【職場經驗談】　你學到的東西別人帶不走
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每次都是我被叫去做那個事情，有夠煩，為什麼都不叫其他人！
每次有事情大家都閃的遠遠的，又是我，為什麼都這麼不公平！
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★這些都是職場上常常發生的事情，但我們先了解一下，什麼是公平？真的有完全公平可言嗎？
★為什麼老鳥一定要教菜鳥，對他們來說公平嗎？
★為什麼老鳥要被罵過來，菜鳥則被教過來，這樣公平嗎？
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你常常在談論　【不公平】，那換成是你遇到事情的處理方式，就一定完全　【天坪不動】　有可能嗎？
【天坪】　不可能永遠保持一樣的水平的，如果追求完全理論，那是不存在的。
但我卻很常被叫去做東做西啊，真的很不公平，到底該怎麼擺拖這樣狀況呢？
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今天奎爺就來分享，自已經歷的事情吧！
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=====【自身的經歷】=====Part.1
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過去我在大型健身房擔任主管的時候，其實屎缺，比起教練多很多，因為只要教練處理不來的，我全包！
而且那些問題沒處理好，是會導致一連串的問題出現：
一、會被上級主管罵，並且績效考核降
二、會員不斷的客訴，遲早會傳到上面
三、教練也會受影響，沒有心情做績效
四、整體觀感會變差，影響到人來意願
五、長期的累積客訴，遲早位置會不保
六、處理完還要教育，防止下一次發生
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★感情事情（會員跟教練，教練跟員工）
★內鬥事情（資深跟資淺，不同派別系）
★客訴事情（上課排時間，上課之效益）
★現場問題（會員跟會員，會員跟員工）
★人力調配（早晚班調度，平假日調度）
★資源分佈（依性別分配，依能力分配）
★教育留人（犯錯要處理，接著還要教）
★行政問題（常常要核對，發現並改善）
★績效監督（週績效及週檢討都要落實）
★跨部門合作（要與其他部份共同運作）
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沒錯，這些都要處理，而不是像教練一樣，賣課上課，訓練，然後接著就是回家休息，當主管的時候，只是是底下的問題，每一個都跟你有關係！
（一個都別想跑）
也因為那時候幾乎所有的問題，我都有遇到，當時我也在想，為什麼我會這麼倒楣呢，遇到這麼多問題。
但也因為遇到的問題多，都是一定要去處理，因此我不斷在學習如何解決問題，解決問題不只有方法，也要有勇氣，因為通常都一定會被罵，如果你不想再被罵，就必須遇到一次問題時候，在下次發生之前，先想好可能會發生的狀況及應對方法，雖不一定能100%解決，但想的越多，處理越妥當，挨罵就變少。
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有一個心態是一定會發生的，也就是當下問題到來的時候，一定會覺得很幹，為什麼這些問題，都必須要我去處理，又不能交給教練自已處理，因為只要處理不好，主管就有連帶的責任要揹負，發生時，都會覺得，到底這些事情甘我屁事，為什麼我要被連帶懲處，為什麼教練把問題丟了之後，到後來幾乎都是我在扛下來，有夠不公平的，那時，常常會發生這樣的心態，讓我一度難以釋懷。
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★★看到這裡，你一定會認為，我也是這樣想，那又何必再談，接著讓我們看下去.............................
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=====【後續的經營】=====Part.2
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當然離開之後，創了自已團隊（這時有人就會說，我又不是要開業，學這麼多做什麼）
我非常慶幸，自已當初有遇到那些問題，其實有問題有時並不是壞事，因為人遇到問題時候，腦袋才會開始動起來（就像溫水煮青蛙一樣，當人沒有遇到問題太久，會過的太過於安逸，而一遇到問題時，卻沒有辦法解決）
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而我也再問一句，世上哪有從不遇到問題的人？
有時問題並非你，而是在別人身上帶過來，但你越能處理問題，你的能力、你的成就、你的職位，相對的就會越高！
（這裡指的問題，是對公司整體上有效益的，不是什麼垃圾沒人倒，你跑去倒，這樣的問題，所覆蓋的層面更大更廣，影響到公司營運管理及績效提昇的）
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【開幕之前】
★股東拆夥，甚至在我危急之計，想要我命
★沒知名度，常被來的問，會不會一下就倒
★人員不合，變成要花時間調解沒法顧績效
★績效不好，導致人員因看不到未來留不住
★常被檢舉，政府官員一下那一下這的來查
★要打交道，學習做生意要學習與他人相處
那時候公司的戶頭，常常剩不到5萬，而我的擔心卻不能在公司顯漏出來，只能強顏歡笑，鎮定的告訴大家，沒事的，一切都會變好的。
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【開幕之後】
★人才留失，導致會員紛紛覺得會倒想離開
★工時超長，因為同事要休息變成都要承擔（2018年，我只休了11天沒進公司）
★想要留人，必須要發放資源自已幾乎沒賺
★績效想昇，必須做出跟以往不同營運方法
★制度調整，開始成長之時必定先穩定制度
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【成長之時】
★招兵買馬，要一邊穩住績效另一邊教新血
★資源分配，人多就會不公，事先預測調整
★人多計較，有人做比較多，有人做比較少
★有小團體，觀念較合的一小團逐漸會出現
