（本文出自《經理人月刊》2015 年 6 月號，過你想要的生活：工作與生活平衡的 5 項法則）

「你最想做的事是什麼？」如果你覺得這個問題很難回答，那換個方式再問一次，「如果你的生命只剩下一年，你最想做的事是什麼？」

《BCG 頂尖顧問教你轉型思考術》一書建議，當客戶預測未來時，可以暫且拋開傳統「預測性思考」（predictive thinking），改採「預期性思考」（prospective thinking），多問「如果這件事發生的話怎麼辦（what-if scenario）」，針對幾個相對極端的情境去做準備。

哈佛商學院（Harvard Business School）教授羅伯．柯普朗（Robert Kaplan）在《領導最好的自己》書中也說，

釐清自身渴望的方法之一，就是問自己一個極端的假設性問題，然後回答你會怎麼做，以及這麼做的原因。

想像「自己來日無多」，正是這種極端的假設性問題之一。雖然大部分人都覺得這件事抽象到無從想像起，但是卻很值得你花點時間，靜心想想自己會怎麼回答，並且寫下答案。

想像自己來日無多，逼問出最渴望的目標
珍妮佛．艾斯特（Jenifer Estess）就是一夕間突然要面對自己即將死亡的真實案例。這位滿懷抱負的戲劇製作人，35 歲時被診斷出漸凍人症（ALS），預計只能再活 3～5 年。

許多人建議艾斯特的家人，可以開始為她準備後事，但是她的姊妹卻不願放棄，努力尋找治癒的方法，並募款資助先進的醫學研究，夢想著有一天 ALS 患者不用像她們一樣無助。

六年後，艾斯特不幸離世，但是這場硬仗並未停歇，她的姊妹仍然持續投入，為她們的理想奮鬥到最後一刻。

或許，這一家人是被逼到絕境了，才展開這一系列與命運搏鬥的行動。不過，柯普朗在書中引述這個故事，正是要期許每個人，能在自己的身心都健全、資源也最充足的情況下，事先透過想像「自己來日無多」，追尋自己的理想與願景。

模擬自己的告別式，最終你想留下什麼？
成功學大師史蒂芬‧柯維（Stephen Covey）提出的「以終為始」（begin with the end in mind）概念，也是常見的極端假設性問題之一。

柯維請讀者假設自己現在正要去參加一位至親的喪禮，抵達現場後，發現親友們齊聚一堂，竟然是為了向你告別。當下，你最希望親朋好友怎麼描述你的一生呢？

「人生蓋棺論定時，你希望獲得的評價，才是你心目中真正渴望的目標。」

柯維指出，透過預想自己到了生命盡頭，可以發掘出人們最根深柢固的價值觀，進而探究出最終願景。

柯普朗在《領導最好的自己》中，還提出了以下幾個假想情境，看看在如此極端的情境下，你最執著、最在乎的事會是什麼？

如果只剩下一年生命，你會怎麼度過？
如果你有足夠的錢讓自己隨心所欲做想做的事，你會從事什麼事業？
如果知道自己未來絕對會成功，你會選擇什麼工作？
想像你跟兒孫分享豐功偉業，你會怎麼描述你自己呢？
如果你身處自己的葬禮上，你會希望大家怎麼談論你？

我們老是用自己的角度去評價主管，每個人都有他生存的空間跟法則，只是我們認不認同而已！

#經理人月刊

處在劇烈變動的時代，我們無法駕馭變革，只能設法走在變革之前。」這是管理大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker）數十年前說過的話；但直到去年我們才真正見識到，「變動」可以有多麼天崩地裂。

曾經習以為常的做法，如今卻遭迎頭痛擊；曾經百戰百勝的經驗，如今竟寸步難行；人們從天堂直落地獄，卻還不知道何時才會觸底。金融風暴從2008年延續到2009年，對多數經理人而言，這個衝擊絕對空前，但並非絕後——不確定年代的序曲，才剛奏起。

《經理人》月刊編輯團隊，從整年的媒體報導裡和各大企業推薦中，篩選出100個臨危不亂、創造出高績效的故事。他們的專業和背景不盡相同，但相同的是，他們除了為公司帶來豐厚的獲利，影響力也遍及整個社會。

沒有Magic，只有Basic

「經理人是最有力量改變人類社會的一群。」杜拉克認為，透過管理能力的精進，經理人可以提升個人競爭力、企業績效，甚至社會福祉。而這100位兢兢業業的傑出工作者，便是在各自的崗位上，「用正確的方法，把對的事情做到最好」，讓顧客及社會大眾得以用合理的代價，享受更好的商品、更方便的服務、更高的生活品質。

