首先，要誠摯地感謝網友 Kong-Ming 在今天按下「分享動態回顧」鍵，如果沒有跳出這則通知，我還真的忘了自己在 2013 年的 9 月 27 日曾經翻譯過這篇演講。
　
身為一個從 QA 工讀生入行，一路在職場上走向經理職的人，當時被 Bioware QA 發展部門總監 Tulay Tetiker McNally 於 Korea Games Conference (KGC) 2013 所發表的這則講演內容給深深地激勵到。
　
剛好先前也有被年輕朋友問到：「當 QA 真的有出路嗎？人家會不會覺得我什麼都不會所以才當 QA？」
　
就再分享一次，順便整理成文章。
　
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你所待的遊戲公司，注重 QA 部門嗎？
　
新人以 QA 職缺為跳板加入遊戲產業會是一個好的決定嗎？
　
QA真的 是一份連貓都會做，只要有手玩遊戲就能幹的工作嗎？
　
底下謹分享 Bioware QA 發展部門總監 Tulay Tetiker McNally 於Korea Games Conference (KGC) 2013 所發表的講演內容，希望對於各位有所助益。
　
考慮到文章太長的關係，摘錄重點分享，並且將結論拉到首段來，其於部份的順序未做調整。
　
◎　我講的太多了，講一句最重要的話：「所謂的QA，並不是為了確保產品的品質而存在的部門。一款遊戲的品質優劣不會是由單一部門來決定的。在遊戲公司裡，所有職務的人員都必須要關心QA，而身為QA人員，也必須對所有的領域保持高度興趣並學習之。」
　
◎　一言以蔽之，事前預防，事後查明問題原因，確保產品項目正確實裝，就是QA團隊的任務。
　
◎　在早期，遊戲開發者自己就能進行除錯作業，但隨著平台多樣化，遊戲複雜化，這個產業對於專業測試人員的需求量急劇增加，換句話說，QA人員正是被這個時代所需要而誕生的職業。
　
◎　Bioware的專業測試部門約有15～20人，當工作量增加時，也會追加人力。
　
◎　這個職缺常被誤解為「只要一直玩遊戲就能領薪水」的工作，更常被外界瞧不起。一般認為誰都可以當QA，反正那樣的工作一點技術含量也沒有，在我們的國家，甚至有這麼一句話 - 「連貓都可以幹好QA的工作」。
　
◎　不只是外界這麼看待，連來應徵的人也會有這樣的心態，但是老實說，那種每天打遊戲就能領薪水的時代已經結束了。
　
◎　Bioware在人材聘用方面的標準非常高，從全球各地找來具有才能的人材，QA部門也是以這樣的標準在挑選員工，即使錄取了AAA級人員，後面也還有非常嚴格的流程等待著他。
　
◎　QA人員必須要有一個認知，他們應該要能與營運團隊、開發團隊妥善溝通，共同建構起完整的開發文化，並協助提升產品的品質。
　
◎　但事實上，QA的離職率非常高，在遊戲業界裡也不是什麼令人稱羨的職缺，有許多人從事QA工作只是求一份溫飽，並沒有將提升產品的完成度視為個人志業。
　
◎　Bioware的QA也會以客戶或顧問的角度提供意見給開發團隊。
　
◎　Bioware的QA分為技術QA與設計QA，前者偏向於程式設計的部份，後者則是提供產品設計上的協助，是故，在產品開發的時候，QA也能積極參與設計的過程。
　
◎　敝公司相當重視「價值」這件事，承前所述，因為制度上讓QA團隊能共同參與產品的開發的過程，因此各部門不再將它們視為用來除錯的部門，而是確實有所貢獻的，進而發現自我的價值所在。
　
◎　敝公司稟持著「你如果認為自己做的事情是正確的，那麼就執行下去吧」的原則
　
◎　舉例而言，當三個總計投入300名人力的專案在進行的時候，QA部門會投入40人左右。在這個過程中，QA的意見並不會偏頗於某一方，會盡可能地提出公正且中肯的意見，如果有必要的話，也會提交完整的報告書。
　
◎　與其他部門相比，QA部門更需注重「組織」這個觀念的重要性。
　
◎　QA即使不是開發者，也應瞭解開發遊戲所會用到的各種技術與知識。
　
◎　面對消費者的時候，應該要能知道如何排除各種預期外所發生的狀況，所以必須掌握豐富且全面的知識與資訊。
　
◎　對我來說，QA團隊就像忍者一樣的存在，隱身在看不見的地方，協助他人創造出最棒最棒的產品。
　
◎　對於公司來說，QA也像是潤滑油一般的存在，讓全體成員能順利地彼次緊密合作。
　
◎　Bioware的QA部門有許多人已經工作十年以上了，當然也有許多人轉到研發團隊的職位，因為曾經擔任過QA工作，所以比起其他人都還要能夠快速發現問題，並協助建立部門間的合作關係。
　
◎　一般人對於QA的印象還有一點，就是薪水比起其他部門要來的少。但在BioWare來說，QA與其他部門的薪資並不會相差太多，因為在這裡，QA是值得自豪的職業。
　
◎　當我們早上起床準備到公司上班的時候會開心地想「今天應該要做什麼呢？」該怎麼樣協助其他同仁好讓開發作業更為順利呢？對我們來說，這份工作不單純只是獲取金錢上的報酬而已。

