【財經補給讚】提升企業獲利的方法

為協助企業提升獲利的績效，我們介紹以下方法供大家參考！
一、企業利益的定義📌
我們先由以下公式分析出企業是如何獲得利益：

🚩企業獲利 = 企業收入 – 企業支出👈
= (銷售收入+非營業收入+投資收入) – (銷售成本 + 管銷費用 + 非營業支出 + 投資損失)👈

由前述公式可以看出，當企業 "收入" 大於 "支出" 時，企業才有獲利可能，反之獲利將可能虧損。🧐🧐
坊間對於企業獲利的認定常有迷思，僅僅考慮到銷售收入及成本，將漏計其他收入及支出，且無法真實表達企業盈虧的真實面目。此種「虛盈實虧」的現象，往往造成決策上的錯誤，使企業面臨營運上的困擾。
如何確認企業真正的獲利情況呢? 我們必須將"所有的收入及支出"都列入考量，方能判斷企業是否有賺錢。

二、提升企業獲利的方法💡🔑🔑
😀1、增加收入
(1) 銷售收入（增加銷售數量、提高銷售價格）
(2) 非營業收入（提高利息收入、增加匯兌盈餘、增加租金收入）
(3) 投資收入（獲得投資收益）
(4) 其他收入（處分閒置資產、出售下脚、增加專利授權收入）

😀2、減少支出
(1) 降低銷售成本（減少人工費用、削減原物料支出、
降低製造費用、抑低外包費用）
(2) 減少管銷費用（減少薪資、降低租金、油電費減少、抑制佣金費用）
(3) 抑低非營業支出（降低利息費用、減少匯兌損失、消彌非常損失）
(4) 減少投資損失

