澄清唬爆米花新聞：2020/6/15加勒萬衝突詳情 #福編

首先要說明放中共官方影片的節選，主因是印度方並沒有放出任何畫面，只有中共有部分釋出(但還是有大量訊息能研判)；保留共軍殉職人員介紹，是要讓那些色厲內荏，不是逃兵就是紙上談兵，幻想美軍天降來援或共軍無能怯懦的人，看到解放軍戰士的臉。

從而證明韓國瑜不計毀譽，堅持和平路線的正確性，絕非為中共宣傳。

=============下為正文，首先是影片分析

中共中央軍委在中印雙方正式達成互相撤軍、拆除主衝突區(班公湖)前沿工事協議後，終於釋出8個月前加勒萬衝突的部分畫面。雖然影片經過截選，但仍有相當多的訊息透露：

一、影帶中一開始清楚顯示印軍主動搬移帳篷、搭便橋過河進入加勒萬河小河口三角洲(所謂支那意圖侵略的垃圾話可以休矣，可以證明是印度自己率先向前推進，改變對峙狀況)

二、然後中共的邊防團長祁發寶帶人上去交涉(拍攝者就是後來中共陣亡4人的其中之一)，從畫面可以發現，白天時大量印軍就已經涉河而來，顯然包括增援(平常加勒萬地帶印軍沒那麼多)，反而是解放軍沒有帶武器，祁發寶和隨從站前排阻擋印軍涉水強行過溪時，亦僅張開雙手
；#印軍卻已戴頭盔與手持盾牌與棍棒，正好證明印方是先存心挑釁並運用武力進行衝突。

三、印軍在白天主動大量持盾拿棒涉水渡河，並未著所謂及胸之青蛙裝，這正是之後傷亡慘重的原因。因為在內陸高山夏季，日夜溫差可輕易超過20度。印度主動越線挑釁卻沒有考慮夜間問題是印度方之失一。#共軍方面一開始就有穿青蛙褲，這決定了最後傷亡的對比。

四、印軍白天決定渡溪並拆除中共方剩餘帳篷(印方自己承認這部分，但堅稱是「檢查」中方有無落實脫離接觸)，但上岸後仍呈哄亂態勢。「熱兵器講究散兵，冷兵器必須緊列」。共軍方面一開始就排列整齊，但印度方面紛亂為其所失之二 #這決定印度打輸的主因。

五、當地河谷狹窄，印度紛亂的大量人力無法充分展開，導致初期中共方能用60人擋住300人。當然，許多綠蛙與大紀元還在崩潰說中共一定隱匿傷亡。

六、還是白天時看到祁發寶頭破血流的搶救畫面，可以知道印方是在下午先襲擊中共帶隊軍官。

七、根據部分流出的中共軍方傳言，6月15日的下午，強硬的祁寶發與營長陳紅軍，繼續站在隊列前面要求越線架橋的印軍立馬滾，再拆就動手，共軍隨從也一樣對印軍大聲喝斥幹譙，當時印軍已有超過300人過河，但共軍大約60人在後以鎮暴裝排列。過程中印軍有援軍受不了刺激，就衝上來朝帶頭在前負責交涉喊話的祁發寶當頭攻擊，(畫面中先推祁發寶的黃面孔，根據查證，是印度曼尼普爾邦的入伍軍官，該邦黃種人不少，但與藏人無關，而印度承襲英軍傳統，依地域編成部隊，曼尼普爾邦部隊並非傳統駐當地部隊) 但團長有失，營長陳紅軍帶隨從陳祥榕過來以身保護，營長護團長，隨從護營長，結果陳祥榕先被活活打死，營長也被打成致命重傷，本來負責攝影的肖思遠跟上去保護營長，一樣活活被打死。事出突然，在場的其他持盾牌共軍趕快衝上前把祁寶發等人救走並狼狽撤退(所以中共也不釋出這部分畫面)。

