<賴川周易法律轉學考 三年級 介紹文>

#法律轉學考大三

大家好，我是楊過老師，從事法律轉學考轉三課程的教學，今年已邁入第7個年頭，在這段期間，我自己教出了許多上榜的同學，當然能夠創造出很不錯的成績，除了同學們自己的認真努力之外，事實上也是有跡可循，以下就簡單地介紹為何要選擇我們讀書會大三班的理由吧！

賴川周易法律轉學考讀書會大三班的優勢：

1、我和我們的其他老師，熟悉政北老師們的學說重點，能夠協助各位同學更快速地知悉考試上的重點所在，少走冤枉路！

2、平時出的作業，很多基本上都是政北愛考的爭點，老師們會告訴各位同學們應該要如何去修飾自己的考卷，且在快接近考試時，也會提供常考爭點的老師自己所寫的擬答模板給各位，讓各位能夠更順利的應付考試！

3、隨時都可以詢問老師問題，且如果自己有寫題目要給老師改，也非常歡迎，讓老師手把手的告訴各位同學你們的考卷問題出在哪！

轉學考是個競爭激烈的考試，錄取名額真的很低，我覺得能夠脫穎而出的關鍵點會是在於你能夠找到一位真正對政北老師的學說很熟稔的老師，然後由他提供各位政北這些學校會考的重點，努力針對這些重點去做學習，這樣才能事半功倍，而不是花了許多時間在讀書，但是卻都讀錯了點，畢竟參加考試最終的目的就是要考上，如何能夠最有效率的考上，就是件非常重要的事！

非常希望那些有決心欲考取法律轉三考試的同學加入我們讀書會，詳細的課程資訊，都可以直接私訊我們 FB 或 IG 專頁詢問喔！
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以下分享 我從事轉學考三年級教學近幾年的榜單：
107年：政治大學 錄取1名 中1名（非榜首即落榜）/台北大學 錄取4名 中3名（含括榜首）
108年：政治大學 錄取2名 中1名（榜首）/台北大學 錄取7名 中4名（含括榜首）
109年：政治大學 錄取2名 中1名/台北大學 錄取7名 中3名（含括法學組及司法組的榜首、財經法組的榜眼）
110年：政治大學 錄取2名 中1名/台北大學 錄取5名 中1名（財經法組的榜首）
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低卡心得文：
1、109年政北東法律大三正取心得：
https://www.dcard.tw/f/exam/p/234176142
2、108年北大法大三正取心得：
https://www.dcard.tw/f/exam/p/231880614
3、108年北大法大三備取1心得（最後順利備取上榜）（只花了2個月準備即順利上榜，真神人！）：
https://www.dcard.tw/f/exam/p/231868185
4、108年北大法大三正取心得文：
https://www.dcard.tw/f/exam/p/231755499
5、108年北大法大三備取2心得文（最後順利備取上榜）：
https://www.dcard.tw/f/exam/p/232041251
6、107年北大法大三正取心得文：
https://www.dcard.tw/f/exam/p/229599388
7、110年政大法律大三正取心得(書審)：
https://www.dcard.tw/f/exam/p/236881588

#上榜率不會騙人
#歡迎大家私訊我們

［員工有兩種，公司應該用哪一種？］
（職場易經筆記-11）

誰不喜歡聰明的員工？太多高階主管曾經捂著嘴跟我說：｢我討厭跟笨的人一起做事｡｣或是說｢我喜歡跟聰明的人一起工作｡｣可是聰明的員工又是指什麼？我再聽下去時，意外發現每個人的標準不同，卻沒有一個主管跟我提到績效佳﹑成果好｡他們其實都語焉不詳地說：

｢就是你一說，他就懂｡｣

｢就是反應很快，很有想法﹑敢於表達的那種｡｣

｢至少要頂大的學歷吧！｣

但是那又怎樣！在職場裡，我們不也見過很多這種人的工作績效不佳，做不出成果？台大生不也經常被酸：｢不是台大畢業的嗎？應該很聰明的呀！｣即使如此，這些人先天上仍舊占盡優勢，老闆或主管就是偏愛他們，給他們機會﹑鼓勵，期待他們果然一鳴驚人，成為公司的明日之星｡

