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【7/02｜四】FB有效發文與標題(台中)
【7/02｜四】產品促銷與文案(台中)
【7/03｜五】成本結構與損益分析實務
【7/03｜五】收據發票及申報營業稅
【7/06｜一】6小時懂財報與分析(高雄)
【7/07｜二】線上買賣日貨致勝術
【7/08｜三】股東合夥合約訂定(高雄)
【7/08｜三】手機攝影x拍出好照片
【7/09｜四】銷售食品化妝品必知
【7/10｜五】時尚品牌代理創業班
【7/13｜一】工商登記手續輕鬆學
【7/13｜一】FB有效發文與標題
【7/14｜二】商圈評估及店面行銷
【7/14｜二】LINE2.0操作活用(台中)
【7/15｜三】Amazon開店實戰班
【7/15｜三】產品促銷與文案(高雄)
【7/15｜三】FB有效發文與標題(高雄)
【7/15｜三】電商社群商品圖文(台中)
【7/16｜四】超級店長：店務賣場管理
【7/16｜四】手機攝影拍出好照片(高雄)
【7/16｜四】零基礎網路創業必勝心法
【7/17｜五】微電影行銷速成班
【7/17｜五】看漫畫輕鬆學會管理會計
【7/20｜一】有效開發外國客戶
【7/20｜一】PPT版面設計實戰技巧班
【7/21｜二】臉書廣告投放實務工作坊
【7/21｜二】企業機密資安及提升效率
【7/22｜三】6小時搞定開店平台(高雄)
【7/22｜三】LINE2.0操作活用
【7/23｜四】用GA精準抓住顧客(台中)
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【7/27｜一】輕鬆看懂財務報表
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【7/28｜二】員工酬勞配股與股權規劃
【7/28｜二】網路販售食品及製程衛生
【7/28｜二】年終與獎金設計(台中)
【7/29｜三】公司設立、稅務財會注意
【7/29｜三】臉書行銷及廣告(台中)
【7/29｜三】Amazon開店必懂!(台中)
【7/30｜四】3小時！手機拍影片不難
【7/31｜五】利用GA提升網站業績

Joe：「我非常認同Buffett的幾個觀點，押注於美國市場仍是最好的選擇，目前美國30年期國債收益率只有1%，通貨膨脹率只有2%，長期來看，股票的回報會比國債高，會比你將現金藏在床墊下更高，投資不是賭博，是正經八百的投資。」

2020年Berkshire Hathaway股東大會期間，Buffett表示，關於疫情我和大家了解的一樣多，結果可能不會更壞了。他承認投資航空公司犯了錯，已清倉航空股。Buffett稱自己和Munger身體狀況很好，未宣布接班人，Munger不出席股東大會，取而代之的是57歲的Berkshire Hathaway非保險業務副董事長Greg Abel，Berkshire Hathaway公佈了一季度財報，Berkshire Hathaway一季度淨虧損497.46億美元，創歷史紀錄，投資組合遭遇「帳面巨虧」超545億美元，同時帳面現金達到了創紀錄的1373億美元，股神和Abel談到了疫情、Munger缺席、做空美國、大型收購、巨額現金和航空股等話題。以下為本次大會的要點集錦：

Buffett：Munger狀態很好，將在2021年回歸年會，以前習慣和Charles·Munger在這裡進行講話，Charles·Munger現在已經96歲了，他的身體還很強壯，但是覺得今年最好的選擇是讓Munger不要過來開會。Charles·Munger狀態良好，他將會在2021年年會回歸。副董事長Ajit Jain沒必要從紐約出發參加會議。

Buffett：關於疫情我和大家了解的一樣多，結果可能不會更壞了，在學校的時候會計學的不錯，但是生物是一塌糊塗，所以我對於中國武漢肺炎疫情的了解和大家一樣多，結果可能不會更壞了。我目前還無法完全預測中國武漢肺炎疫情未來的發展，「你們不知道的，我也不知道，中國武漢肺炎疫情的致死率沒有1918年的西班牙流感大流行高，但傳染性很強。近期各國針對病毒的封鎖措施是「相當大的一個實驗」，相信美國經濟能夠克服中國武漢肺炎帶來的困難。