★制度規定，當人多時制度就要再度做調整（人少與人多的制度應有不同之別）
★身材維持，績效及課成長時身心開始疲備
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不只是這些，還有更多的問題，不斷的衍生出來，有時候不是人員有問題，而是當公司停止時候，你會認為問題就出現了，就是因為做法不夠好，才會出現停止，要再怎麼前進，這樣的想法，也不斷的在腦海中浮現。
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=====【如果擺脫工具人】=====Part.3
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有人就問：『奎爺，你說這麼多，就是沒有聽到怎麼可以擺脫工具人，我不想常常有的沒有的，都叫我去做，真的很煩，為什麼不叫其他人』。
原因：
第一、你很聽話，配合度高
第二、你行動力強，並且不太會有聲音
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他又問：『就是因為這樣，所以常常叫我去做，我真的覺得很奇怪，不是應該找我去做更有意義的事情嗎？』
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奎爺：『那你又會做什麼呢，或者又能做什麼呢？』
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他說：『我什麼都可以做啊，不要叫我做那個就好。』
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奎爺：『那就對了，你提到重點，你什麼都可以做，但你沒說你會做什麼，所以雜工就淪落到你身上。』
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他問：『那我該怎麼辦呢？所以我就一定要在公司變成這樣嗎？』
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奎爺：『其實你可以寫個企劃出來，並且跟主管去做提案，試著讓他讓你專心著手去執行，這樣你可以擺脫雜事工具人的身份，但是這個提案必須對公司有提昇成長，因為你主管常常使喚你，就是因為他相信你，覺得你可以做的好，但你並沒有表現出你擁有的能力，如果表現出來，不但能擺脫，而且還有機會晉升。』
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他問：『有的有效嗎？會不會提了又沒效？』
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奎爺：『提了，至少有機會，如果你連自已都放棄了，那我多說什麼，都沒有用，你不敢提，也代表著你不相信自已可以做好，你懷疑自已的能力，那你前面說的，就有很大的衝突矛盾了，因為你說什麼都可以做，結果現在要你做真正你覺得有意義的事情，反而不敢去提出，那要怎麼擺脫雜事工具人？』
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他說：『好的，我了解了，我會努力試試看，謝謝您。』
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奎爺：『公司的制度，是人寫出來的，如果你的提報企劃案，對公司有實質的幫助，那會不會有機會改寫你現階段的狀況呢。』
奎爺：『路是自已走出來的，界限是自已設下的，突破也是自已想衝的，沒有人可以阻止你的成長，能阻止的只有你，相對的想要突破，也是只有你！』
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=====【問題Q　＆　Ａ】=====Part.4
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1、你的工作是否任何人都能取代，並且做的差不多？
2、抱怨時候，是否有想過怎麼提昇，自已的能力呢？
3、當你被這樣綁住時，是否有想過突破改變自已呢？
4、嘗試都不一定有機會，何況連嘗試的心態都不想！
5、因為一次的提案失敗，就要完全否定自已能力嗎？
6、是否每天都想改變，但是每天依舊在原地踏步呢？
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這些問題分享給大家去思考。
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=====【最後的分享】=====Part.5
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我的學歷是，南榮技術學院的　【管理與資訊系】，工業工程與管理跟商業類別結合。（學校已經結束了，停召了）
我畢業之後，一個月薪水，含加班，大約就是差不多　３～４萬　（但我沒看不起這樣工作，或說這樣工作不好，我只是想要追求更好，請別誤會）
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面試了【健身教練】，面試了三年，也經過許多的努力學習，薪水一個月來到　８～９萬　，後來換到下一家時候，薪水平均每個月大約都　１２～１５萬，甚至有幾個月達到快２０萬，你說我的學歷，憑什麼拿到這樣的薪水，對吧，我也問自已，憑什麼？
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因為我想追求，所以我要改變，必須突破自已，別把學歷當成能力，真正的能力不單只是看學歷，不愛念書並不代表不愛學習。
【我不認為，我一輩子就該註定這樣，所以我選擇努力改變，至少有機會，如果連做都不想，那連機會都沒有】
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我不講幹話，什麼選擇比努力重要，我就問，如果你連能力都沒有，你還想選擇，你有什麼資格選擇？
而我認為，我就是沒有能力選擇，所以我必須專注努力，別去想有的沒有的，我有了努力，才有能力，才有資格談選擇。
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以上，是我的分享，或許有些東西不是那麼好聽，但不彷可以參考看看，謝謝！

