JAMA 的一篇文章，作者之一是 JAMA Internal Medicine 的編輯。
　
64 歲女性被轉到心臟科，因為 total cholesterol 224 mg/dL、HDL-C 107 mg/dL、triglyceride 96 mg/dL、LDL-C 97 mg/dL、Lipoprotein(a) 110 mg/dL，轉診醫師認為應該要用降膽固醇藥物 statin。
　
病人沒有心血管疾病、沒有家族病史。用 ACC/AHA 的公式計算十年 ASCVD 風險只有 3.6%。
　
作者認為目前 Lp(a) 的正常值還沒有共識，沒有藥物或非藥物的方法可以下降 Lp(a)，也沒有 RCT 證實降低 Lp(a) 可以減少 CVD 風險。
　
對心血管風險介於要用藥或加強劑量臨界值的病人，Lp(a) 被認為可以當作風險評估的指標之一。不過作者認為目前也沒有好的證據顯示驗 Lp(a) 可以讓 CVD 風險計算的更準。
　
總之作者認為，在 CVD 風險低的病人驗 Lp(a)，是給病人不必要的焦慮、不必要的治療、不必要的轉診、不必要的花費。
　
https://jamanetwork.com/journals/jamainternalmedicine/fullarticle/2775380

淺談長距離訓練(下)

首先綜合上、中兩篇當中，透過各種推論得知了以下幾點：
1.兩種訓練手段都可增加耐力型表現，並以不同機制對粒線體方面有積極性適應效果。
2.一類型訓練手段較為溫和，因此應該佔總練習比例較高。
3.二類型訓練手段較能短期見效，但同時也可能較快達到臨界，必須謹慎分配。
4.超過關鍵速度時，身體用氧能力到達極限，當速度過快時，氧債開始積累(當然因個人能而異，可影響練習後24-48小時)。
5.進行一類型的訓練時，強度必須夠低(當然因個人能力不同)，重點放在長時間有氧適應，而非逐漸加快速度去提高體內乳酸量(因為乳酸量提高表示強度超過有氧系統負荷)。
6.即使採穩定的速度持續跑動，因慢性物質的機制，疲勞慢慢產生、心跳率上升，同時逐漸偏離有氧區間，TypeII型肌纖維參與運動。

再次展開今次討論前必須先聲明一些事：
1.雖然本次的主題旨在探討長距離訓練，但本訓練概念適合身體成熟且有經驗的跑者。
2.任何一個項目的選手、教練，都不應該在任何時期追求短暫且快速的表現提升方式，姑且不論其它運動，單就長距離、耐力型項目選手來說，有氧能力從20歲晚期甚至到35歲左右才會達到巔峰穩定，因此不應該在國、高中發育成長階段使用過多的高強度間歇訓練以及過量的耐力訓練，而應該採用多元運動的方式去多方面刺激、提升身體素質與各項能力，伴隨身體的逐漸成熟以及對身體的控制程度，運動表現會自然提升，過早專項、專業化訓練除了提早面臨撞牆期，也會導致過早退場。(Alits、USATFCCC、以及許多精英高中、職業教練都持相同觀點。)

綜合各種資訊來源之後，在這裡針對長距離訓練概念給出一個可執行方向：
1.75%的訓練於VT1或VT1以下的強度區間，也就是一類型訓練手段。(VT1=第一換氣閾值，約等於有氧閾值，或約為LT=乳酸產生點)
2.10%的訓練於VT1~VT2的強度區間，也就是中強度的二類型訓練手段。(VT2=第二換氣閾值，約等於無氧閾值，或約為OBLA=乳酸大量堆積點)
3.15%的訓練於VT2或VT2以上的強度區間，也就是高強度的二類型訓練手段。
(Lausen, 2010)

研究顯示：
VT1強度約為最大心跳率(HRmax)的67%~82%。
VT1~VT2約為最大心跳率的82%~87%。
VT2以上約為最大心跳率87%~100%。
(Pallares et al., 2016)

關於最大心跳率(HRmax)有非常多算法，這裡快速提供幾種：
1.ＨRmax=220-年齡
2.ＨRmax=206.3 - (0.711 × 年齡)
（Londeree and Moeschberger, 1982)
3.HRmax = 217 - (0.85 x 年齡)
(Miller et al., 1993)
4.HRmax = 206.9 - (0.67 x 年齡)
(Jackson et al., 2007)
5.男性：HRmax = 202 - (0.55 x 年齡)
女性：HRmax = 216 - (1.09 x 年齡)
（Whyte et al., 2008)