Buffett：感謝Anthony Fauci，擁有Anthony Fauci對美國是「非常幸運的」，感謝白宮衛生顧問Anthony Fauci，讓他知道並了解美國中國武漢肺炎疫情的發展，他欠了Anthony Fauci一個「巨大的感激之情」。此外，Buffett還指出，擁有像Anthony Fauci這樣能以「非常直接的方式」進行全球健康危機溝通的人，對美國來說是「非常、非常幸運的」。

Buffett在股東大會上援引了一些歷史事件（例如美國內戰和大蕭條）來說明美國有能力抵禦逆境。Buffett年會上的PPT引用前白宮總管Rahm Emanuel的話：「千萬不要白白浪費一次嚴重的危機，大蕭條也有「好處」。

1929年，美股在大蕭條期間崩潰。當時，汽車工業、家用電器、飛機等現代化行業可謂蓄勢待發，但道指在很短時間內下跌48%。當年，Buffett父親26歲，在本地銀行做證券買賣，有一個股票跌了40%，他覺得無法面對自己客戶，他就自己開始「居家隔離」，這期間Buffett出生。他出生時1000元市值股票不到2年之內，市值縮水至170元，但大蕭條也有「好處」：催生了聯邦存款保險公司，能很好地解決銀行破產、居民持續流失的問題，這是大蕭條後出現的最好事物，提供了很好的保障。還要看到， 二次大戰之後，美國接受了Keynesian主義，接受了赤字產生，比如將GDP2%轉化為赤字等。

Buffett：沒有什麼能從根本上阻止美國，美國奇蹟，美國魔力能夠戰勝一切，這一次也不會例外，在2008年和2009年，我們的經濟列車脫軌了。從銀行的角度來看，路基很脆弱是有原因的。這一次，我們只是拉著火車脫離軌道，把它放在岔線。我真的不知道有什麼相似之處--就一個世界上非常非常好的最重要的國家，最有生產力的國家，龐大人口的國家而言--實際上是讓其經濟和勞動力靠邊。」

美國已經接受過考驗，比如大蕭條。不要在美國上下錯賭注，美國（經濟）是相當強壯的。相比於1789年的時候，我們現在是一個更好且更富裕的國家，我也不覺得任何人知道，就是這個市場明天會怎麼樣，下個禮拜怎麼樣，下個月怎麼樣，明年怎麼樣。我是相信美國，我的過往生涯，就是抓住了美國成功的機會，如果說你要打賭做空美國，你就應該非常小心。因為你要在這方面下注的時候要非常注意，因為市場可能會發生任何事情，就是在1987年10月份，那一天市場就下降了21%。在「911」之後當時市場關閉了4天，然後又開放了，但是沒有人知道會發生什麼，人們在失去信心的時候，並未看到股市的潛力。目前美國30年期國債收益率只有1%，通貨膨脹率只有2%，長期來看，股票的回報會比國債高，會比你將現金藏在床墊下更高。投資不是賭博，是正經八百的投資，我希望每一個人在買股票的時候，都能夠有一種思維。就是說你買的並不是股票，而是買到這個公司的一部分。

Buffett：分散投資是比較好的，我也是這麼做的，取得不錯的結果。對許多投資者而言，可以做的最好的事情就是持有S&P500基金，很多人為了他們根本不需要的建議支付了很多錢。如果你把賭注押在美國身上，並在長達數十年的時間內保持這種持有，那麼你最終所獲得的收益會比持有國債更高，或者會比聽從那些告訴你該投資什麼的人的建議所獲得的收益更高，要收購就直接買整個企業，Berkshire Hathaway的工作方式跟其他美國企業是不一樣的，我們買的話就是買整個企業，我們常常這麼做。現在常常會選擇一些了解的業務才進行購買，當然購買的時候都是買全部的產業。不見得我們可以找到好的業務，不見得能夠買到覺得非常好的業務，因為他們也不見得是要銷售的，如果能夠買到部分的股權，我們也可以這麼做。比如說6%、7%、8%的股權，不管到底這中間是合作的關係或者買到股權，我們都是可以接受的。