然而聰明的人畢竟是少數，多數人屬於中等資質，假使公司規模不大﹑徵才品牌不響亮，老闆或主管就會在不合理的期待中，不斷落空﹑失望｡這種心情就會顯示在行為態度上，中等資質的員工也會感受得到，便會造成惡性循環，放棄努力，最終證明老闆或主管眼光是對的，他們果然都是扶不上牆的爛泥｡

問題來了，聰明型員工，以及努力型員工，企業該用哪一種？我的看法是，能挑員工的只有兩種，一是大企業或外商，二是徵才品牌響亮的中小型公司｡聰明員工只會往這兩種企業去擠，至於多數其他的公司，其實沒什麼好挑的，能用的只有一種：努力型員工｡那麼企業該怎麼用他們，或是說怎麼讓他們變聰明？

最近朋友跟我訴苦，他是一家30人公司的高階主管，業績蒸蒸日上，照理說他和老闆的關係應該是賓主盡歡，但是兩人卻為了用人思維不同，經常略有齟齬，久了便埋下不愉快的心結，影響到擕手打拼的動力｡因此該用聰明的員工，或努力的員工，成為他們公司目前的頭痛問題之一｡

他的老闆喜歡用聰明的員工，比如聰明機伶﹑很會表達｡就這一點來說，我認為他們的員工已經可以打90分，因為他們做銷售，主要是跟人應對與成交｡但是他的老闆還希望員工有想法﹑有做法，也就是有知識﹑有策略，這簡直是過度期待，理由有三個：

💚1.就人才的條件來看：
銷售人員講人格特質，不講學歷腦力｡只要上面有策略即可，他們拼的是行動力｡其實一個思考型的人，根本難以做銷售，因為想太多，心理障礙就多｡

💚2.就工作的內容來看：
銷售人員必須勤於與客戶打好關係，再說服其成交，這是很花時間的磨人功夫；太聰明的人不喜歡做這種事，他們覺得浪費時間，就會做不好銷售｡

💚3.就公司的規模來看：
公司只有30人，只能稱為中小規模，徵才本來就不容易｡加上所處的不是高薪產業，不會被頂大或聰明畢業生列為求職第一優先，只能撿剩的來用｡

可是我看到的是這家公司的員工很努力，而且努力的不只是工作，也努力轉型，不斷在公司內跨界做更多不同的事﹑學習不同的技能｡他們也許學歷未必漂亮，大學讀的是中段或後段，但是長此以往，工作能力會變強，再加上在不同領域相互激盪﹑觸類旁通之下，也會變聰明，大大提高效率，做出漂亮成果｡

從這個例子看來，就能夠發現到中小企業用人應該有兩個清楚的認知：
💚1.用資質中等，但具備努力性格的員工。這是企業的天障，好高騖遠只是徒勞無功，跟自己過不去，並打擊員工信心｡
💚2.用輪調制度，或是進行跨部門專案，幫助員工變聰明。這是企業的責任，員工不聰明，企業就必須聰明｡

在易經裡，這個情形可以用緊鄰的｢泰卦｣與｢否卦｣來解釋｡｢泰卦｣在前，｢否卦｣在後，所以成語｢否極泰來｣不符合易經的卦序，並告訴我們，泰卦走到極致，物極必反，否卦就跟著來，樂極生悲｡這使得處在泰卦時，必須保持危機意識，懂得珍惜與努力｡

｢泰卦｣的下卦是乾卦，彖辭傳寫的是｢天行健，君子以自強不息｣，像天一樣運行不已，具備奮發進取的精神；上卦是坤卦，彖辭傳寫的是｢君子以厚德載物｣，像大地一樣寬大包容｡用在公司上面，下面的員工像天乾一般奮發進取，上面的老闆或主管像地坤一樣照顧大家﹑寬宏大量﹑包容一切｡

再白話一點，｢泰卦｣說的是員工要努力﹑老闆主管給予支持，公司營運便會走向通達和諧﹑前景看好｡｢否卦｣相反，跟｢泰卦｣倒著來，上面乾卦，下面是坤卦，指的是老闆乾綱獨斷，員工陰柔無力｡更嚴重的是，否卦的上層與下層不交心﹑不交流，缺乏共識也不團結，營運當然逐漸變差｡

這讓我想到讀過Google人資長拉茲洛‧博克（Laszlo Bock）的書《Google超級用人學》，當時Google一年徵才5千人，應徵者多達1百萬至3百萬人，錄取率是進哈佛大學的25倍｡當他們還只有幾百名或幾千名員工時，發現一個頂尖工程師的貢獻值是普通工程師的300倍，所以堅持用最聰明的員工｡