施振榮／王道與「ESG」
2021-09-17 聯合報名人堂專欄

ESG是Environmental（環境保護）、Social（社會責任）、Governance（公司治理）三字縮寫，ESG指標往往用來評估，企業是否善盡社會責任，及是否重視永續發展。

在ESG帶動下，連帶影響消費者消費行為及投資者投資決策，消費者會選擇ESG表現良好企業品牌及產品消費，以支持環境永續發展；投資人也會選擇ESG表現佳企業投資。

ESG追求企業社會責任及永續發展的指標其實與王道精神是相同的。「創造價值、利益平衡、永續經營」是王道的三大核心信念，在創造價值的過程中，重要的是建立所有利害相關者都能利益平衡機制，這裡「利害相關者」，包括顧客、股東、員工、團隊、供應商、經銷商、自然環境等。

尤其ESG中的E（環境）與S（社會）不會自己說話，領導人更要照顧這些弱勢利害相關者，否則等社會或自然環境反撲時，就要付出更大代價，且對社會帶來相當大衝擊。例如氣候變遷議題，如果不努力保護自然環境，讓地球持續暖化，大自然反撲受到衝擊的還是人類。

因此如能從王道思維出發，重視所有利害者的利益平衡，才能實現永續發展，所以說，如果企業以王道精神運作，自然會符合ESG指標。尤其重要的是，從創立第一天就要以王道及ESG精神做起，而不是等到成大企業才思考。

不過西方追求永續發展是「由外而內」，東方王道思維則是「由內而外」，關鍵在領導人要具備王道基本信念，考量如何創造價值、利益平衡以追求永續發展，讓人類朝更文明方向邁進。

至於公司治理，經營企業要重視及遵守公司治理。公司治理是種文化、價值觀，最後體現在行為。因此，公司治理不是用講的，而是要落實執行，尤其要以誠信、公平、透明、負責原則，有效落實公司治理。

而公司治理核心精神，在於要為股東、客戶及其他利害相關者創造價值，同時更要重視小股東權益，以追求股東、員工及專業經理人共贏。以我自己為例，身為企業大股東，我的思考點就是要保護小股東利益，因為一旦保護小股東利益，乘以N，對我的利益也會最大。