Buffett在股東大會上表示，Berkshire Hathaway公司的一季度運作收益是比以前低得多，某一些業務現在可能在關閉的狀況，可能更嚴重。事實上保險業務，還有鐵道公司也發生了一些變化。原來他們的位置，其實都是挺理想的，我們沒有什麼現金上的允諾。但是現在我們一直是保持很高的現金，包括從「911」之後，那幾天市場關閉，我們也是有很多的現金準備。

我一直都把Paula Volcker放在一個特殊的位置上，就多年以來的歷任Fed主席而言，他是個特殊的標竿。在我看來，Jerome Powell和現在的整個Fed理事會所處的位置都應該是高於這個標竿的，因為他們在3月中旬就採取了行動，現任的Fed主席將來可能也會被載入史冊，因為在3月中旬就採取了行動，看上去2008年、2009年的教訓，他們的回應是非常大的行動，你看一下Fed的資產負債表，他們會定期放出來，所以你們看一下會很有意思，可以看到在過去6到7個星期的他們的變化非常大。我們不知道這個的後果是什麼，沒有人會知道，沒有人會確切地知道。

Buffett在股東大會上表示，Berkshire Hathaway一季度買入股票40億美元、拋售股票21.6億、買入債券17.4億美元。4月份Berkshire Hathaway回購了4.26億美元股票，但是同期賣出股票65.09億美元，淨賣出60億美元股票，現在買航空股風險更大，航空業是非常具有挑戰性的困難的行業，尤其是在目前的情況之下。現在大家都被告知不要再飛行、不要再旅行。今天所有的業務到底以後會發展成什麼樣的趨勢，我們還是不知曉的，特別是在所謂的旅遊或者航空，以及遊船、油輪行業，但是航空公司受到的影響巨大，世界在進行重大的改變，對航空公司來講也是如此。我現在祝福他們，因為我們也擁有這些航空公司的股票。現在如果再進行購買，風險也是會更大的。

Buffett確認，Berkshire Hathaway已經賣出了美國四大航空公司（美國航空、達美航空、西南航空和美國聯合航空）的「全部（股票）持倉」，我們買其他航空公司的股票，當時投進去，現在想要拿出來，​​這是我的錯，但是總會有這方面問題的。因為方面有比較低的可能性，但是還是有可能發生，就是發生在航空業裡面了，所以我要做出這樣的決定，賣這個股票的時候，經常是我們全部的股票，並不是說在一個公司裡面還持有一部分還​​是怎麼樣，我們要賣就全部賣掉。不是說本來擁有100%的話，現在減到只持有90%或80%，我們不要這樣做。我們要改變主意的話是要全部賣出的。

Abel：現在對全美國人來說，這個時候是借錢最好的時機。對於Berkshire Hathaway來講，這不見得是我們要做的時機，我們的錢是要用在刀刃上。

Buffett：押注於美國市場仍是最好的選擇，但同時指出鑑於中國武漢肺炎大流行的不確定性，人們不該借錢買入股票，當像現在這樣的大流行發生時，很難對其影響進行考量。正因如此，你們永遠都不該借錢來進行投資，至少在我看來是這樣。在美國大順風時借錢投資是不需要理由的，但現在沒有任何理由這樣做，現在還是買入股票的好時機，但是要做好長期應對疫情的準備，可能買了還會跌，現在買入了，也許是對的，但下週一開盤，也可能會下跌，我們無法預測，要做好應對疫情的長期準備，我們沒有做任何大規模的收購，是因為我們看不到任何有吸引力的機會可以去做。現在，這種情況可能會很快發生改變，但也有可能不會改變。

Buffett表示，不看好航空公司、飛機製造商。疫情對許多行業都有影響，特別懷疑疫情後市場是否需要這麼多飛機，不知道波音和空中巴士的未來將如何，疫情將長時間改變生活習慣 有些小企業可能不會再開門，疫情對居民生活習慣的改變，這可能會徹底改變某些商務邏輯，或者讓一些行業受到很長時間的影響，Berkshire Hathaway的製造業務可能會裁員，有些小企業可能不會再開門，面對影片發佈會現場台下空蕩蕩的座位，Buffett也不禁感慨疫情徹底顛覆了生活，同時他也強調健康和經濟是相輔相成的。