然而當公司規模龐大到幾萬人時，他們逐漸發現到公司需要的不再只是聰明型員工，還需要團隊合作的員工，於是改變找人的方向，從中上大學挑出努力進取﹑力爭上游的畢業生，他們更懂得團結力量大｡換句話說，當公司這艘大船要穩健前進時，需要大家手腳一致，努力型員工便勝出｡

結論來了，今天的職場易經筆記，給你劃兩個重點：
💚1.管理上，員工要努力﹑老闆要支持｡員工不聰明，老闆就要變聰明｡
💚2.用人上，員工要的是努力，而不只是聰明｡努力帶來團結，聰明帶來分裂｡

如果讀了本文讓你受益，請留言+1

攝影：旅居加拿大的畫家吉仔冰GiABing

▍循循善誘

替他人留下決定空間的另一種方式是發問，而不直接發表定論。

納飛茲．阿敏（Nafeez Amin）和人合開雪帕補習班（Sherpa Prep），那是美國華盛頓特區的一間考試準備與入學顧問公司，提供GMAT與GRE課程，十幾年來協助數百位學生進入全國最好的研究所。

然而在早期的時候，納飛茲注意到有個問題一再出現：學生讀書讀得不夠勤。

納飛茲除了管理公司，通常也參與教學。大部分的學生已經好幾年沒念數學，GMAT又不允許考生用計算機，因此課程第一天通常從一些基本的算數暖身。此外，納飛茲會大致提一下課程的安排方式，鼓勵學生擬訂讀書計畫，最好還能向朋友透露自己正在補習，這樣比較不會半途而廢。

可是當納飛茲和學生討論的時候，他發現學生把目標放在很好的學校，卻不知道那需要非常認真讀書，GMAT才可能達標。許多學生根本沒做好背水一戰的心理準備。人人都申請相同的前十名頂尖學府，卻以為只需要付出一小點努力就能進去。學生不明白，頂尖學校的錄取率通常只有五％，而且申請者之中臥虎藏龍。

許多人報名補習班時，想說自己以前申請大學的SAT分數打敗群雄，或是以前考試都考很好，沒問題的。然而申請研究所是不同的戰場，對手不再是一群懵懂高中生。納飛茲的學生這次不僅要和其他的大學畢業生比拼，而且大家的大學成績都好到足以繼續念研究所。這次的競爭對手是頭腦更聰明的一群精銳。光是以前的認真程度還不夠。

納飛茲問學生課後打算花多少時間溫習，他聽到的數字低得驚人。大部分的人說一星期五小時，最多十小時。課程結束時，大約讀了五十小時的書，但學生如果要拿到心目中的漂亮分數，需要讀兩三百小時的書。五十小時差遠了。

然而當納飛茲試圖告訴學生這個事實，大家只是呆呆望著他，不相信他說的話；或是聽到要那麼累，乾脆打退堂鼓。開課第一天的反應非常不佳：這傢伙憑什麼告訴我，我必須更認真念書？

納飛茲不希望潑冷水，但他希望學生認清事實，了解他們課後還得花更多時間念書。考好GMAT遠比想像中困難，要花的時間比預期的多，要努力一段時間才會見到成果。

納飛茲因此改變方式，不再告訴學生他們需要做什麼，而是問他們要什麼。下一次他教課時，一開始就先問：「你們為什麼來這裡？你們的目標是什麼？為什麼要考GMAT？」

學生回答：「我們想進入最好的商學院。」

「好，那你們知道要進那些學校，需要多少分嗎？」

一名學生回答：「我需要七百二十分。」另一名學生回答：「七百五十分。」

「你們要如何考到那些分數？」納飛茲問。

學生此起彼落回答，開始對話，討論完後發現，每年考GMAT的人大約有二十五萬人。排名前二十的MBA課程，入學人數大約是一萬人。換句話說，僧多粥少。學生開始發現進研究所比想像中困難許多。

學生意識到這件事之後，納飛茲開始把對話引導到他最初想抵達的地方：大家需要多努力念書。「如果要考到高分，落在你們要的百分位數，你們認為一星期需要讀幾個小時的書？」納飛茲問。