領導者對公司治理思維也要「由內而外」，發自內心，進而影響行為並建立起公司治理新機制，才能做出有利企業永續發展的事。

政府法令對企業推動公司治理要求，是「由外而內」，與王道思維「由內而外」不同，企業組織文化影響力遠比法令規範重要；法令再嚴，如果沒有王道思維，總能找到變通或灰色地帶，要落實公司治理，關鍵就要落實王道思維的組織文化。

（作者為宏碁集團創辦人／智榮基金會董事長）

#月旦民商法雜誌第72期 📌從廣明案看美國反托拉斯法私人訴訟之爭點與因應策略／顏雅倫（成功大學法律系副教授）
　　
前言：
依據廣明光電股份有限公司於美國之反托拉斯民事訴訟Hewlett-Packard Co. v. Quanta Storage Inc.一案之判決，廣明應賠償HP共計美金438,650,000元，此一甚至超過廣明公司總資產的鉅額損害賠償，在我國迅速引發熱議。雖然廣明在上訴法院判決出爐後十數天，已迅速與HP達成和解，但這樁舉國關注的案件對我國企業帶來的啟示與教訓，仍值深究。
　
有鑑於此，顏雅倫教授在本文進一步分析廣明案一審陪審團指示與裁決、一審修正判決與上訴法院判決，以我國企業在美國最常涉及的價格操縱損害賠償案件為例，觀察美國反托拉斯私人執行的特殊性，並於綜合分析後指陳我國企業面臨美國反托拉斯私人執行時應注意事項。
　
✏關鍵詞：價格操縱、卡特爾、反托拉斯私人執行、廣明、間接購買人、反托拉斯法域外適用
　
✏摘要：
本文擬以廣明光電股份有限公司於美國之反托拉斯民事訴訟Hewlett-Packard Co. v. Quanta Storage Inc.一案出發，觀察美國反托拉斯私人執行（private enforcement）的特殊性，包括美國反托拉斯法被告連帶損害賠償責任、被告間無求償權，以及三倍損害賠償整體作用對訴訟風險及和解與否暨時間的影響與特殊性。本文並以廣明案為基礎，進一步剖析臺灣企業在美國最常涉及的國際卡特爾（特別是價格操縱）行為如引發相關反托拉斯私人執行訴訟時，應特別注意之核心議題，包括在美國卡特爾案件中反托拉斯公執行與私執行間之互動關係、美國聯邦反托拉斯法之間接購買人原則與部分州法允許間接購買人請求損害之衝擊與影響，以及臺灣零組件製造商就其所生產之零組件為跨國卡特爾（特別是價格操縱）行為且相關零組件組成之終端產品銷售至美國時，是否有美國反托拉斯法之適用等。
　　
✏試讀
🟧廣明案發展概述
　
依據廣明案上訴法院判決與廣明案一審修正判決起始對本案發展之簡述，廣明係電腦光碟機(optical disk drives)製造商，其從2003年至2009年間，參與其他光碟機製造商之操縱價格共謀。而HP與其子公司於該段期間自廣明與其他參與此卡特爾之成員處購買光碟機並將該等光碟機整合入HP品牌的電腦中。而此一價格操縱共謀經包括美國在內之反托拉斯主管機關調查後，HP於2013年10月24日於美國德州南區地方法院對廣明、廣明美國子公司（Quanta Storage America Inc.，下稱「廣明美國」）與其他光碟機供應商起訴請求損害賠償。該訴訟因屬光碟機產品反托拉斯多州訴訟(Optical Disk Drive Products Antitrust Multidistrict Litigation)之一部分而被移轉至美國加州北區地方法院。而除廣明以外的光碟機供應商最後均和解，美國加州北區地方法院遂將HP對廣明之訴訟移轉回美國德州南區地方法院。2019年10月，歷經6天的陪審團審判，期間陪審團聽取了HP的損害賠償專家即經濟學家Dr. Debra Aron證言，Dr. Aron證稱依據其損害賠償計算模型，HP就光碟機被超額取價共計176,300,000元。而陪審團無異議裁決廣明參與光碟機卡特爾，且該價格操縱行為造成HP為光碟機多支付了176,000,000元。而美國德州南區地方法院於三倍損害賠償額再扣除HP與其他光碟機供應商和解之金額後，為准許HP之損害賠償請求共計438,650,000元的最終判決。