去年的台灣，歷經景氣低迷和天災人禍的雙重打擊，使得能夠在此氛圍下，依舊締造出佳績的專業工作者，格外令人欽佩。令人訝異的是，這些在低谷中創造高峰的經理人的身上，並不見戲劇性的「逆轉力」，只有不斷改善的「持續力」。

群聯電子董事長潘健成說過，「今天會成功，是因為昨天做對了很多事。」這意味著，2009年讓人驚豔的成績背後，不但是企業領導者五年、十年的謹慎布局，更是專業經理人長期養成的良好工作態度和思考習慣，進一步驗證了「沒有Magic，只有Basic」的道理。

主動求變，才能管理鉅變

然而，由於變化來得太突然，嚴加考驗了經理人必須迅速做出對策的應變力。「就像大家都被獅子追，但至少你跑得比較快！」雷虎科技高級工程師何寶民，用生動的比喻說明「速度」的重要。

在變動年代中，究竟什麼才是具有力量的Basics？採訪過程中，我們發現，有5種能力，反覆地被提起，包括：

1.應變力：迅速行動，搶占先機
環境或趨勢的轉換，往往會帶動顧客行為改變，若能即刻推出對應的創新產品或服務，即能在第一時間搶得先機。

對飯店業而言，2009年是「屋漏偏逢連夜雨」，金融風暴再逢孤鸞年，晶華酒店集團執行長薛雅萍隨即調整產品策略，推出各種平價服務和品牌搶進新市場，將損害範圍縮至最小。

而黑松總經理許慶珍甫上任，就引進日本最流行的茶花添加物，於半年內推出「黑松茶花綠茶」，在競爭激烈的「機能茶」市場投入新話題，也將公司營收帶上10年來最高峰。

2.創新力：靈活突破，切入市場缺口
當氣氛保守時，更要亟思創新，不拘泥於傳統，勇於突破業界規則，將資源運用極度效率化。

琉璃奧圖碼亞洲區總經理郭特利，在對手圍堵下，被迫開發新通路，跳過代理商，直接找經銷商鋪貨，從市場缺口迂迴前進。7年耕耘後，終於登上台灣投影機第一品牌寶座。

但靈活並不等同短視。嘉鴻遊艇集團今年營收破30億，達台灣遊艇外銷總產值的三分之一。這番成績，是執行長呂佳揚10年前即領先業界，啟動「集團化」策略所帶來的綜效。

3.執行力：嚴守紀律，激勵團隊
當負面消息不斷時，領導者更要能夠激勵各種專業背景的成員，共同為組織的目標努力。

緯創資通Notebook一部部長謝群英，透過溝通和管理，在5年內將原本績效落後、士氣低迷的團隊，重新打造成一個客戶評價極高的模範事業部。

好市多台灣分公司總經理張嗣漢，則是透過培養接班人、加快決策效率，使台灣6家分店中，有4家的業績擠進全球好市多560店的前20名。

4.績效力：提高效率，獲致成果
求變、求新的最終目的，即在於或得具體的成果，使組織得以永續經營。

獲利和行善，始終是非營利組織經營者的兩難。慈濟醫院骨髓幹細胞中心主任石明煌，運用數字管理，提升營運效率，讓更多病患能夠受惠。

老牌本土公司中國人壽，是去年極少數躲開地雷投資的保險企業，甚至購併外商，總經理郭瑜玲對風險控管的嚴格要求，功不可沒。

5.整合力：彙整資源，誠意溝通
在獲取利潤及完成任務的同時，也能為社會帶來幫助和力量，才能達成個人與群體的雙贏。

互助營造資深副總經理陳炳村，整合多方意見、克服高難度建築設計等挑戰，在25個月內讓高雄世運的龍形主場館準時完工，成為南台灣新地標。

而被譽為「聽障奧運史上最佳」的台北聽奧開閉幕式，則出自知名導演賴聲川之手。他無償擔任聽奧藝術總監，用「嚴肅的創意、輕鬆的管理」，領導為數龐大的萬人團隊，為台灣在世界舞台上，演出一個動人的故事。

「順境時，你會看很遠；逆境時，你會看很深，」福特六和汽車營銷服務處副總經理張偉昌告訴我們，經過高低潮歷練的經理人，才算是全方位的經理人。而今，金融風暴的烏雲上緣，已露出陽光鑲上的銀色滾邊；即使下一場風雨蠢蠢欲來，我們業已從這100位MVP經理人身上看見，原來，管理鉅變最有效的方法，就是主動求變！