【鹹魚翻生】從破產到營收2,049 億日圓，日本「經營之神」如何讓日航起死回生？
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創立於1951年8月的日本航空公司因為經營陷入困境，在2010年1月向東京地方法院遞交了破產申請。當時，日航全年虧損超過 1,208 億日圓，以負債...
【鹹魚翻生】從破產到營收2,049 億日圓，日本「經營之神」如何讓日航起死回生？
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創立於1951年8月的日本航空公司因為經營陷入困境，在2010年1月向東京地方法院遞交了破產申請。當時，日航全年虧損超過 1,208 億日圓，以負債總額 2.3 兆日圓（約 260 億美元）的規模，創下日本戰後史上第六、非金融業最大的企業破產案。
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不過，在接受了日本政府企業再生支援機構的3,500億日圓的資金援助後，日航在宣告破產2年7個月後的2012年9月19日在東京證券交易所再次上市，期間，公司扭虧為盈，連續 3 年獲利突破 1,800 億日圓，2011 年甚至創下史上最高 2,049 億日圓。
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為什麼日航能夠在這麼短的時間裡起死回生？
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這場逆轉賽的主角其實是日本有「經營之神」之稱的京瓷公司創始人稻盛和夫。他受日航重整委員會邀請出任日本航空的董事長，在實施一系列「重建計劃」後，他成功了。稻盛和夫是怎樣做到的呢？
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稻盛和夫在日航再次上市不久，曾親述過日航起死回生的5個秘密：
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1.零工資帶來的精神鼓勵
稻盛和夫出任公司董事長時，已是80歲的老人，他與日本航空公司沒有什麼關係，卻願意不領一分錢的工資，願意為重建日本航空公司奉獻最後的力量，這給了全體員工一個很好的榜樣和精神鼓勵。
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2.懷有歷史責任感
稻盛和夫起初是拒絕邀請的，但考慮到不能讓日本航空公司倒閉，不能讓它影響日本經濟，盡可能地保住更多人的工作機會，他才答應擔任董事長。他要裁掉一部分員工，但是，同時也要保護更多的員工能夠繼續留在公司工作。所以，雖然社會上也有些反對和擔憂的聲音，稻盛和夫是以一種歷史責任感走進了日本航空公司。
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3.與員工的心結為一體
稻盛和夫擔任董事長後，將日本航空公司的經營目標明確地向全體員工傳達，讓每一位員工時刻牢記自己要做什麼，公司要做到什麼。
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稻盛和夫覺得，企業是為了全體員工的幸福而存在的，企業如果僅僅為了追求利益而不顧員工的幸福，那麼員工的心就會離去。因此，只有把員工的幸福放在第一位，大家團結一心，經營者與員工的心靈產生共鳴，企業才能走出困境，才能獲得健康發展。
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4.改變員工經營意識
稻盛和夫認為，日本航空公司之所以破產，是因為盲目的擴張和嚴重的官僚主義，於是稻盛和夫用自己的經營哲學和人生觀，對企業的官僚體制進行了改革。
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他發現，航空公司最為重要的事是給乘客提供一流的優質服務和舒適安全的飛行環境，於是他與乘客、機長、客艙服務員、行李搬運員和其他地勤人員交流，商議提高服務質量，制定了40個項目的服務內容，讓員工擁有共同的價值觀，擁有共同的經營理念。
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稻盛和夫選拔優秀的員工擔任管理幹部，培養年輕優秀的人才，打破陳舊的官僚體制，讓每一位員工樹立起經營者的意識，建立起一種創新的公司規則，人人成為公司的主人。