當時印軍帶隊的上校發生誤判，他誤以為共軍被打人員「只是重傷」，眼看共軍第一時間倉皇撤退，只覺得己方打贏，並沒有想到曼尼普爾邦援軍不知輕重，已經打死3人，於是帶自己的比哈爾團繼續拆共軍工事與帳篷(所以印度也沒說謊，只是略去下午先打人一段不說)。但到了晚上，中共只提供幾秒畫面，印度也沒提供畫面，印度說法是帶隊上校繼續拆「中方的帳篷」，顯然認為下午獲勝，中方應已撤走，但遭到解放軍突如其來的強烈反擊

七、入夜後共軍等援軍抵達，共軍開始衝上去殺紅眼狂打反擊時，印軍團長與隨從沒想到中共援軍衝上來是要拼命與下死手的，兩位隨從保護團長被當場打死，團長被打成重傷，當夜也死亡(結果就是兩邊各有1位高級軍官與兩位隨從都當場死難)，所謂的印度援軍發現鬧大了就先一哄而散，留下最慘的比哈爾團承接共軍怒氣。殺紅眼的共軍擊潰印軍後，還渡河追擊，當時共軍與印軍過河過程都有不少人在黑暗中腳卡在河裡的石堆縫中或跌入水裡。印軍吃虧在後勤保障較差，與戰場被共軍控制，所以共軍控制衝突地帶後，先救自己人，但還是有1位也失溫而死，而印方則有17位因肺氣腫與失溫罹難。

八、中共後續只提供晚上的片段畫面，應該是隱匿打紅眼追擊的部分。有人氣呼呼說共軍一定在吹啦、支那一定是先動手、侵略啦，隱匿傷亡啦，但印度方面卻拿不出任何畫面(表示印度方確實是潰散，連錄影機都沒拿就潰退了)。

九、從中共方面自己釋出的畫面，共軍不只多數都有穿青蛙裝，防護也較全面。裝備完整成為共軍勝利主因。

===============補充

有研究近年中共衝突史的人會知道，祁發寶是典型的邊關精銳(沒背景，求上進，主動應徵到邊疆)。2014楚舒勒衝突時，祁寶發就是帶隊在5000公尺高原頂了快2個月，對印軍喊「不想打仗就滾」，在5054公尺海拔帶頭挖了哨位的強硬派先鋒營長。

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這事情告訴我們的是，面對大局，中二害人害己。不管印軍或共軍，一己之快出言挑釁或動手，結果就是害自己的戰友捲進風暴之中。

#基進與陳柏惟請勿對號入座。同時從畫面也可以發現，#中共邊防官兵的防護裝備確實優於印軍，從而決定了615加勒萬大械鬥的勝敗

至於整天說 #中共不敢打的1450 我只知道中共和印軍都比你們敢打。

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有人說中共一定隱瞞死亡人數，其實在幾個月前，大陸有網民跑到康西瓦烈士陵園(西疆死難解放軍都會埋那裏)參觀時，發現4個新墳，與中共中央軍委後來發布的相同。而且共軍是控制戰場的，故救傷狀況一定優於印度方面。有人質疑共軍都死了營長，為何共軍只死4人？

一來這涉及共軍的傳統，團級以下的幹部對峙時都要站在前列。假日的第一班夜哨也是幹部站(幹部當然不需要站0204，但留守與站夜哨是必須的)。(大戰時期的標準德軍類似，雖然德國軍官是別人送來茶飯，很講究上下之分，但一者在戰地軍官與士兵都吃一樣，二者營級以下軍官也被要求必須一起在火線。)

二來中印衝突傳統，都是雙方部隊老大往前站先談。這導致雙方的高級軍官在場面失控時都優先被打。若有人質疑為何6月會失溫？因為發生衝突的地點海拔大概4300公尺左右，又是大內陸，入夜氣溫不滿0度，水溫不滿4度。如果弄濕身體沒趕快拉上岸換衣服烤火，就會活活凍死。

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其實中共方也有人質疑印度瞞報死亡，並拿印度方自己釋出的飛機運送死難官兵覆國旗棺木照，來說印度死了不只20人，但當時印度在附近還有什約克河斷橋事故，軍人與承包工人也多人死亡，同為因公死難，自然也會覆旗送回。