學生沒用猜的，也沒隨便拋出一個數字，他們發現自己不知道答案，開始反問納飛茲問題。「老師，你輔導學生有一段時間了，你認為需要花多久的時間？」學生問，「像我這樣的學生，通常需要讀幾小時的書，成績才能進頂尖的學校？」

賓果。

這下子納飛茲拋出三百小時的數字時，每個人都認真聽他說話。學生計算一下，發現不可能在十週的課程內、一星期讀五小時的書，就達到大約三百小時，必須調整計畫才行。討論結束時，學生說自己會念書的時數，變成一開始的三倍。

納飛茲利用發問來促成結果。學生更認真讀書、從課程中獲得更大的收穫，考試成績也變好。納飛茲靠的不是直接告訴學生他們需要多少溫習時數，而是協助他們自行找出答案。

發問可以帶來兩種效果。首先，就和提供選單一樣，問題會轉換聽眾扮演的角色，不再忙著反駁，想出所有他們不認同某個說法的理由。他們的心思被另一件事占據：找出問題的答案。他們把注意力放在那個問題帶來的感受、他們有什麼看法。大部分的人樂於談關於自己的事。

第二，更重要的是發問可以促成接受。人們極可能不想聽別人的話，想照自己的意思做；而此時問題的答案可不是隨隨便便的答案，而是他們自己的答案。由於這是他們個人的答案，反映出他們自己的想法、信念與偏好，這樣的答案更可能驅使本人行動。

警告標誌與公衛宣導通常能提供資訊，但採取聲明的形式，如：「垃圾食物會讓你變胖」或「酒駕是謀殺」。

這種做法的目標是開門見山、直接了當，但通常給人的觀感是愛說教。民眾心生抗拒，開啟防禦模式反應：「哼，垃圾食物才不會讓你變胖；我認識很多人都吃麥當勞，體重從來都沒增加過。」或是「這廣告也太誇大。我朋友上星期就是喝酒後開車，也沒死人。」尤其是人們對某個議題有強烈看法時，太強勢會讓他們感到被脅迫，使訊息造成反效果。

不過，相同的內容可以用問問題的方式來傳達：你認為垃圾食物對你有好處嗎？

如果某個人的答案是「沒有」，這下子他們進退兩難。請他們解釋自己的看法時，這個問題會鼓勵他們踏出第一步。他們清楚意識到垃圾食物對自己沒好處，而一旦承認，就比較難繼續吃下去。

問題會促使聽眾按結論去做。不論怎麼答，行為要符合自己給出的答案。

納飛茲問學生想考到多少分，但他不是隨機選中那個問題。納飛茲會那樣問的原因是，他知道學生的答案將引導學生抵達他一直希望他們抵達的地方。

某間醫療器材公司的高階主管因為業務人員不肯帶下屬感到困擾。她寄出一封又一封的電子郵件、開了一場又一場的會議，鞭策資深員工指導自己負責的新人。

然而，催也沒用。獎金是取決於成交量，因此管理人員寧願把時間花在談生意上，無暇訓練別人。

事情缺乏進展讓那名高階主管沮喪不已，最後問一名業務：「你是如何成為如此成功的銷售人員？你今天使用的一切技巧是在哪裡學的？」

業務回答：「喔，我跟提姆學的。他是我以前的上司，已經離開公司了。」

高階主管想了想，接著問：「那如果你的團隊無法向你學習，他們要如何進步？」

如今那位業務是全公司最優秀的導師。

你是否企圖改變公司文化，或是要讓團隊支持不愉快的公司重組？催化劑不會把事先定好的計畫硬塞給同仁，恰恰相反，他們先從問問題開始。去找會受到計畫影響的人，徵求他們的意見、讓他們參與規劃過程。

這種做法有兩種好處。第一是能蒐集到問題的相關資訊——不只是問卷資料或道聽途說，而是從每天實際負責處理的同仁那聽到實情，得出更有效的解決方案。

更重要的是第二項優點：當方案出爐時，更可能受到所有人的支持。大家不會感覺是上面的人一聲令下、他們就被迫接受，反而感到自己也參與了改變的過程。他們已經替結論出力，也因此更願意花心力讓結論成真——這點將加快改變的速度。

循循善誘才是上策。

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本文摘自《#如何改變一個人》
華頓商學院教你消除抗拒心理，從心擁抱改變