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5.利用數據
稻盛和夫擔任董事長後發現，公司的各項統計數據不僅不全，而且統計時間很長很慢，以至經營者無法迅速掌握公司的營運情況。所以，稻盛和夫推行改革，現在各個部門的數據即有即報，一個月內可完成公司詳盡的經營報告。同時，對於公司內部經營體制實施了改革，實行了航線單獨核算制度，並確定了各航線的經營責任人。
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稻盛和夫總結指，企業的經營最重要是那些看不見的公司風氣和員工的意識。如果每一位員工都能夠以自己的公司自豪，能夠發自內心地為公司服務，那麼這一家公司就會發展得很好。相反，員工經常批評自己的公司，那麼，這樣的公司就一定會破產。所以，日本航空公司之所以能夠走出困境重新上市，是因為在2年多時間裡，公司風氣改變，員工發自內心地與公司同心努力。這才是日本航空公司獲得重生的最大秘密。
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資料來源：第一財經
Text by BusinessFocus Editorial
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稻盛和夫如何讓日本航空再生 在 天下雜誌出版2里山富足悅讀 Facebook 的最佳解答
[晚安]
在日本航空宣告破產後，於短短的兩年八個月，又再度於東京證券交易所重新上市股票。
在如此短時間內得以重建，實在是一種奇蹟！
其中到底發生了什麼事？
-稻盛和夫《稻盛和夫如何讓日本航空再生》
▼閱讀更多：https://www.cwbook.com.tw/product/ProductAction.shtml…
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午安～
在日本航空宣告破產後，於短短的兩年八個月，又再度於東京證券交易所重新上市股票。
在如此短時間內得以重建，實在是一種奇蹟！
其中到底發生了什麼事？
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【布萊爾辛格 Sales Explosion Program 筆記整理 1-3】
*架構氛圍&擔當責任
1.關於架構氛圍，我的理解:
布萊爾辛格將一個企業舉例成杯子(如圖示), 一個杯子裡面裝了許多的內容物。內容物在企業當中，可能是員工、客人、老闆、產品、現金流....等等。
然而，Blair 表示，杯子裡的物品通通可以換，舉例一家公司可以更換產品來換、可以更換員工、可以更換客人，甚至老闆都可以換掉，但是其中的『架構氛圍』，不可換。
『架構氛圍』或許談起來有點抽象，但其中包含了“公司的願景、公司的使命、公司員工的榮譽典章(企業運轉的遊戲規則)”。
⊙舉例：
日本航空(JAL)在宣告破產後，於短短的兩年八個月，又再度於東京證券交易所重新上市股票。
在如此短時間內得以重建，實在是一種奇蹟！其中到底發生了什麼事?
其中，日航領導人，稻盛和夫，就是落實企業的『架構氛圍』的最佳實例。
稻盛哲學：「變得更好，what a better world it would be if… ?」
在此歸納出日航再生五大關鍵因素：（1）眾目暌暌下的再生；
（2）稻盛和夫的領導與內部員工的共鳴；
（3）讓價值觀共享的機制與手法；
（4）能讓員工參與的會計管理機制；（5）每位員工根據新價值觀展現行動。
PS.然而，要深切體會這緊密關連每一關鍵因素，如何自發想、推動、執行及落實，可以參考由天下雜誌出版的『稻盛和夫如何讓日本航空再生』一書。
結論：
『架構氛圍』=內容物的環境，比內容物來得更重要。
2. 關於擔當責任
在課程中，Blair 特別提到，犯錯後的
『三不可』：
(1)不可辯解
(2)不可推卸
(3)不可否認
雖然文字表面看似簡單，但做起來並不容易。舉例來說，Blair 為了提高課程的品質，給予學員訂下規則/紀律。
(1)遲到－罰$100
(2)手機出聲－罰$500
(3)上課滑手機－罰$200
(4)必需上課也始有終－承諾完成作業/完成出席
然而，以我自己的實例來說，我在某個５分鐘休息時間去外面買東西，結果我遲到了。最後我被罰了$100元。(此金錢會捐給非洲需要幫助的人們)
然而，Blair 透過紀律與遊戲規則，要教我們的是學習擔當責任。學習犯錯後，我們不否認、不辨解，而是擔當責任。
⊙結論：
擔當責任，是尊敬的問題，也能看得出你是否值得信賴。
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