一般而言，中外官方瞞報死亡數並不罕見，但是事件紀念碑文上名字不會少(就跟日本大戰時常美化戰報，但死者還是都進了靖國神社)。印度方的加勒萬紀念碑確實是20人(不管哪邊，如果有烈士不被寫進去，家屬會鬧，戰友會鬧，甚至影響士氣)。就像中共方的西疆因公殉職者，就算是在高山肺氣腫而死，都一樣能進康西瓦烈士陵園，更何況是衝突死傷。

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加勒萬衝突影響很大，印度執政黨方面震驚於中共真的會動手，而主要反對黨國大黨則藉機羞辱執政黨失能。#中共方面軍方士氣空前高昂，於是中共在多個方面主動前出爭議區。印度為了挽回顏面，在2020年8月底發動西藏流亡人士奪佔交界區無人山峰，引發中共進一步的行動，包括調度200輛以上的戰車來對峙。印度也調來坦克針鋒相對。但印度完全靠民夫人力馱運補給品的後勤問題在10月(部分路面結凍)開始浮現，印度被迫放棄佔領的山峰，直到最近雙方高層協商達成脫離接觸。

而且班公湖北岸的5104高地爭奪中(許多本地媒體都有轉該影片)，在共軍持盾衝上山頭後，印軍竟然自行潰散，顯然是受到加勒萬事件影響，沒有堅守決心。

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另也有人質疑如果解放軍獲勝，那為何軍方一開始不像印度一樣大發新聞？ 這涉及到共軍的另一項傳統，如果發生「計畫外的衝突」，第一時間並不是嘉獎與褒揚人員。而是先不斷調查有無違令、失職或擅自行動，而非馬上宣傳。另一個最大的例子就是意外爆發的1988中越赤瓜礁海戰，共軍指揮的陳偉文戰後也先不斷被審查，一年後才褒揚升遷。
(陳偉文前兩次參與中越海戰都是共軍主動按計畫發起或準備發起的戰鬥，所以很快論功，只有第三次的赤瓜礁海戰為突發事件，過一年才褒揚) 其本意就是避免將士為求功而擅自作主開啟戰端。這樣的作法歷來批評不少，但確實有效避免如日本軍閥時期一樣前線擅自發起戰爭並裹脅政府一起洗頭的問題。

據傳言，中共方面一直在審查祁發寶有無過失與當日決定大規模反擊的柳林少將有無不當擴大衝突，直到確認無過失後，才開始公開論功與褒揚。

======感言

最後，兵者，國之大事，多算勝，少算敗。印軍這次就是暴虎馮河的失敗典型。

歷史哥頻道/澄清唬粉專，雖然是因大家不滿韓國瑜被惡意檢視而在貓編與歷史哥號召下決定開始踏上不歸路(無誤)，但一晃眼也快2年了，歷史哥頻道還有澄清唬，歷史哥、冰編、衛編、福編、Oreo編與連錢帶車贊助的雷編、蘇編、軒編、YT頻道的諸多板手、歷史哥同學會的工作夥伴等等也將憑著正義、事實、愛國的精神們繼續為讀者們提供YT直播、圖文服務與時事觀點分析。

直到時局不再需要我們的一天。中華民國萬歲。

《試圖解密》又嚟啦！

先解答一下：有關上載Youtube更新好慢嘅問題，其實思遠係買咗一個雲端盤有5TB，開咗個Folder將每集內容放上去方便Chris做嘢，開咗Share畀佢存取嘅權限，但我後來先發現要每集Share一次權限先用得，都唔知點解﹝當然係同貪平有關，次次等大減價先續期，又好似派餅咁周圍分畀人用﹞，可能因為咁所以Chris先問唔到我攞新集數，所以要多謝Chris幫忙，佢係義務幫《試圖解密》上載到網上神秘學領域令各位認識嘅，做得唔好炳思遠得嘞﹝大力少少細力多啲唔該﹞。