Abel：不管Buffett或Charles在不在，公司投資文化不會有任何的轉變，公司管理團隊都在努力工作，尋找更多投資機會，以維持原有的強勁動力，我們有商業上的睿智，能夠做經濟上的部署以及積極的轉變，Berkshire Hathaway的經理人都有這個能力。

Buffett：疫情導致某些行業進一步衰退，也許這些行業裡面的顧客會有其他的消費習慣，不再使用這些產品了，零售業現在發生了很多變化，這些行業以前就有過問題，現在他們的問題更大。比如說報紙業，我們現在增加了更多報業的投資，而且幫助他們償還債務。但現在報業，在疫情之前，他們的廣告、銷售量、發行量都已下降。在疫情之後，加劇了這個情況，情況更為嚴重。汽車業也是一樣，現在對汽車業的影響，這些賣汽車的汽車商也不會在報紙上做廣告了。所以，以前這種情況就在發生，現在只是這個情況強化了、嚴重了。

有投資者提問，被動投資的好時候過去了，之後將是主動投資的好時光。你怎麼看？

Buffett表示，沒有理由停止在S&P500基金上的投資。我建議大家買S&P500基金。

年會上，有投資者提問：Berkshire Hathaway現在有沒有Fed或是國家開始保護你們脫離困境，接受他們的一些補助？

Buffett回答道：「航空公司有這樣的（情況），我們有在航空公司投資，但我講的這些問題是，我們沒有任何全額擁有之類公司，葛列格，我們有沒有任何的公司接受了政府的救助？ Abel：沒有。我們現在所有的這些業務之中都沒有。我們都瞭解Berkshire Hathaway的每一個公司是什麼樣子。今天講到政府補助項目我們是沒有的，我們全額擁有的公司沒有參與。」

Buffett：如果你是西方石油公司或是其他任何一家石油生產公司的股東，那麼你就和我一樣，在對油價走勢的判斷上犯了一個錯誤。不知道未來油價是不是會顯著增長。​​​​產油企業的未來無法預測。未來會有很多能源業的壞帳，這樣你可以想像對於能源業股東意味著什麼，「（這項投資）在當時的油價之下頗具吸引力，（但）在油價跌至每桶20美元時很明顯就不行了，到每桶-37美元時肯定更不行。這就是原油產量將在未來幾年時間裡下降的原因所在，因為在當前的油價之下，鑽探是不划算的。當儲存的原油變得太多時，市場沒辦法很快走出困境。」

Buffett：若將Berkshire Hathaway分拆，將產生巨大的稅收和費用，對股東並不利，目前Berkshire Hathaway的架構對於資本的佈署亦是非常有利的，如果利率降到負區間，投資者應該持有股票，或至少持有「債務以外的其他資產」。他不知道結果負利率會怎麼樣。Fed應對危機在做對的事情，但是這些對的事情不是沒有代價的。至於代價是什麼，Buffett稱不清楚。

Buffett談到他1972年收購的See's Candies公司時表示，雖然該公司因中國武漢肺炎大流行病而面臨巨大變化，但這仍然是他鍾愛的投資。

Buffett說：「復活節對See's Candies來說是一個很大的銷售期……雖然我們基本上被關閉了，說到底這是一項非常季節性的業務，但我們有很多復活節糖果，我們不會出售它。我們自1972年以來就擁有它，我們熱愛它，我們將繼續熱愛它，我持有的所有Berkshire Hathaway股票將來都會交給慈善，捐獻出去，14年前就做出了這一決定。」

當被問及誰會負責Berkshire Hathaway未來的資本配置管理時，Buffett回答稱，身為該公司非保險業務副董事長的Greg Abel，以及另外兩位重要投資高級主管Todd Combs和Ted Weschler將共同負責此項管理，Charles和我就在他們的周圍。我們本身也喜歡資本配置。我們不會主動去任何地方，但在那之前，我們可能會非主動地去一些地方，Ajit Jain並不負責資產配置，在保險業有他的優勢。他是Berkshire Hathaway非常重要的人才，Charles的身體狀況很好，我的身體狀況很好，回購的價格比它的價值更低時，這是一個合理的回購。只有在對繼續持有該公司股票的股東有利時，Berkshire Hathaway才會回購自己的股票。