【閒聊遊戲業的過程導向管理風格】

從今年開始，每一季考核後，我都會提供公司同事自由約我吃飯(報公司帳)的機會，聊一些職涯的建議與想法。這是因為自己還是菜鳥時，沒什麼類似的機會能夠與資歷較深的前輩交流，有些想法如果能夠早一點知道，應該能少走些彎路。

今天聊完後衍伸了些心得，趁此記錄下來：

●有些公司衡量人才的方式完全是「結果導向」，但我是「過程導向」派。我認同獎金、薪水應該要以結果來決定，但判斷一個人的專業能力，我傾向看做事過程中執行、創意、溝通狀況，而不是完全以結果。

換個角度來說，如果專案過程邏輯不通、效率不彰、努力不夠，即使成績再好，也無法讓我認同。最大的原因是，以遊戲發行來說，常常會有“無法理解”的成功與失敗，我們只能把握”盡人事“的部分，而將結果“聽天命”。

●「過程導向」的好處就是，我們決策時對於每件事情要做的原因、假設、對象與方式都會有很詳細的討論，這樣當結果不如預期時，才能回頭檢視當時的判斷在哪一個環節產生錯誤；結果合乎預期時，才能確定哪些部分是跟當時判斷的依樣，未來可以繼續沿用。

「莫名其妙的成功」有時候帶給組織或個人的殺傷力，比想像中來得更大。我曾有幸目睹某人或某公司，由於對早期成功的理解過於樂觀，未去探究其原因，結果招致更大的失敗。

●今天交流時，有同事說以前公司老闆都不太在意報告的細節。我自己覺得，認真研究下屬的報告並給予回饋是該有的禮儀。通常只要你出報告，我就會很認真的看完，並提出個人認為邏輯、數據引用、結論論述有問題之處。這也是「過程導向」風格的延伸，我希望大家對於做每件事情的過程都能想清楚，這樣才知道以後要優化的方向與目標是什麼。

比較不好的地方大概是，雖然我從不罵人，但跟我交流報告腦袋要清楚一點，壓力也會比較大就是。

●我覺得「過程導向」比較適用中小型的遊戲發行。因為一隻產品的成敗影響性高，所以公司全員都需要百分百的投入，不斷重複驗證確認所有細節。但如果是較大的公司，一年發行個十幾款產品，公司高層只能將心力轉向制度的設立，以「結果導向」確認遊戲各自的狀況，並給予所有成員野蠻生長的空間。

但我發現，這似乎也是某些大公司出來的人員，在細節與邏輯訓練較差的可能原因。因為對於過程的不重視，反而少了很多該有的想法碰撞與雕琢。所以，我個人是比較建議遊戲營運或行銷人員前期先去中小團隊鍛鍊。當然，前提是公司內部的討論交流氣氛是濃厚的。

●反過來說，其實「過程導向」也是遊戲業對於未來不可控的無奈體現。我們只能極盡所能，在可確認的範圍內做到做好；而對於無法掌握的結果，就只能大家一起來承擔它、面對它、再想辦法解決它。如果個人能力對於遊戲成敗影響性高，那「結果導向」的確是較好判別能力的管理方法。

最後，有個前輩曾經跟我說，每個人都有適合他自己的管理風格，沒所謂最好與完美，更重要是認清自己。我覺得寫作這件事情，某方面使得我的管理風格趨向更為理性，更趨向邏輯與細節，但也因此讓我在情感交流的表現較差，公關業務能力可說是乏善可陳。