另外耐力型選手經常會關注自己的最大攝氧量(VO2max)是多少？而最大攝氧量的精確計算需要透過實驗室儀器的協助，在普遍沒有實驗室協助的情況下，最簡便的算法是：
VO2 max = 15 x (最大心跳率/安靜心跳率)
（Uth et al., 2004)

另外提供一個最大攝氧量(VO2max)與最大心跳率(HRmax)之間的換算法：
%HRmax=0.64*%VO2max+0.37
(David Swain et al. 1994)
舉例來說：想要跑在最大攝氧量80%，但不知道怎麼拿捏時，可用此公式得出：
%HRmax=0.64*80%+0.37，得出0.882=88.2%HRmax，也就是最大心跳率的88.2%。
有興趣可以練習用這個公式將以上各VT區間換算成最大攝氧量。

如何徹底將這個75%、10%、15%比例，安排到訓練週期當中呢？
有幾種可能用法：
1.由訓練日做切割：假使從比賽日往前推算，扣除休息日之後還有100個訓練日，則當中75天會由各種不同模式的持續跑組成，專注在最大化有氧適應、10天進行中高強度間歇、15天進行最高強度間歇，當然這25天的間歇不是一口氣完成，而是平均分配到週訓練日當中。
2.由訓練餐做切割：假使一週訓練5天，每天2餐，可練習日為100天，共有200個訓練餐，其中150餐會由會由各種不同模式的持續跑組成，20餐進行進行中高強度間歇、30餐進行最高強度間歇。
3.由小週期訓練量做切割：如果小週期訓練量是100公里，則當中75K是低強度練習，10K中強度間歇、15K高強度間歇。

第三種安排方式，隨著小週期訓練量的提高，中高強度間歇的訓練總量會提高到一個非常可怕的地步，因此需要交給對週期安排相當有經驗的教練來使用，因為各項訓練之間的休息、恢復，甚至加入肌力訓練之後，會使週期安排變得相當困難。而第一種第二種安排方式相對簡單許多，即使加入肌力訓練也不會使安排變得太過複雜。

必須強調一點，這個概念與比例並非捏造的，而是研究結果與實際案例結合的建議，不管是馬拉松、腳踏車、划船…等許多的精英耐力型選手都是以類似的比例進行訓練，神奇的是Altis教練也說他從Mo Farah的教練身上得知Mo Farah的訓練大概也是這樣的分配，而前女子全馬紀錄保持人Paula Radcliffe也是以差不多的形式進行長期訓練。

因為文章又過長了，快速總結一下...

1.世界級耐力型選手，較多時候是以“關鍵速度”進行長時間跑動，因為他們有著驚人的最大攝氧量以及高度的“跑步經濟性”，因此他們的低強度持續跑很可能是普通人的中高強度間歇，Paula Radcliffe的日常持續跑訓練強度只有她馬拉松最佳的85%~95%配速，約5m/s~4.5m/s。
2.練習長時間以“關鍵速度“進行有氧工作，才能讓身體轉而透過脂肪氧化當作供能途徑，也因爲減少乳酸系統的參與，體內乳酸堆積量會變得極低，隨著長期發展能夠使身體以更高比例的最大攝氧量強度跑動。
3.過早使用高強度間歇，雖然對無氧閾值有正向推移效果，但可能不符合耐力型項目需要的長時間有氧供能模式，反而加強乳酸系統佔據主要供能來源，加上前面討論過的各種條件，應該僅使用最低劑量的高強度訓練去產生最大正向效果，而非過度使用它去產生負面效果。
4.野外跑、持續跑、間歇跑都跑在乳酸區間可能是許多長跑選手成績無法突破的原因，而大量中等強度的練習是效果最差的訓練方式（Altis教練也提過相同觀點）。
5.即使是世界級耐力選手，每週都有1~3次正規肌力訓練。
6.在如此大量比例的有氧訓練計畫當中，如何讓原本已經所剩無幾的速度能力得到適當的關注不容忽視。
7.從%HRmax跟%VO2max換算公式可以看出，不同的人以同樣的速度一起跑，勢必對其中某些人來說輕鬆，而對某些人來說可能過快。
8.教練or培訓人員，應該要有完整的訓練、成績、各項素質紀錄，長期下來才有根源可以追蹤，以便進行調整、檢討。
9.過早開始專項化訓練＝葬送未來。