Buffett：目前來看，銀行體系不會發生太大的問題。雖然能源公司或者消費者信貸可能會出現一些狀況，但銀行體系資本充足，儲備很多，所以銀行業不是我們主要的擔憂方向。

https://xw.qq.com/finance/20200503000013/FIN2020050300001300

鼎泰豐的問題，是人事成本嗎？
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網友 黃子桓 （Fredy Huang） 寫了回顧鼎泰豐的SWOT分析，討論問題是不是人事成本太高。正好引起討論靈感的書與課程，我也都很有興趣，就自己回一下 ^_^

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一個成功的企業，例如鼎泰豐，若要你為他做SWOT分析，你的起手式是什麼呢？

我的話，會先檢視 #定位。

以鼎泰豐來說，他的定位是『最好吃的小籠包』呢，還是『國際服務水準』呢？或者是兩個加起來『有國際服務水準的優質中式小吃』？

我會把鼎泰豐的定位放在服務搭配食物，不僅因為只看食物水準會有主觀的口味問題，更重要的是食物水準僅僅是商業模式原料的一環，更難以模仿的是服務。包含了標準的訂定、人員的訓練、各種情境的模擬與應對等等。

其他連鎖餐飲的特色是怎麼建立的呢？例如海底撈是『海底撈你學不來』，標榜的也是超乎想像的貼心服務；曾經盛極一時的王品集團，則是用高ＣＰ值的菜單還有店長入股的方法激發員工的積極性。

看行銷先看 #定位，也不是我才這樣做。

黃子桓 （Fredy Huang） 推薦的朱成前輩，有另一本書《 #行銷12勝算》，就非常完整的示範了標準的美式消費用品公司品牌經理人怎麼做的：

-先做 #定位，
-跟廣告公司保持夥伴關係、
-市場調研是一切行銷的基礎（市場哪裡有缺口、客戶心理需求、產品是否能配得上宣稱的價值主張、貨架測試、廣告測試...)、
-通路如何搭配、貨品在架上的位置與最後一哩路的曝光對銷售有決定性的影響力、
-價格制定反應的產品定位、
-在年度預算與檔期的規劃，反應如何一步一腳印地打好戰役
-消費用品如何運用SEO...

但是這樣定下 #定位 後，還是無法回答鼎泰豐的問題在哪啊。

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正好前幾天看了《 #企業改造 》

作者三枝匡的前作《 #大膽做決策 》在台灣賣得非常好，TAAZE的二手書滿滿是，我要上架都上不上去。

三枝匡是世界三大顧問公司之一BCG在日本的早期員工之一，後來自己開顧問公司，對於應用波士頓矩陣（就是有金牛、問題、狗、明日之星）還有產品組合（Product Portfolio)十分嫻熟。

《 #大膽做決策 》用了他年輕時候在穩定的鋼鐵公司中幫助小型新創醫療器材公司解決明日之星產品銷售始終無法打開市場的問題，他逼著醫材公司暮氣沈沈的員工們燃燒生命用一個月時間做出業績成長二十倍的企劃，後來成果遠超於此。

應用簡單數字與現場主義的精神，問出直指本質的開腦洞問題，最後還真能有大膽創新的戰略。

我認為這不是三枝匡最精彩的故事

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最精彩的是在他五十多歲的時候被東證一部上市公司老闆問『你要來當我們公司的CEO嗎？』，然後就放下自己的顧問公司去別人家當CEO，在後來的十三年間將這間公司變成這樣

-營業額從150億元成長到千億等級，
-利潤率從10%提升到13%，
-以派遣為主的代理商成長為有七千個員工的公司，
-從國外營業額占比極低，成長到一半業績來自國外。

這就是《#企業改造》這本書的內容

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他怎麼做到的？

他一去就到處問員工：我們公司最厲害的地方在哪裡？

--> 沒有員工可以好好的回答出來

在一級幹部們的會議中問：你要發展的新計畫，策略是什麼？市場多大，如何賺錢，跟公司的核心戰略有什麼關係？

--> 沒有一級幹部可以說得清楚

而為什麼創辦人要把公司交給他呢？創辦人的答案是

--> 公司成長已經陷入瓶頸，我只能帶領公司到這裡，缺少帶公司走向世界的能力

三枝匡把目標訂為『當我離職的時候，公司要有足夠多的幹部可以領導公司走向世界、持續成長，開創更大的業績』

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當他發現一級幹部都說不清講不明白公司新事業的目標時，第一個指示就是裁撤掉這些新創事業，不再躲在『新創事業本來就會虧損』的說詞背後。反過來把焦點放在強化核心事業。

