杜邦科技長 從此改名叫顧客長

揚棄產品導向路線的組織變革

製造業這幾乎僵固的組織結構與高層管理團隊，如何做到「顧客至上」？全球共有六萬名
員工，堪稱是大鯨魚的杜邦，竟能靈巧的朝向理想的顧客導向型組織轉身。

文/盧怡安

發表玉米纖維作成的風衣、宣布與豐田汽車合作的愛知汽車電子中心，將科技長（Chief
Technology Officer）職銜改為顧客長（Chief Customer Officer）。

杜邦公司（DuPont）在今年五月及六月陸續完成的這三項動作，看起來毫不相干，但透過
杜邦第十八任總裁賀利得（Chad Holliday）的一席話可以發現，背後的核心策略只有一
個，就是以顧客需求為出發點，拋棄現有產品線的侷限、打破不同事業群的藩籬。

創立已逾兩百年的杜邦，這次要以與產品導向完全相反的思考路線，挑戰第三個世紀的成
長。

在日本愛知縣萬國博覽會舉行記者會的賀利得指著簡報表示，杜邦從Gun Powder Mills河
邊一個小磨坊開始，到成長為一家六萬名員工的大企業，已經邁入第三個世紀，技術的開
發、產品的推出當然很重要，例如杜邦去年一年就推出了八百項新產品。

但是，他加強了語氣說：「未來如果不能應用來滿足顧客的需求（put science to work
），技術本身就失去了價值。」

這是賀利得認為未來最重要的趨勢。他看到這個趨勢之後，發現過去杜邦以產品線區分不
同的事業群，是為了專注技術的開發，但顧客的需求是多元的，往往不侷限於與單一事業
群往來。

因此，他提出「一個杜邦」的概念。也就是說，事業群的分野不再重要，因應以顧客為中
心所提出的產品與應用，才是重點。今年六月，玉米纖維、汽車電子中心於是應運而生。

滿足衣商　玉米纖維，現身博覽會

所謂一個杜邦，是指先以顧客的需求出發，不管能夠滿足其需求的技術，是來自杜邦的農
業與營養、塗料與顏料技術事業群，或是來自電子與通訊、高性能材料、安全與保護等五
大核心中任何一個事業群，都要漸漸簡化成同一個窗口，來自不同背景的杜邦人員互相搭
配，與顧客共同開發市場真正想要的產品。

被譽為「行銷之父」的西北大學凱洛格學院教授科特勒（Kotler）在《行銷是什麼》中提
到：「太多公司都是產品導向，而非顧客導向。」他們的思考模式是，先有資產，投入，
有了產品後透過通路送到顧客手中。但是由於對個別的顧客了解不深，所以無法有效的交
叉銷售。在科特勒眼中，理想的行銷方式應該是先了解顧客需求，才有通路、產品等等策
略，最後才是投入與資產。

難得的是，杜邦公司以其全球六萬名員工、五大事業群的龐大組織，利用與特定的幾家大
客戶合作為起點，竟靈巧的開始朝科特勒口中顧客導向的結構轉向。

玉米纖維這項產品就是一個開端。當石油產量只剩四十年，尼龍織品面臨原料短缺的情況
下，服裝生產廠商無不積極重新尋找，能夠源源不斷供給的纖維原料，且同時具有尼龍的
強韌特性。

在杜邦，原本農業與營養事業群生產的除草劑，能夠成功的讓玉米豐收，降低成本；高性
能材料事業群，則默默專注於利用化學成分製造人工高分子聚合物與纖維的技術。

支援豐田　汽車電子界，開闢疆土

原本風馬牛不相及的兩項技術，杜邦研發中心副總裁喬德麗（Chowdhry）表示，透過顧客
提出的需求，杜邦反過頭找尋內部的資源，成功的結合這兩者的長處，發展出利用成本低
廉的玉米，抽出高分子聚合物，繼而能夠抽絲成為織品纖維的新產品。

目前，日本知名平價生活商品廠商無印良品，已經採納杜邦的這項新技術，將於二○○六
年合作推出玉米纖維風衣，這項新產品的樣本，已經原原本本的在愛知博覽會中呈現給世
人。

因應豐田汽車發展汽車電子的需求，成立愛知汽車電子中心，則是另一個例子。由於汽車
電子可以發展出什麼樣的新商機，初期仍混沌未明，杜邦將會有橫跨五大事業群的六十位
員工駐守愛知。他們其中有的來自電子與通訊事業群，熟悉電子零件的特性以及其供應商
；有的來自塗料與顏料技術事業群，是豐田汽車原本就熟悉的合作對象。

而對安全性要求特別高的汽車產業，自然不能少了來自杜邦全球知名安全與保護事業群人
員的支援。總共有來自五十四個不同子部門的杜邦人，會共同協助豐田開展未來可望當紅
的汽車電子疆土。

很明顯的，這是杜邦開創第三個世紀的新商業模式。如果杜邦五大事業群各自忙著除草劑
、人工纖維的生意，或是各自侷限在現有的產品之中，就不可能滿足無印良品、豐田等大
型企業客戶；杜邦這個龐大的組織，恐怕未來也無法繼續成長了。

不僅是將組織逐步整合、轉向，破除事業群間的隔閡，五月份，賀利得早將原任科技長職
務的資深副總裁韓森（Hodgson），改任顧客長，專心致志於顧客服務的品質提升，而非
技術。此舉無非是宣誓顧客需求，已經凌駕技術之上。就連賀利得自己，每週都至少要拜
訪一家主要客戶，不論他們是在美國德州、日本豐田市，或德國漢諾威，他的行程排得滿
滿的。

一位董事長何以週週出差而非坐鎮大本營？因為他認為，傾聽顧客是他最重要的工作。
回應快速　台虹發聲，副總裁親訪

與杜邦往來多年的台灣台虹科技董事長孫達汶印象深刻的說，台虹不過是一家資本額還不
到十億台幣的公司，但當他最近向杜邦提出，想要參與杜邦更多電子新產品的開發時，中
心研發副總裁就親自來到公司拜訪他。

這樣的態度及回應速度，足以使得杜邦擊敗日廠更為先進的技術。同時與美、日不同供應
商合作的孫達汶指出，在材料這一行，事實上，日本廠商的研發較快，但是，「日本人一
碰到問題，就先縮回去，躲到有方向才出來。」甚至連業務人員也不敢來拜訪客戶。杜邦
即使技術暫時未及，一定先派人來，了解台虹下一步發展的需求。對孫達汶來說，雖然日
廠最後總能交差，但給客戶的觀感，不言可喻。

對賀利得來說，杜邦足以經營兩個世紀不墜的答案，只有一個：「傾聽顧客的聲音。」不
管怎麼問，他總是不斷重複這句話，聽起來並不新鮮，甚至讓外界對杜邦神奇妙方的期待
有所落空。但是，能夠依循這樣理念，而不僅是口號，落實到組織的調整，才是杜邦真正
讓人可學習之處。

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