P.S.本次結論保留關鍵速度以及跑步經濟性，留做以後有機會再討論。

🍎為什麼蘋果創辦人 #賈伯斯 看似劃時代的產品NeXT電腦卻一敗塗地？是什麼讓皮克斯走出兜售硬體的低谷迎來動畫的高峰？iPhone、iPod時期的賈伯斯做出了哪些改變讓蘋果保持紀律與創新並存？
🌊🧊原來這些問題的答案，就在一杯「水」裡。
💡《#高勝率創新》顛覆傳統認定的企業文化理論，組織的結構才是決定創新的關鍵因素。這本書將挑戰你既有的思考方式。
🔗圖文好讀版 https://readingoutpost.com/loonshots/
　
【這本書在說什麼？】
　
《高勝率創新》的作者是物理學家暨生技公司創業家薩菲．巴考（Safi Bahcall），他橫跨科學與商業兩大領域，以獨特且嶄新的觀點，說明為什麼有的組織能孕育並發展瘋狂點子，有的組織卻扼殺尚未茁壯的好點子。

這本書也刷新了我對於企業結構的認識，不同於以往的商業書籍經常強調「企業文化」這點，作者提出批判性的看法：「能讓團隊與群體中的個體共同合作、持續創新的最重要變數是『組織結構』，而不是已有成堆出版品談論的文化。」

他調侃許多人在亮眼股價表現已是既定事實之後，才從中尋找它的公司文化秘訣。就像請剛贏得樂透彩的人，描述他買下中獎彩券時穿的是哪雙襪子一樣。在書中，他以精彩的故事和嚴謹的推導，說明為什麼組織結構可能比文化更重要，也更可能影響個人與團隊的行為與決策。

作者秉持物理學家對科學的探索精神，就像用手術刀拆解許多知名的企業、醫界案例，爬梳案例人物做出決策背後的原因和方法。讀這本書讓我想起《異類》帶給我的流暢跟震撼，它會挑戰你的思考方式，也提供一種截然不同的商業思維。
　
能讓團隊與群體中的個體共同合作、持續創新的最重要變數是組織結構，而不是以有成堆出版品談論的文化。
　
【組織結構為何與相變科學扯上關係？】
　
談組織結構如何促進創新之前，我們得先問自己兩個相反的問題：「為什麼優秀團隊會扼殺絕佳想法？為什麼當事關重大利益時，群眾智慧反而很容易變成群眾暴政？」作者以物理學的角度，導入「相變科學」（Phase Transition）來剖析這個現象【圖 1】。

所謂的相變，例如原本流動的水分子，因為溫度降低的變化，結凍成堅固的冰。群體行為也會因為組織結構（而非文化）的變化發生改變，從靈活理性變成拒絕創新。如同極力想創新的員工，待在僵化的組織結構內，也會無從發揮手腳。

所以，水與冰如果要同時存在，需要符合特定條件，組織要兼具紀律與創新，也得營造必要條件。當結冰區的分子融化進入鄰近的液態區，而液態分子經過結冰區附著到表面結凍，在這種循環中，兩個相態勢均力敵，達到動態平衡。組織的結構，也可以這麼操作。
　
【成功創新的四個法則】
　
如何運用相變科學，達成組織得以不斷創新的最佳典範，作者歸納成書中最重要的「布希—魏爾創新法則」【圖 2】。這條法則強調將組織中的藝術家（發明家）和士兵（執行者）彼此分離，卻又保持動態平衡，法則命名的由來是以下兩個代表性的故事。

二戰期間美國MIT的工程主任布希（Vannevar Bush），說服白宮成立「科學研究與發展辦公室」，將負責創新的團隊獨立於軍隊之外，同時自己與軍隊維繫好關係，促進兩方的溝通與交流，發展出雷達與眾多高科技工具，協助美國逐漸逆轉二戰局勢。

美國電信巨頭AT&T也曾經陷入經營低谷，執行長魏爾（Theodore Vail）說服董事會，成立專門從事基礎研究的單位，後來定名「貝爾電話實驗室」。這個傳奇實驗室不但解決公司的電話通信問題，還發明了電晶體、太陽能電池、C程式語言與許多重大成就。
　
１．將不同的相分離
　
將團隊裡的「藝術家」和「士兵」分離開來，幫助他們建立各自獨立的團隊。你不可能要求一個團隊同時具備創意又兼顧執行，就像你不可能要求水同時是液態，又同時是固態一樣。例如六標準差或全面品質管理等效率系統，也許有助於拓展基業的衍生型計畫，卻會讓藝術家窒息。