偶爾先會喺街上見到Chris一次，知佢工作真係十分忙，又要照顧屋企，需然認真嘅男人真係好有型﹝例如我﹞，但日日做男人咁認真會短...咗...﹝命﹞。

繼續inbox我哋同我哋分享你哋想聽想知嘅嘢啦，我半夜三更起身去厠所都會覆嘅，除非太多沉咗喺底嘅唔知就無辦法。

今集係：《20200605_外星海底城》。
薛高話仲有下集喎！

面對疫情，企業不需要害怕「朝令夕改」－即時做出決策，而後再不斷修正，反而是確保組織靈活變通的恰當做法。

有鑒於各企業因應疫情的能力不一、疫情可能造成的進一步衝擊以及妥善準備能帶來的價值，我們認為值得將現階段的所學進行彙整。根據我們對疫情的持續追蹤分析以及協助全球各地客戶的經驗，BCG亨德森智庫總結了12條經驗，幫助企業因應局勢發展、進行溝通，並汲取和活用經驗教訓。

1. 每日更新疫情動態
疫情瞬息萬變，情勢日日不同。我們團隊最初決定每72小時更新一次疫情動態，但隨後改為每日更新，此舉的目的不僅是為了更新數據，更是為了全盤調整我們對疫情的整體觀點。

2. 當心新聞炒作
新聞機構往往追求時效性而非全面性，有時甚至對客觀事實、主觀認知和臆測揣摩不加區分。一天的新聞報導極有可能會左右企業隔天對疫情總體形勢的判斷。在聽到最新的新聞報導，決定採取行動之前，請以批判性的角度思考資訊的來源。

3. 提供內部權威資訊
當今資訊四通八達，員工從很多管道可以直接獲得資訊。企業管理層很可能會理所當然地認為，外部的資訊和相關報導如此之多，內部無需再多做什麼。但我們發現定期將事實彙整為最新疫情概況及其影響，實則能為企業創造巨大價值，因為如此一來，便可避免員工浪費時間臆測實情，或甚至對事實各自做出假設。

4. 謹慎對待專家觀點和預測
每次流行病爆發的情勢都不同且難以預測，我們仍在摸索當前疫情的主要特點。即使有專家指導，我們也需要以迭實證的方式持續更新對疫情現狀和有效防控措施的認識。

5. 不斷重整對局勢的認知
許多人往往以為對大局形成判斷、制定相應行動計畫，化為白紙黑字以後，就可一勞永逸了。成語中的「朝令夕改」在此時反而有其必要。

但大型組織很難如此靈活。管理階層常希望在有十成把握的情況下才下達計畫，而一旦下達，又為了避免留下優柔寡斷、思慮不周的印象，或避免引發組織內部混亂，不願再持續修正計畫。在迅速變化的形勢下，建立滾動式更新的文件(living document)，持續更新當下的最佳觀點以及紀錄更新時間，能有效幫助企業在多變局勢中學習和調適。

6. 防範官僚主義
涉及爭議事件、敏感事件和焦點事件時，往往需要高層管理、企業關係、法務、風控等部門共同評估。各部門對於最佳溝通方式往往各有見解，最終形成過於籠統保守的觀點，且流程也緩慢繁雜。

此時的關鍵是要組成一個值得信任的小組，充分授權，讓他們可以在戰術性決策上迅速應變。在每天都充斥著大量新資訊的關鍵時期，溝通上的過度管理可能反而造成傷害。要利用外部事件的節奏來指導內部流程，而不是拘泥於內部流程，本末倒置。

建立滾動更新的文件可以加快內部腳步，因為這樣可以避免重複簽發及審批的無謂流程，同時還能夠降低風險，因為它容易更新，必要時也能隨時撤回。此外，在溝通時明確區隔事實、假設和臆測，有助於將訊息傳達地更加細膩完整。

7. 確保因應方案在七個面向上的平衡
• 溝通：員工很可能已經接收到了相互衝突的資訊，因此對於該怎麼做才對感到焦慮或不知所措。因此，在傳達政策時，務必秉持及時、清楚、平衡的原則。此外，傳達時也應說明資訊脈絡以及政策背後的思維考量，讓員工對政策有更深度的認識，並在意料之外的情境下能夠主動作為，例如，員工度假的地區成為旅遊禁區，或約聘員工應該如何安排。