而如何開始呢？當他把年輕優秀幹部叫來寫年度策略時，對方居然只是把題目交付下去給屬下，交出來的PPT被秒退貨：因為裡面根本沒有叫做策略與思考的東西。

他對幹部們的要求是要用自己的語言，與實地的數字，加上自己思考的結果，完成重大的挑戰。

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另一次是面對開發美國市場的拓荒者，日本企業對於會說而且願意說外語的員工抱有一絲敬意，但全公司上下都沒有管理海外企業的經驗、能力甚至野心。

所以會計部門制定了防弊規則：每年開發費用不得超過十億元，員工人數不得過高，能用派遣就用派遣。

海外事業員工的野心被防弊規則限制，沒有機會知道是自己不行，還是公司不給資源。

等到三枝匡要對方用幾倍的預算完成更大的市場開拓時，對方反而慌了。

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但這本書好看在，他不是只對自己歌功頌德，還說了好幾個決策錯誤。像是沒考慮到中國年輕員工的家庭配合狀況，讓對方公司家庭兩頭燒。

更嚴重的一次是將遍佈日本的十四個客服中心由派遣轉為公司直接管理，卻用了顧問公司與外來和尚，再加上引入新的昂貴系統。違背了自己的現場主義原則，忽略了員工表現出來的猶豫，造成公司數十億元的浪費。最後只能將這些當成沈沒成本。

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書中講的三柱企業，也有台灣分公司，一樣是走工廠自動化模具配件、Web型錄販售，一件即可訂製、快速交件。看他們的網站真的還有清楚的說明公司願景與特色(QCT: 高品質、低成本、短交期）

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三枝匡是如何以顧問身份切入領域感強烈的B2B公司呢？

他提到領導者要有自己的思考框架、思考框架、思考框架

無論市場上流行什麼理論或招數，但領導者要有一套自己熟悉、精練的框架。遇到任何陌生問題時候，都試著用框架思考，找出繁雜事物背後的本質。

而對有潛力且願意努力的員工們，可以用震撼教育，用強烈的問題，打破他們的『大公司病』

大公司病？就是那種遇到什麼問題都是『這是主管要我做的，我使命必達（但是不管做這件事有沒有意義，背後真正的價值是什麼）不用自己的腦袋思考，躲在公司策略還有抽象名詞的後面

(不管你有沒有同感，我是看的冷汗直冒了)

然後對這些願意努力的員工呢，他採取的手法是『亂來的人事任命』

亂來不是我說的，是他寫在書中的。舉凡把協理叫去做新事業的執行董事、把一向做PM的人叫去管客服、把三十出頭的海外事業部主管叫回國負責新事業...

遠超出他們能力與經驗的任命

為何要這樣亂來呢？『亂來的人事任命』背後目的是什麼？

三枝匡提到，讓人去做『要掂起腳尖，拉長手臂』才能免強構得著的工作，是為了讓屬下有飛躍式成長，然後就能進到下一個階段。幾次後，就有機會能培養出足以帶領公司走向世界的人才。

（但日本性別歧視嚴重，即使到了二十一世紀，這些人也都是男性，女性的工作都在派遣。他有非常極其輕微地表示不好意思）

...

鼎泰豐有清晰的定位（不管是食物，還是優質服務與食物），但是要寫鼎泰豐的SWOT之前，我也會想問

『鼎泰豐的目標在哪裡，有沒有要成就一個十年內業績十倍的目標呢？』

目標有多遠大，SWOT就有多清晰。沒有目標，就很難決定該從哪裡問問題。

...

然後我還在賴皮寫不出 #商務人士的文案架構 讀書會的文案... 沒有幾天了啊

...

圖說：網友常用『我家巷口屌打』的梗，我家巷口的小籠包，當然遠遠比不上鼎泰豐的，服務人員更是忙到沒有笑容。但是拿回來淋上紅油、假掰擺盤，搭配小七咖啡，一樣開心。