以上從增加收入及減少支出的2種方式，希望對企業經營參考有所助益。😁

這兩年來銀快到各地去演講，經常有聽眾們問我「書店經營很辛苦對吧」回答問題之前我通常會先想一下，再告訴對方書店經營真的很不容易，不過呢，其實也沒有大家想像中的那麼難，為什麼這麼說？因為不管在什麼時候，景氣好的時候或者景氣不好的時候，人們都需要閱讀，只是閱讀的方法途徑形式各有不同，目前連鎖書店的經營確實不易，每年都有書店熄燈的消息傳出來，但獨立書店的經營卻有相對的優勢，我希望透過文字，向大家傳達這樣的訊息。
　
相對來說，書店在一般的零售行業裡面，它是門檻比較低的一個行業。如果你不把書店開在鬧區的大馬路上，如果你的書店不需要百萬以上的裝潢，如果你不一定非得販售全新書不可，其實開一間書店的成本並沒有想像中那麼高，但你必須對於自己為何要經營書店這件事，提出屬於你自己的想法，這才是關鍵。
　
經營荒野夢二書店將近四年來的這段期間，我們也曾遇過很多經營面的挫折和失敗，無論如何還是想盡辦法咬緊牙關一路苦撐過來，當然非常感謝許多熱心朋友的相助，經營一家書店只有夢想是行不通的，你還要有數字概念。
　
所謂＜現實是殘酷的＞其實指的就是營收數字不理想，沒有人願意做虧本的生活，如果開書店不賺錢，甚至沒辦法養活自己，那麼就應該打消這個念頭，趕快另尋門路，找別的工作來糊口，這就是現實，還沒開店的人通常一想到這層現實面，就打退堂鼓了，因為營收數字怎麼來的，對他們而言是個抽象概念，在沒把握書店可以賺到錢的情況下，他們就會把開書店當成是一種不切實際的浪漫，是夢想的實踐，是勇敢的人才會去做的事，我沒有自信，我不夠勇敢，我沒有錢，所以我不會開書店很正常，我們欽佩勇於追夢的人，但追夢的代價太大，不是我能承受得了，所以去享受一下書店時光，感受文青氣氛就好，一個人開書店太難。
　
不過，我有發現一個大家忽略的事實，就是在我們經營的這四年當中，實際上 附近方圓四公里以內的店家，可能已經有1200家店消失了。這1200家店並不是書店喔，他們大多是餐飲店、服飾店、零售業、手機通訊行以及各式各樣的店家。如果書店不好做，為什麼還能撐四年，但其它的店卻活不下去？這是很有趣的思考點，我覺得好奇，於是試圖在書本裡面找答案。
為什麼這些店會消失呢？無外乎以下三大原因。
　
第一點　店租太高了
第二點　進貨成本太高了
第三點　翻桌率／來客數太低了
　
在這裡為大家解釋一下什麼叫做＜翻桌率＞，並不是真正的把桌子翻過來喔。想像一下，這家咖啡館如果有10個位置，可以提供客人點一杯咖啡，坐上一個小時，早上的時候10個位子都坐滿了，這是一輪的翻桌率，到了下午如果來了20個客人他們都點了一杯咖啡而且坐下來喝，表示翻桌率是兩倍。一間生意興隆的咖啡館尤其是連鎖咖啡館，在一天之內翻桌率可以到四倍，你就可以想像，這間咖啡館他是如何賺錢的。
　
一般獲利公式是 ＝ 客單價 ╳ 來客數 ＝ 營業額
　
這裡的營業額是尚未扣除店租、管銷費用、進貨成本之前的營收數字
　
簡單說明一下＜客單價＞的概念，一天之內消費者在這家店消費的總金額除以來客數所得出的數字稱之為＜客單價＞，也許是平均一位客人在這家店消費的金額。客單價高的店，只要他的銷售營業額大於他的進貨成本與管銷成本還有店租，這間店就可以保證穩穩當當的做下去。
　
那麼客單價低的店究竟該怎麼生存呢？就必須靠來客數和翻桌率來提升它的利潤，也就是＜薄利多銷＞假使客單價是低的但翻桌率是4倍，那麼這間店還是賺錢的，這就是零售服務業基本的生存之道，所以為何有些店家鼓勵客人食物外帶，其實就是為了要提高翻桌率，這樣一來即使店裡的座位都坐滿了，一樣可以滿足客人的需求並且賺到錢。
　　
但往往很多店家並沒有留意到，自己面臨開店的三大苦惱該如何突破問題點，才能繼續經營下去，所以呢這些店家就會在面臨來客數不足翻桌率低，又選在高租金的熱門地段開門做生意，也沒有留意到進貨的成本太高，當應付帳款大於營收數字，在現金流不足的狀況之下，最後只好黯然提前收場，結束營業。
　
以上是銀快長期觀察桃園市區中正路為軸心方圓四公里 1200 家店消失的心得，提供大家做個參考，無論你開一家餐廳或經營一家企業想要賺錢，基本上都跟四項獲利結構息息相關：1）增加營業額　2）降低進價成本　3）減少管銷費用　4）提高翻桌率／提升客單價，這就是讓一間店可以存活下去真正的關鍵因素。
　
文 / 銀色快手 荒野夢二書店主人
　
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由於HP的培養，我在1990及1991年在美國加州灣區上班時，晚上去Santa Clara University拿到MBA學位。我特別能夠理解實務經驗的重要性。
以財務三表的損益表為例子，我在職業生涯中就用的很多，是我在管理上不可或缺的重要工具之一。而這些應用是在學校上課時學不到的。
損益表最簡單的表現方式就是，利潤=營收-成本。稍加展開就是，利潤=營收-製造成本COGS-管銷研費用。其中，營收-製造成本=毛利。這些是學過財務的都知道的基本道理。如何用在管理上呢？