• 員工需求：對於交通或聚集的限制將導致員工產生對教育、醫療、日常用度等的需求。企業應該對此有所預期，並制定出解決方案來因應這些需求，並將所有員工需要的資訊匯集至一個共享空間，供員工查詢。這種需求往往因地而異，因此政策也應分層制定。

• 差旅：差旅政策須明確說明員工允許出差的地點、事由、所需授權，以及差旅政策的修訂時間。

• 遠端工作：政策的適用範圍、運行機制以及修訂時間也須清楚說明。在家辦公在某些地區較為少見，因此企業應該做好需要額外說明的準備。

• 穩定供應鏈：設法以安全庫存、替代資源以及與供應商共同解決瓶頸，來穩定供應鏈。當無法快速解決問題時，可以共同制定計劃，實施臨時解套方案，並向所有利害關係人溝通這些規劃。

• 業務追蹤與預測：危機可能帶來難以預料的波動。建立快速彙報機制，以便掌握業務受影響的程度和範圍、所需做出的緩解措施以及營運作業恢復的速度。遭遇危機並不意味著可以放下績效管理，市場遲早都會看出哪些公司對挑戰的應對最為有效。

• 為大局做出貢獻：作為企業公民，應該協助同一條供應鏈上的企業、產業同業、社區以及當地政府。想想在醫療上、溝通上、食品補給上還是其他方面，企業能夠做出哪些貢獻。著眼急劇社會需求與自身具體能力的交集何在，實踐交集所在，也就是實踐企業自身的使命。

8. 在制定政策時以韌性（resilience）為原則
環境穩定時，效率至上是無庸置疑的，這也是大企業中常見的思維。然而在因應高度變動以及難以預期的挑戰時，最關鍵的目標是擁有韌性。擁有這種能力，企業才能在難以預知、充滿變化及潛在的不利事件中安穩度過，甚至進一步繁榮發展。我們研究具有強大韌性的體系時發現，這些體系在危機應對中，普遍展現出六大共通特點。

• 備援：擁有額外可供調配的製造產能，有助於緩和供應鏈波動。短期內，企業可能需要跳脫常規來源尋求解決方案，但長期而言，企業可以在體系中設計適當的冗餘。

• 多元化：當一家企業擁有多種管道可以完成訂單，效率可能會降低，但在危機情況下則更具彈性及韌性。同理，兼容多元觀點可以對於制定解決方案大有幫助。企業需要建立具有認知多元性的危機管理團隊，這種團隊在構想解決方案時往往有更多想法；如果企業文化鼓勵表達、尊重多元化觀點，則更是如此。注意不要只把危機看作一個財務或後勤問題的單方面挑戰，而只安排財務或後勤相關的人員組成危機管理團隊。

• 模組化：高度整合的系統或許能運作得很有效率，但是一旦受到干擾，則很容易觸發雪崩式的連鎖效應，系統甚至可能全然潰散。相反地，模組化的系統，也就是工廠、組織單位或供應源頭能以不同的方式組合的系統，擁有更強大的韌性。幾年前，豐田（Toyota）的一個關鍵的制動閥供應商發生火災，但由於豐田的供應商（即使是非常不同零部件的供應商）之間可以互換生產，供貨在幾天之內就恢復了。試問自己的企業如何重塑供應系統，讓企業在短期和長期都能夠模組化運作。

• 演化能力：建立系統時，企業可以選擇追求最優運作和最高效率，也可以著重演化能力，意即在遇上新的機會、問題或資訊時持續改進的能力。要應對新冠疫情這樣的危機，演化能力的價值就會被突顯出來。在這種局勢下，正確答案無從得知，任何預設答案也可能錯誤或落後時局，但是可以透過反復迭代和學習，從而找到更為有效的解決方案。誠然，我們可以透過事後回顧過學取很多教訓，但短期內最為有效的策略，便是著眼當下，觀察哪些方案有效，再按成效調整行動。