廣明於廣明一審修正判決出爐時，第一時間以公開聲明表示，廣明過去7年面對包含HP在內的7件美國聯邦民事訴訟案件，多以具象徵意義之金額和解，並曾在加州聯邦地方法院針對「間接購買者集體訴訟」原告取得勝訴。惟因廣明僅是索尼（新力）及飛利浦公司的代工廠，由其直接銷售與HP全球各地之分公司，並未直接與HP有任何交易，廣明亦無能力操縱價格。且美國司法部(U.S. Department of Justice, DOJ)及我國公平交易委員會均在事實上認定廣明與廣明美國並未違法而無任何處分行為。鑑於HP要求之和解金額高於向其他原告要求金額之數十倍，廣明亦依據2014年Motorola Mobility LLC v. AUOptronics Corp.乙案（以下稱「Motorola Mobility案」）中美國聯邦第七巡迴上訴法院之見解，主張廣明並無直接銷售與HP之交易行為，美國法院對於廣明之製造與銷售行為欠缺管轄權。廣明並表示此案縱使經美國第五巡迴上訴法院二審審理後仍判決廣明敗訴，仍有上訴至美國最高法院的可能性。且縱令此案經美國司法程序確認，HP仍需親自至我國法院執行，我國法院仍可依民事訴訟法第402條規定，以美國法院無管轄權或美國法院判決內容或訴訟程序違背我國公共秩序、善良風俗等為由不承認該美國判決。故廣明仍將透過美國與我國司法程序捍衛其自身與股東權益。
廣明就廣明一審修正判決之損害賠償金額提出上訴，但並未就其責任認定為上訴。原亦為廣明案一審修正判決之敗訴被告廣明美國，則並未提出上訴。而如前述，廣明案上訴法院判決於2020年6月初駁回廣明對廣明案一審修正判決之上訴，但部分廢棄美國德州南區地方法院之執行命令。廣明於2020年6月7日就此發布重大訊息，廣明重申依Motorola Mobility案理由，依據美國外國貿易反托拉斯改進法(Foreign Trade Antitrust Improvement Act, FTAIA)，「由HP美國境外子公司採購，於美國境外組裝，再由HP美國公司購買售給美國消費者之光碟機」並不適用美國反托拉斯國內法，但美國第五巡迴上訴法院僅以證據法之理由判定HP專家證人之證詞可信度足令陪審團作出判決，而認為毋庸就本案是否適用Motorola Mobility LLC v. AU Optronics Corp案提出解釋。廣明不認同美國第五巡迴上訴法之判決理由，以及該判決與其他巡迴上訴法院見解差異造成美國法令遵循之無所適從，故將向美國第五巡迴上訴法院提交「複審請願書」(Petition for Rehearing)與「聯席更審」(Rehearing En Banc)，亦會針對上訴本案之美國最高法院之程序與委任律師進行討論。（本文未完…）
　
🗒全文請見：從廣明案看美國反托拉斯法私人訴訟之爭點與因應策略／顏雅倫（成功大學法律系副教授），月旦民商法雜誌第72期
　
📕本期目錄：http://www.angle.com.tw/magazine/m_single.asp?BKID=2797
　
　
　
　
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今(16)日立法委員林佳龍在經濟委員會質詢台電董事長黃重球，內容有關台汽電海外投資菲律賓蘇比克灣建廠一事，11億金額消失了也換來消失的電廠，簡直是海外版的台電掏空弊案。