依據損益表公式，組織可以分別分類成三種預算中心。
1）利潤中心：負責營收和獲利目標。
2）成本中心：負責管控製造成本COGS。
3）費用中心：負責管控管銷研的預算、目標的訂定、執行與達成。
利潤中心通常是由產品綫部門擔當，因為他們負責整個產品綫的規劃，整個產品生命週期的管理。做為一個企業CEO，最難的工作之一就是訂定利潤中心的營收和獲利目標。
營收來自新產品和現有產品、新客戶和現有客戶。我只擧比較成熟穩定的現有產品和現有客戶為例，這一塊是企業的cash cow，一定要追求營收獲利成長。
營收成長率要包括產業成長率加上市場份額的成長目標。積極爭取營收成長勢必要在價格上競爭，如何確保獲利呢？由於這是成熟穩定的業務，獲利要來自效率的提升。這就要靠預算的訂定、執行和管控了。
我通常使用的經驗法則 rule of thumb：一旦營收成長率定了，比如說20%，那麼費用成長率不得超過10%，人員成長率不得超過5%。因為人是費用的主要來源，人也是生產力、效率的來源。People is the cost driver and people is also the key to productivity improvement.
接著談談成本中心，通常是生產製造部門。在不影響產品品質和可靠性的前提下，成本中心要追求降低成本。這個對製造業廠商，不管是代工或ODM，尤其重要。對於傳統產業也是核心競爭力的關鍵。
對於高科技電子產業如何靠製造賺錢，改天再談。我今天擧個傳統產業例子做參考。我在1980年代引進HP技術幫台塑南亞在桃園南崁蓋了第一座PCB廠，有幸接觸了解許多台塑的管理模式，其中最有名的就是「合理化運動」。
雖然是許多人耳熟能詳的合理化運動，真正了解的人並不多。其實在石化塑膠的傳統產業要能勝出就要靠管理和自動化來降低成本。所謂「合理化」就是給你一個不合理的目標，逼的你要跳出常規的框框，產生創新創意的流程改善和自動化，來達成這個看似不合理的目標。
然而，台塑集團也不是只給事業部不合理目標就放手不管。他們在集團中央總管理處下設自動化小組，結合自動化專家和資源，協助下屬單位成立各種自動化專案，以達到降低成本增加營收獲利的目標。
最後談談費用中心。預算在毛利裡面支出的部門，包括管理、銷售、研發，都是費用中心。不同於成本中心永遠追求降低成本的目標，費用中心的費用預算太低的話，反而會傷害到短中長期的營收和獲利。
我管理費用中心經常用的方法就是「偷雞也要蝕把米」。米就是部門的費用預算，到底要蝕多少米？雞就是部門目標，雞在那裡？值得不值得偷？偷就是行動計劃，怎麼偷？偷的到偷不到？
話說到這裡，也該總結一下。
台灣的製造業，尤其是電子代工業，由於彼此的殺價競爭以追求營收和規模，出現了施振榮先生說的“微笑曲線”現象，導致電子製造業毛利只有3、4%的毛三到四現象，在經濟不景氣時保一保二，甚至虧損。沒有了毛利，只有砍成本。更別提投資研發及品牌的長遠競爭力了。
服務業不同於製造業，應該是以創新創意創造價值來得到利潤。因此製造業追求降低成本，服務業追求價值創造。製造業的成本中心是營收獲利的主要來源，服務業的費用中心則是創造價值的關鍵。
由於電子製造業佔台灣GDP的比重太大，對台灣的各種產業都產生了巨大影響，形成了台灣的一種特殊製造文化。
食品業雖然是一種傳統產業，但是食品業的毛利很高，因為食品的研發、品牌、通路等都是一種消費者的價值創造，材料成本從來不是食品業的主要成本。但是近來台灣的食安問題都來自於業者的「製造思維」，一味的追求降低成本，不顧及食安問題及企業的風險和形象。
餐廳從任何角度看都是服務業。餐廳要賺錢，就要靠回頭客，回頭客除了看上餐廳的美食之外，服務更是吸引他們回頭的主要因素。中國大陸有名的“海底撈火鍋連鎖餐廳”，靠的就是超乎客戶期待的“服務”。
台灣之光的鼎泰豐餐廳，日前發生一起事件上了新聞版面。一位顧客爆料，要求炒飯加醬油，鼎泰豐要加收50元。媒體報導之後，鼎泰豐惱羞成怒，在媒體上宣布，即使客戶要付錢，也不接受任何客戶的特殊要求。
這個或許可以說鼎泰豐是店大欺客。但是我認為深層的原因是“製造思維”的影響所及，已經進入服務業了。製造業講求6個Sigma，這個概念最早由摩托羅拉提出的品管統計理論，已經廣為製造業奉為準則。但是服務業講求的是“殊途同歸”，每個客戶的要求都不盡相同。
以上觀點，有興趣的可以去買一本「Human Sigma」，台灣翻譯成「人性也有標準差」。這本書裏詳細的敘述了製造業的六個標準差和服務業的人性標準差的區別。
鼎泰豐基本上已經把自己定位為製造業，它的炒飯是按照SOP製造出來的，客戶不能夠有自己的口味嗜好，鼎泰豐已經幫你決定了你的口味。這就是標準的製造業者的量產思維。服務？客製化？門都沒有。
提到SOP馬上聯想到柯P。是否天下的管理，包括公僕的政府機關，都是只靠一味藥方，SOP就能夠解決？各位可能也可以看到一些端倪了。本來想寫篇短文，沒有想到寫了這麼多。就此打住，改天再說吧