• 深思遠慮：我們無法預測新冠疫情的進程或其影響，但我們可以設想可能出現的惡化情境，並測試企業在這些情境下的復原能力。例如，可以模擬疫情全球擴散、區域性擴散和疫情迅速得到控制等情境。現在的防疫重點已從遏制中國疫情轉為防止海外地區出現新的疫情爆發，我們其實已經到了一個不確定性極高的轉折點。對企業而言，明智的做法是重新審視可能的最糟情境，並針對每一種情況制定應急策略。

• 脣齒相依：公司是產業、經濟體和社會系統中的重要一員，這些系統也承受著巨大壓力。公司若不帶著全局觀審視其供應鏈或生態系統，能產生的影響將十分有限。有些解決方案能夠解決一家公司的困難，但卻會忽視或犧牲其他公司的利益。這種解決方案會導致不信任情緒孳生，長期將損害公司業務。相反地，公司若在時勢艱難時向客戶、合作夥伴、醫療系統和社會伸出援手，可能可以建立長遠的商譽和信任。應對經濟壓力的關鍵之一是，愈是容易遺忘價值使命的時刻，愈是要忠於履行。

9. 準備應對下一場危機
此次新冠疫情的挑戰不會只發生一次。我們應該預期到疫情還會有後續發展階段，而未來也還會有其他流行病爆發。我們研究了組織有效因應多變危機的能力，研究結果顯示，最能預測企業能否成功安度危機的變因是：及早準備。現在就開始為下一場危機（或當前危機的下一階段）做好準備，會比在危機到來之後才不得不被動應對要更為有效。

10. 不能只依賴知識層面的準備
許多公司會模擬各種意料之外的情境，以在知識層面做足準備。但是，這些情境必須時時依據企業面臨當下面臨最嚴峻的風險進行更新和個別調整。就連在過去幾天內，企業面臨的風險都因為疫情在新的地區爆發而已然生變。

然而，僅有知識層面的準備並不足夠。有些東西很好理解，但不經預演卻很難形成一種能力。因此，較理想的做法是，應就個別情境進行作戰模擬，模擬壓力下的行為，並從中學習。設置一個「戰情室」，授權一個專責的小組負責決策和執行，避開組織複雜性。

11. 反思經驗教訓
危機平息後，該做的事情不是鬆一口氣後便恢復正常生活，而是要努力抓住這個寶貴的學習機會。即使在危機仍未止息時，也應將應對措施及其成效記錄在案，以便日後回顧並總結經驗教訓。局勢變化迅速會暴露組織現有的弱點，例如無法做出艱難的決策或過度重視共識，這些都構成改進的機會。

在這方面，飛航安全的全方位學習體系可謂最為有效。每次發生事故，無論是輕微事故還是有人員傷亡的慘重事故，都會根據預先商定的協定，透過詳盡的鑑識調查確定事故的根本原因，並由此提出具有約束力的建議。由於航空業持續從過去的不幸中積累經驗並進行調整，飛行成為最安全的交通方式也就不是預料外的事情了。

12. 準備迎接改變後的世界
可以預料到，新冠疫情將在很多重要層面上改變我們的企業和社會。例如，它可能會刺激線上購物、線上學習和公衛投資等領域的發展。這場疫情也可能改變企業布局供應鏈的方式，推動企業加速擺脫對少數大型工廠的依賴。度過危機最為緊迫的這段時間之後，企業應該反思這場危機帶來的改變，以及從中汲取的經驗教訓，並將其反應到公司規劃之中。

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以上譯文為BCG節錄版。

中文全文請見哈佛商業評論繁體中文版：https://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0009520.html

英文原文請見哈佛商業評論：
Read the full article on how company leaders respond to the coronavirus here: https://hbr.org/2020/02/lead-your-business-through-the-coronavirus-crisis

易天玄脈首領，個性寬厚溫和、鋒芒內斂，曾應万堺尊主之邀，合組万堺同修會。爾後儒釋道三教漸對其有所成見，為補與三教日趨緊張之關係，故將三名親兒送入三教學習，即是卻塵思、遠滄溟、鬼刃夕痕。不料，忘瀟然卻遭三教所背叛，而被封於幽都結界內，造成妻離子散的悲劇。多年過去，忘瀟然卻在幽都破封後現身，行事風格更有著極端的轉變，也將塵封往事開啟。