林佳龍委員質問黃董事長，台汽電投資在菲律賓蘇比克灣興建電廠，2006年開始進行規劃，打算2008年開始建廠，2011年進行商轉，現在已經2012年了，電廠在哪裡? 初期的預算就24億，這是列入甚麼樣的預算項目? 黃董事長回答這是台汽電內部的公司事務。林佳龍委員生氣的表示，台電是台汽電最大的股東，連去年底今年初就任的董事長蔡文魁都是前台電副總，連兩周前剛受聘為台汽電獨立董事的林清吉，也曾任台電董事長及總經理，完全藐視本席在立法院所提且通過的決議案，規範台電主管卸任五年內不能轉任轉投資公司的規定。台電本來佔台汽電36%的股份現在佔28%，一出事，就說台汽電跟台電沒關。

林佳龍委員鍥而不捨再追蘇比克灣興建電廠一事，「錢匯出去了沒? 電廠蓋了沒?」台電黃董事長一問三不知。林佳龍委員幫台電回答「消失的電廠還沒蓋! 都還沒蓋，錢就匯出去了!我告訴你，錢已經匯出去11億了。」林佳龍委員更爆料，這裡還有股權稀釋的問題，台汽電透過100%持股的台汽國際公司(TCIC)去蘇比克灣去投資電廠，本來佔50%股份，結果另外一家公司近來經過幾次董事會後，股權竟然稀釋到25%。

林佳龍委員憤慨的表示，這個案子涉及到先匯後簽，說要蓋卻完全沒有蓋，完全高度失控!台汽電從50%的股份已經變成25%的股份，這分明是內神通外鬼，搬台電、台汽電的錢到國外去，到底有沒有涉及洗錢?黃董事長面無表情不做任何回應，林佳龍委員表示，再講不知道就移送檢調及監察院辦理! 林佳龍委員認為，這麼大的投資這是個超級大弊案，掏空台電和利益輸送的模式跟台電透過台汽電、轉投資的子公司、孫公司的購電是一模一樣的。台汽電於2008成立海外台汽電國際公司，然後故意讓他失控向外簽訂長期購售電合約取代原規劃在自由市場銷售電力的營運模式，到底有沒有涉及買高賣低?這些所有涉及背書保證都跟國家公帑有關。

面對林佳龍立委炮火猛烈的質詢，台電黃董事長表示業務還在了解中，對此一個案不是很清楚。林佳龍委員大表失望表示黃賭勝長身為前國營會執行長，對國營事業的掌握應該是無縫接軌才是。林佳龍委員要求台電盡快提供台汽電與菲律賓建廠的長期購售電的合約及相關疑問等書面報告。黃董事長也立即允諾盡速提供。

林佳龍委員隨即再度質疑黃董事長有關廉政署昨天發動搜索台電核四工程採購弊案，黃董事長是甚麼時候知道的?據林佳龍委員掌握的資訊，有人很早就告訴黃董事長詳情了，台電及經濟部的反應卻是慢半拍，核四工程安全是很關鍵，爆發三億元採購電氣導線管案相較於其他大宗採購、投資動輒上百億，採購是億來億去的採購是「小case 」、「small potato」。新任台電董事長黃重球，一般媒體認為是新手上路，但林佳龍委員表示黃董事長是政壇的老鳥不是小白兔，他曾任國營會執行長，對於台電的事物是心知肚明，若說不知道，是嚴重失職，若是知道先前作為上級監督機關也有連帶責任。

林佳龍委員表示，當初他挖掘弊案追查台電投資台汽電，再轉投資子公司、孫公司時就發現不尋常，台電負責工程招標的有個潛規則就是會照顧到各方利益，因為退休之後有酬庸的待遇，現在要台電改革台電簡直是請鬼拿藥單。針對今日經濟委員會所提的台電改革方案，林佳龍委員指出，跟四月18日時所提出的改革方案只是數字做微調，連章節都一樣，改革方案抓不到重點，還是想從預算減少下手，而不是進行結構性、制度性的改革。林佳龍委員表示，連李登輝總統都說 台電要分成五、六個公司，他本人在兩個月前就質詢過台電，應把發電跟輸配電切開來經營，並應根據國營事業法 費率的制定送立法院來審議，成立獨立的機構或委員會從事備載容量、電價、電廠和輸配電系統的投資評估與規劃，讓社會專家、立法院監督並共同承擔。但台電的改革心態及作為令人失望。