人的技能點數總額是差不多的，確認自己技能樹的強項與弱項，也是職涯上永遠需要思考的課題。

#但不知道是不是因為過於理性的原因
#最近面試的都是男生
#公司快改名叫少林寺了

【營運的現況與挑戰】

先前有分享一則PO文，連結如下：https://www.facebook.com/9i543/posts/2837192403235441
　　
內文提到營運常常被認為是打雜的，好像什麼事情都可以歸給營運做，甚至在公司地位也有點模糊，PO文一出後發現大家蠻有共鳴，今天想進一步分享我認為營運目前遇到的現況與挑戰。
　　
畢竟在遊戲業打滾比較久，所以以遊戲營運為例，內容均為我自己觀察與反思後的主觀意見，如果覺得有失偏頗，都歡迎批評與指教。
　　
為什麼遊戲營運會處在這種尷尬的狀況，我認為跟「產品生命週期」息息相關，以產品生命週期來看，可分為導入期、成長期、成熟期、衰退期，其中營銷的比重以及營運重點為了方便理解，我做了張圖。
　　
以下為各階段說明：
　
✅導入期
導入期約遊戲事前預約-上市後三個月，這段時期最重要的就是想辦法吸引潛在玩家注意，並轉化成遊戲內玩家，因此主要發力的單位會在行銷，此時期線上線下的宣傳規劃會非常多，非常忙碌。
　
營運在此階段有上市活動規劃、校調建議、整理玩家上市後反饋等，但主要發力重點會在社群上，想辦法把玩家導到社群，原因是新玩家一開始對於社群活動參與意願較高較積極；且社群活動越活躍、越有機會接觸到更多潛在玩家；再者，未來行銷預算只會越來越少，社群做得好，即使玩家流失，也未必會立刻退出社群，仍有機會接觸到玩家，降低喚回的行銷成本。
　
✅成長期
成長期約是上市後三個月-半年，能夠進入此階段，代表遊戲體質、留存率相對健康、付費意願高，這階段行銷除了持續拉新外，也會持續舉辦活動，讓產品獲得曝光，因此什麼玩家見面會、週年慶、電競比賽、異業合作等都會是這階段重點。
　
對於營運來說，這階段玩家遊戲內的角色養成都還有很大的成長空間，意味著對於遊戲內的道具需求量大、付費意願高，因此最重要的工作就是要和開發團隊協作，把整個營運操作規劃好，搭配改版應該要推出什麼樣的人數與營收活動，搭配行銷應該要在遊戲內推出什麼活動提高留存並轉為付費玩家。
　
✅成熟期
成熟期約是上市後半年-Ｎ年，這段時期由於會想玩這款遊戲的玩家差不多飽和，拉新的費用逐步墊高，遊戲內玩家也趨於穩定，越來越多玩家封頂，因此行銷預算會降下來，維持基本的產品聲量。
　
而這時候營運反而會擔起更大的責任，要做到精細化營運，例如：如何讓新玩家的轉換率和付費率更高、讓既有玩家花費的錢更多、讓不花錢的玩家想辦法掏錢出來、怎麼樣透過文案的操作、活動的規劃、商品的設計，讓不同族群的玩家都有最大的變現空間。
　
✅衰退期
衰退期是N年-結束營運，這段時期玩家已經開始大量流失，即使還在遊戲內的玩家，對於新商品的需求已大幅降低，會繼續玩的原因無非是習慣、社群或還沒找到新的遊戲，這階段除非有什麼很大型的改版，例如是異業合作或是聯動操作，不然幾乎不會有行銷預算的投入，而營運上仍必須要透過精細化營運來維持遊戲營收，盡可能在結束營運前持續鞏固營收，降低衰退幅度。
　
以上為上述四個時期營銷的工作內容概要與占比
🔥🔥但請注意！現實狀況絕對複雜更多，例如以手遊來說，可能導入期更短，只有一個月，而每個時期營銷應該要做的工作也沒有絕對之分，邊界是模糊的，只有比重不同而已。
　　
講了那麼多有關於產品生命週期營銷上的工作占比與內容後，遊戲營運目前尷尬的原因也呼之欲出--
👉就是現在的遊戲上市失敗機率太高，幾乎在導入期時就已經GG，根本沒有太多營運空間，導致營運最主要的工作全都卡在導入期的社群工作，營運最精華、最有價值的地方還沒發揮出來就已經結束了。