作者：約拿．博格

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各位朋友好：

循循善誘這個方式儘管很基本，但基本功要練得好，也要透過不同案例來學習。這個方式的重點是，不要一下子把答案塞給對方，這反而讓對方不想買帳。

用一問一答的方式，即便剛開始好像進度慢，但對方感覺靠自己領悟出答案，對方會比較有動機執行。讓人感覺參與了做決定的過程，這也能給人尊重。

我曾經請青少年想像自己是父母，請他們試著解決青少年常見的問題。通常青少年也給不出什麼好答案，最後只好分享自己的父母如何應對—這種將心比心，讓青少年自己體會到，父母的難為。

即便鐵證如山，還是有很多人寧可相信自己抱持的錯誤答案。因為這答案產生的過程有當事人自己的努力，也牽涉到自尊、自主，大部分人都滿心期待自己的推論能被驗證為真，即便推論過程多麼荒謬跳躍。

祝願您，能學習問對問題，這常能鼓舞人的動機！

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*跳脫本科系的理由
*大學指考Poduce101回憶
*跨領域、科系發展對我們的影響 (面試實習、生活作息)
*實習小撇步 / 個人品牌經營
*娜娜面試被當中國人
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比利時九歲神童西蒙，智商高達 145，4 歲開始上小學，6 歲讀中學，只用 1 年半就完成 6 年中學課程，8 歲高中畢業，大學念的還是歐洲頂尖的埃因霍溫理工大學，結果竟然要退學了！從資優生變成中輟生，難道神童變成凡人了嗎？

其實退學的理由呢，是因為家長跟校方對西蒙的畢業日期談不攏！校方日前告知西蒙的父母，西蒙還有很多個考試還沒完成，建議明年中畢業比較好，但西蒙的父母堅持在西蒙 10 歲生日以前，也就是 12 月 26 號以前，完成所有課程，因為他們收到了一所美國大學博士學位的錄取通知，如果現在西蒙沒有如期畢業，就沒辦法去唸博士。因此就立刻幫兒子辦理退學手續，還安排他直接往美國一所大學，直接攻讀博士！

不過校方卻認為，西蒙的天賦很好，但希望做家長的不要給 9 歲孩子太大壓力，要趕在 10 歲生日以前完成課業，同時還要發展洞察力、創造力和分析批判能力，這是不切實際的事，結果西蒙的爸爸氣到在 IG 張貼跟校方的信件內容，大大的打上 Liar! Liar! Pants on fire! 嗆學校是個詐騙集團。

但神童也是人，人的成長包含身體成長、心理成長、認知成長，雖然可以體諒父母望子成龍的心情，但『神童教育』背後，就是家長的焦慮，作為家長都希望自己的孩子有神童的天賦，所以不惜重金讓孩子更早地接受跟年齡不相符的知識，這樣的神童教育基本都是為了完成父母自己的夢想。

而且現在檯面上看到的都是校方跟父母的角力，幾乎沒聽到過西蒙本人的想法，雖然爸媽出來發言很合理，因為小孩如果在媒體前曝光，很可能會遭受霸凌，而且現在孩子監護人是爸媽，但家長到底可以介入小孩教育到什麼程度？西蒙是不是『被父母代言』了？

愛因斯坦曾經說過，『教育就是把學校所學忘完剩下的東西。』家庭教育的第一準則是不要讓期待成為一種枷鎖，決定社會的改變，不是去期望孩子的未來，反而是身為家長的改變。

台灣之前就有位，智商 160 的少年，凱孝虎，他14 歲拿到加州大學洛杉磯分校數學學位，原打算繼續攻讀網路安全碩士，但因為受到 NASA 網羅，所以決定先暫停學業，進入NASA。不過凱孝虎自己非常痛恨被叫『天才』，反而覺得自己是『地才』，因為他認為他一切的成就都是後天的努力跟教育養成，而他的父母也一致認同，認為『天才』二字對孩子太沉重，希望用『天資優異』取代『天才』的稱號。這些神童們可能還是在教育環境和文化氛圍層面出現差異，導致『同途殊歸』。

《紐約時報》也曾研究發現，『神童』長大後很少能成為那些能改變世界的天才，造成這種情況的原因是他們缺乏創新性，因為他們總是一味想贏得家長的認可和老師的表揚。

如果把人生比作一場馬拉松，神童們只是先天條件好，但起跑快並不意味著能跑遠，但在平凡跟不凡之間，做出最好的選擇，應該讓他們自己決定。

你對比利時神童有什麼想法？快在底下留言告訴我們。

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