」、某乙的行徑「有辱門楣」，大概就是這麼的一回事。

https://www.patreon.com/posts/47097087

#TEBA總裁班課程花絮 12/5 品牌國際化策略

【曹安邦 集市雅有限公司創辦人暨董事長】
「沒有理順價值鏈，不要談客戶價值。」曹安邦董事長告訴學員們要時常檢視公司的價值鏈是否過於冗長?是否有效?同時，價值的傳遞牽涉到資訊流、物流、金流，且國內跟國際的價值鏈是不一樣的，國際的價值鏈要考慮到距離、語言、文化、關係、法令、員工。最後將董事長將課堂前述的內容總概括出建立國際品牌必備的能力為：品牌行銷能力、產品技術能力、跨國經營能力，但其最重要的還是中間的人。並提醒學員能存在的物種不是最強最壯的，而是可以適應跟改變的。

【曾光華 國立中正大學企管系暨行銷管理研究所教授】
「看似完美的大戰略，成敗都在細微末節。」大戰略指的是品牌國際化；細微末節指的是文化障礙。曾光華教授以這句話提醒學員了解不同國家文化的重要性，從廣告、網站設計、圖文說詞等枝微末節的細節都會找到文化的蹤影，並在課程中以許多廣告舉例說明。接著，教授提到要先了解國民文化，再了解特定群體的文化，以避免踩踏紅線、表現尊重。並提到國民文化了解的方式可用Hofstede的理論構面，並推薦學員可運用Hofstede insight平台了解之。

【何春盛 研華股份有限公司執行董事】
「品牌是長時間的積累，而非煙火般的瞬間輝煌。」何春盛執行董事以此表達其對品牌的態度，而優秀的品牌可以驅動「顧客忠誠度」與「價格溢價」，並透過關鍵群體來提升獲利、照顧員工並對社會產生正面的影響力，因此何執董拆解Interbrand品牌價值評估公式，並提醒企業因時時藉此來檢視自己的品牌來確認品牌之術是否有偏差，最後，何執董也談到品牌根源來自於企業文化，因此企業不僅需檢視自己的品牌之術，也要堅持自己的品牌之道。

【洪慕靜 喬山健康科技資深業務副總經理】
「為什麼要管理？效率來自紀律，紀律來自管理。」這是洪慕靜副總經理對於管理的態度，洪副總以喬山健康科技的發展史，談品牌操作上的實務面，並分享在面對不同外部環境時，喬山科技如何打入國際市場，並藉由多品牌策略來區分不同客群維持產品定位，洪副總最後也分享在國際行銷上總公司與分公司合作的形式，產品的研發與定位由總公司來進行，而通路品牌則是先由總公司進行主要設計，再由當地通路進行主要行銷與推廣，藉由總部與分公司不同的資源，更好的推廣喬山科技的產品。

--

更多 #TEBA 資訊這裡去
https://lihi1.cc/4wPjd

吳怡農在2013年的文章寫到：

「以色列的文化其實非常有趣：他們有主見，對政治高度參與，對權威有挑戰的習慣。以色列駐台灣代表何璽夢女士（Simona Halperin）在訪談中說，他們國人常開的幾個玩笑是：以色列其實有八百萬個總理；兩個以色列人會給你三個不同的意見；第一次碰到主管，以色列下屬會問你憑什麼當我的主管？為什麼我不是你的主管？可是，軍隊必須講求服從、紀律和指揮鏈；它不容許主見，更不可能接受對權威的挑戰。以色列為何能在喜歡挑戰權威的文化中，建立一個成功的公民國防軍？令人好奇。」

解答這個問題的線索，在知名荷蘭社會學家Geert Hofstede製作的各國文化量尺，已有清楚的顯現。(http://clearlycultural.com/geert-hofstede-cultural-dimen…/…/)

在權力距離指數(POWER DISTANCE INDEX)的分數上，以色列文化是世界最低，僅11分。美國文化是40分，台灣文化是58分。

數字愈低，表示這個文化裡，一個組織裡的個人，都覺得權力離自己的距離很近，「組織是自己的」的共同感很高，所有人都傾向主動積極參與並發表意見。

因此從量化統計裡，可以很清楚的知道，以色列的分數高達台灣的5~6倍之差，是差距非常大的文化。

在我個人見識過台灣民間散兵游勇、學社運組織、網路組織、微型企業、初創企業、中小企業精銳、大企業、產官學研，以及美國矽谷企業的經驗來看，台灣不管什麼類型的組織，就算是最標榜平權的學社運組織，或是標榜自己是扁平化組織的年輕人新創企業，其實人人的「權力距離指數」都很高。

也就是台灣人在世界的標準來看，更傾向認為組織不是自己的，參與上並不會主動。

超低權力距離指數的以色列與北歐，是真正的平權。平權包含兩個定義：(1) 人人覺得組織是自己的，有強烈的責任感與主動心 (2) 在前面條件成立的前提下，進行主動參與，因此權力會開始下放，或在同階層間密集的互相交換。

台灣人想像的平權，其實多是「我行我素」「自我中心」，不認為組織是自己的，責任感欠缺，但想要更多的權力與福利。但真正擁有權力與福利後，主動性也不會提升，權力距離指數依然很高。也就是市面俗話說的「自助餐」。

文化的潛移默化如同魚在水裡游泳，魚一輩子都不會感受到水的存在，甚至會質疑你水是什麼、水是假議題，但人人都受到水非常大的影響。

以微觀個人層面而言，要理解什麼是「權力距離」，意識到自己「並不主動」，並沒有想像的這麼容易。有時需要真的去外國的好企業好團隊，接受文化的衝擊與洗禮，或是在台灣少數碩果僅存的優秀企業團隊裡，真正受到浸淫與教育過。

把自己權力距離降低，成為主動型人才，是自我培養自我強化的最重要心態之一。

以巨觀組織層面而言，如果這個組織是台灣的普通典型組織，小至機關，中至軍隊，大至國家社會，你千萬不要妄想可以改變文化，那是不可能的。台灣的大多數人，潛意識追求的並不是平權，而是「被良好的領導」、「被良好的管理」、「被良好的對待」。

徹底搞懂了這個訣竅，在職場與各種組織，就能變得無往不利。我也是搞錯很久，後來真正參透了台灣人心態的微妙後，跟台灣人來往才變得比較順。