藝術家所屬的團隊稱為「原創型團隊」，擁有許多瘋狂點子、高風險的早期想法，以及醜陋又脆弱的初始構想。士兵所屬的團隊稱為「衍生型團隊」，擅長用穩定且可靠的技能、協助組織擴大基業、同時嚴守紀律與品質。

領導人要打造兩種團隊的量身工具。對負責發展瘋狂點子的原創型團隊，給予比較大的管理幅度（扁平組織）、鬆散的控制與彈性（創意）的指標。對負責擴大基業的衍生型團隊，給予較小的管理幅度（階級）、嚴密的控制與固定（量化）的指標。
　
２．創造動態平衡
　
在攝氏零度時，將不同的相分離（開發瘋狂點子的原創型團隊和不斷擴充基業的衍生型團隊要區隔開來），並且創造動態平衡（確保各項專案與回饋意見在兩個團隊之間自由流通）。管理的藝術就在於將各自分離，又能保持連結。

身為領導人要當一個稱職的「園丁」，確保瘋狂點子的原創和衍生之作都受到細心栽培，沒有任何一方壓制過另一方，彼此給予滋養與支持。特別注意的是，藝術家往往喜歡藝術家，士兵往往偏好士兵，要讓兩方都感覺到自己受到重視與欣賞。

值得注意的是，要管理技術的轉移而非技術的本身。領導人不要用自身成功的經驗與傾向，來一手決定瘋狂點子的生死。而是建立一個自然的過程，讓計畫能從瘋狂點子孕育所轉移到實戰，也讓珍貴的意見回饋與市場情報，從實戰場地回傳到創意孕育所。
　
３．建立系統思維
　
良好的檢討是不論成敗，而是檢視決策品質。因為好決策可能有壞結果（運氣），壞決策偶爾也可能有好結果（還是運氣）。低效團隊不懂分析失敗，只會埋頭苦幹，甚至越挫越勇。這是零策略。

結果導向思維團隊，分析一個計劃或策略為何失敗。例如行銷故事情節太老套；產品與競爭品區隔不足；候選藥物的試驗數據資料不佳。它們未來可能會更努力發展故事情節、獨特的產品特色、更完善的試驗數據資料。

系統思維團隊會探討失敗背後的決策過程。怎麼做出那個結論的？應該有不同的人參與決策過程，或以不同的方式參與嗎？現有的獎勵方式對決策有何影響？應該改變這些獎懲誘因嗎？

找出有結果導向思維的團隊，並且幫助他們採取系統思維。重點在於，持續探討如何改進決策的過程，找出關鍵影響因素、參與決策者、參考數據、做了那些分析。最重要的不是糾結於一時成果的好壞，而是思考未來的決策過程可以如何改善。
　
４．促成臨界點引發良性循環
　
作者推導出一個「神奇數字」的公式，說明在這個數字的兩端，員工會關注「工作」還是「辦公室政治」。牽涉到的參數有權益占比、管理幅度、組織適能度、與薪資加及率。這裡不提公式的細節，而是提供你六個能夠提升神奇數字的方法，達成相變的「臨界點」引發量性的創新循環。