　
這樣的結果就是，一堆遊戲只要作不起來就立刻進入維運，什麼叫維運？就是「維持基本營運」，開發商依照road map改版，營運繼續在社群上發開關機和改版公告，然後一年後就結束營運，這過程中，各單位已經把所有心力全部都轉去準備下一款遊戲上市了，營運發力的空間自然就被壓縮。
　
一但遊戲生態落入此局面後，就會浮現一個狀況：遊戲業的營運職缺，大多都是非管理職。因為對公司來說，在沒有主力產品能持續帶來穩定營收下，當下最重要的事全都是落地執行，根本沒有管理職介入的空間，因此有些人可能在大公司擔任中高階管理職，離職後卻發現產業沒有適合他的職缺，甚至連薪資也不匹配。
　
但這就是供需問題，很多公司背後沒有富爸爸撐腰，手邊也還沒有金牛型產品，資金隨時會斷鍊下，需要的就是即戰力、把手弄髒的人，先把一個產品順利弄上市獲得穩定營收再說，小廟實在容不了大神。
　
另外還有個有趣的現象是，同樣是營運，但負責過的產品規模大小也決定了薪資的高低，這感覺很像是想要加薪，很多人會選擇出國唸書，沾過洋墨水後，回來後薪資的談判空間就變高了，即使能力與本土工作者沒差異。
　
但矛盾的是，營運人員能夠負責到什麼產品不是他自己能選擇的，一但跟到好產品，那就是雞犬升天，即使大家做的工作內容都一樣，甚至小產品由於預算少、KPI高，可能還要想更多偏門的方式來追營收，但最後兩個人面試，肯定是前面吃香，這岔路可能決定了往後的職涯，前者越來越順遂，後者則持續遊蕩。
　
因此，我從來不認為營運沒有價值、是打雜，而是台灣以代理為核心的市場結構，限縮了營運發展的空間。但我真心認為遊戲營運是很棒的工作，當你看到你提出的優化建議、營運活動、文案出現在遊戲內，玩家接觸到而討論或獲得實質的營收成長時，那份喜悅會讓你覺得一切的辛苦都是值得的。
　
最後，如果希望在遊戲營運上想獲得更多發揮空間，我自己覺得可以挑以下幾種：
　
✅遊戲是台港澳單獨營運：現在很多遊戲都是全球版本，全球版本的缺點就是開發商不會針對個別國家做太多客製化內容，即使是提出全球版本的營運建議，開發商也會有諸多考量，不會輕易點頭，導致營運最後只在做社群和測試，無用武之地。
✅遊戲是自家開發：遊戲如果自研自營，那營運可以介入的空間「可能」相對比較多。
　
如果是希望有更多晉升機會或是薪資：
✅大公司：大公司組織架構更完善，會有比較多管理職缺，內部晉升和加薪才更有機會
✅公司有金牛級產品或其他金流：公司有獲利才能給員工薪水，有更高獲利才能給員工更多薪水，這是不變的道理。
　
以上就是我對於遊戲營運的現況與挑戰做的一些反思，再次重申都是我個人感想，如果不認同或是覺得哪邊有錯，那一定是我的問題，歡迎給我些反饋，幫助我對整個遊戲業有更進一步的理解。
　
文章同步部落格：https://bit.ly/38CDBU7
(最近FB po文不會自己抓連結文章耶，是我個人問題嗎...)
(半夜打文章會失智，有語意不通的地方請見諒)

五億三千六百萬美金，是甚麼樣的概念呢。這筆錢大約是「克里夫蘭騎士隊」五年的薪水、八千一百五十六坪的帝寶或是五百二十六萬台iPhone 7 Plus。這筆金額同時也是遊戲公司Atari在1983年的虧損金額。其實當時損失的不只是各大遊戲公司的盈餘，還差點把整個遊戲業的未來一起給埋了，那一年發生的事件，我們叫做「Atari大崩壞」 (Atari shock)。

無論如何，這段歷史告訴我們，不管市場如何崩壞，我們的遊戲魂是永遠不會熄滅的，只要是好的作品，就能在玩家之間獲得認同，遊戲產業從未死亡，只是改變了存在方式。

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