1️⃣減少權術回報率：讓員工不同意透過遊說（辦公室政治），影響薪酬與升遷的決策。設法讓這些決策不過度仰賴員工的主管，而是受更獨立的人員評估，例如設立獨立的升遷評判委員。
　
2️⃣善用軟權益：找到並運用能發揮重大影響的非財務獎酬。例如同儕肯定與內在動機。領導者要注意的是，創意人才最樂於接受的，是來自同儕其他創意人才的回饋，而非傳統的權威角色。
　
3️⃣提升職務與技能適配：找出員工技能與受派職務不相符的情況，然後調整員工扮演的角色或轉調到其他團隊。目標是讓員工的職務能適度挑戰他的能力，例如設立獨立的職務匹配委員。
　
4️⃣顧好中間階層：找出並矯正不當誘因，特別留意脆弱的中階管理層，這是瘋狂點子與搞權術的拉鋸戰中最弱的一環。太過遠離則會引發升遷戰爭的誘因，表揚成果而非職級。
　
5️⃣用手槍對付刀子：在人才與瘋狂點子的爭奪戰中，你的競爭對手可能還在用過時的獎勵制度。延攬通曉這門專業的人擔任獎勵長之類的職務，可以擴大你的競爭優勢。
　
6️⃣調整管理幅度：讓負責開發瘋狂點子的原創型團隊的管理幅度擴大（衍生型團隊則相反），使管理方式更加彈性，促進更多的實驗進行，讓同儕之間能互相幫忙解決彼此問題。
　
【組織創新的三種陷阱】
　
然而，當領導人試著將組織從「停滯」態朝向創新的方向推展的時候，很容易步入三種陷阱之中。例如開創拍立得的寶麗來公司的蘭德、曾經空前輝煌的泛美航空特里普、以及蘋果公司的賈伯斯，都曾經成功地創新，卻又落入失敗的陷阱中【圖 3】。
　
⚠️第一種陷阱：若沒有適度地將藝術家、士兵兩個群體分離開來，領導人還強制要求所有團隊要有創意、要會創新，那麼只會造成全面性的「混亂」。就像電話接線生不必是個出色的創新者，有時候他只需要會接電話就可以了。
　
⚠️第二種陷阱：只有老闆喜愛的點子最危險。「摩西陷阱」指的是那些得到神聖領袖喜歡時才得以發展的想法，而不是經過戰場上的士兵與場邊的創意人才交換想法和回饋意見之後，依據想法本身的優劣做出的決定。領袖揚起手杖，海洋便一分為二，為了被揀選的瘋狂點子讓出路來。
　
⚠️第三種陷阱：影印機龍頭全錄公司的「PARC陷阱」是與摩西陷阱相反的例子。PARC實驗室的瘋狂點子都不是在強人領袖之下發展出來的，也因此遭到母公司的忽略與壓制，這些點子未能浮出檯面，反而卡在原地動彈不得。
　
【賈伯斯從摩西陷阱走到動態平衡】
　
文章開頭提到的賈伯斯，作者從相變科學的角度切入，用專章說明他的事業興衰。年輕時的賈伯斯踏入「摩西陷阱」，才華洋溢且創意奔放的他，靠危險的擴張循環，累積動能（麥金塔→NeXT）、能預見技術潛能，卻看不到創收潛力（早期的皮克斯）、一人獨擁權力，視野越來越窄。

但後來邁入下半場生涯高峰的他，在《賈伯斯傳》受訪時說道：「我發現最好的創新有時候是公司本身，是你組織它的方式。」此時的他已經學會維持組織的動態平衡，他讓產品設計長艾夫（藝術家）只向他報告，預立的執行長則是營運高手庫克（士兵）。

他為這兩種組織打造量身訂做的工具和運作方式，讓負責瘋狂點子的原創型團隊和負責擴展基業的衍生型團隊之間維持平衡，他已經學會當個悉心呵護兩方發展的「園丁」，而不是舉起手杖號令一切的「摩西」。
　
【心得後記：創新就是細究失敗的能力】
　
《高勝率創新》的內容非常豐富，紙本書400頁的篇幅讓人以為是厚重的磚頭教科書，但真正讀完之後仍有意猶未竟之感。我很佩服作者旁徵博引各種商業故事的同時，還能用淺顯易懂的物理現象來穿針引線，讓這本書有點兒商業、又有點科普的味道。

我很喜歡作者對於偉大的創新者做出的評語：「他們最大的才能可以說是細究失敗的能力。他們學會區分偽失敗與真正的失敗。」在書中多次提及「創新是很脆弱」的，必定遭逢多次失敗，最難的地方就在於區分真偽失敗的能力。

此外，書中的「創新人才」與《莫守成規》的「叛逆人才」，共同的特質就是擁有無止無盡的「好奇心」。領導者可以由自己做起，率先表現得更好問、更好奇，在公司鼓勵大家發揮好奇心，引發正向的發問循環，促進創新想法的出現。

我推薦這本書給所有懷著好奇心的人，也認為這本書是一封寫給特定族群的情書：企業的中高階主管、所有的創業家、軍事與政界的領袖。你本身不需要極具創意，只要懂得善用「組織結構」的設計，促成藝術家與士兵的發展與交流，就能發揮組織創新的巨大潛力。
　
我發現最好的創新有時候是公司本身，是你組織它的方式。
　
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