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[爆卦]無印良品海外配送是什麼？優點缺點精華區懶人包

雖然這篇無印良品海外配送鄉民發文沒有被收入到精華區：在無印良品海外配送這個話題中，我們另外找到其它相關的精選爆讚文章

在 無印良品海外配送產品中有6篇Facebook貼文，粉絲數超過3萬的網紅未來流通研究所，也在其Facebook貼文中提到， #自有品牌夯_高CP值的產品形象深獲消費者青睞 #Aeon_MUJI_DAISO_自有品牌戰略前進東協 【日本零售商進軍東南亞的秘密武器：現地製造與自有品牌】 東協經濟共同體(AEC)於2015年成立後，正逐步朝向「單一市場」目標邁進，預計2025年將達成貨品、服務、投資、資金與技術勞...

　同時也有2部Youtube影片，追蹤數超過13萬的網紅日本人夫婦の台湾生活，也在其Youtube影片中提到，今天的影片首先是從日本購買的商品開箱。 由於1年半以上不能回日本，所以這次使用了樂天Grobal Express進行了集中配送。 因爲父母都老了，所以不方便讓他們提著大件物品到郵局去寄貨。 這時利用集中打包配送就很方便。這次使用了樂天Global Express （這次運費一共花了14210日幣），...

「無印良品海外配送」的推薦目錄
  • 未來流通研究所

    無印良品海外配送 在 未來流通研究所 Facebook 的最佳解答

    2018-08-06 10:02:44
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    #自有品牌夯_高CP值的產品形象深獲消費者青睞

    #Aeon_MUJI_DAISO_自有品牌戰略前進東協

    【日本零售商進軍東南亞的秘密武器：現地製造與自有品牌】

    東協經濟共同體(AEC)於2015年成立後，正逐步朝向「單一市場」目標邁進，預計2025年將達成貨品、服務、投資、資金與技術勞工的5大自由流通，促使AEC成為共同生產基地與消費市場。在上述背景下，日本零售龍頭永旺(Aeon)著手運用東協內自由貿易與共同生產優勢，在海外大力發展廉宜多元的自有品牌(PB)商品，以強化其競爭優勢與品牌溢價能力。

    事實上，PB商品為Aeon在日本市場取得成功的重要關鍵。1974年推出至今，每年創造出高達7,000億日圓的銷售金額，佔Aeon國內銷售總額超過10%。因此，立基於日本國內的成功經驗，Aeon希望將其純熟的PB戰略移植至高速成長的東南亞市場，目標2019財年創造出1.2兆日圓的銷售規模。

    Aeon的東南亞PB戰略於1990年代展開，首站選擇馬來西亞，2016年開始進一步拓展至泰國與越南，目前Aeon在泰馬越3國共擁有近3,000項PB商品，較3年前翻漲了整整一倍。其中越南自有品牌「GIORNO MIMOSA」，為Aeon成功實施PB戰略的代表。

    2016年Aeon在越南推出專屬自有品牌「GIORNO MIMOSA」，銷售服飾、鞋履、背包、皮夾等超過100項商品。因商品設計符合越南民眾偏好且售價廉宜，廣受消費者歡迎，2018財年銷售額可望成長超過50%。以POLO衫為例，為迎合越南男性消費者的穿著偏好，GIORNO MIMOSA的POLO衫採貼身剪裁與硬挺大立領設計，布料應用上則選用大膽的明亮色彩，單件售價僅149,000越南盾(約6.4美元)，為其它國際品牌的1/6，高CP值的產品形象深獲消費者青睞。

    GIORNO MIMOSA之所以能夠採用優勢價格策略的主因，在於其雖主打依照日本品質標準設計生產，但製造基地卻設置於越南，採用成本較低的在地採購、生產製造與銷售模式，因此在價格上能夠大幅低於其他海外品牌。另一方面，目前Aeon在ASEAN共擁有191個據點(銷售總額達3,349億日圓)，密集的網絡加上東協內部關稅優惠，使Aeon能夠透過區域內規模經濟效益壓低整體成本。Aeon未來規劃在東南亞持續開發約20項PB商品，並針對不同國家研發特定商品，例如泰國市場著重於冷凍食品與寵物飼料、馬來西亞為橡膠產品、越南則是服飾與鞋履。此外，Aeon也將借重東南亞內部關稅優惠，將在不同國家製造的PB商品同步出口至其他東南亞市場，以強化銷售效益。

    Aeon的現地製造PB策略，其實是針對初期直接進口銷售模式的改良與修正。Aeon初期採直接將日本PB商品輸入東南亞市場的銷售模式，但因售價過高導致半數以上商品陷入滯銷，迫使Aeon修正其輸出策略，由進口銷售改為現地製造。採取類似做法的還包括日本無印良品(MUJI)，MUJI進入泰國初期，同樣採以日本國內商品進口直接銷售的方式，導致泰國售價為日本2.5倍的困境。經過檢討，MUJI建立起從越南工廠直送泰國的配銷系統，近三分之二的商品價格降低了20%，且大幅縮減了商品配送時間。吸取此經驗，MUJI建構起海外生産調達（現地一貫生産）模式，供應其東南亞所有門市據點。

    此外，同樣將PB戰略與現地製造模式發揮得淋漓盡致的日本零售業者，還包括連鎖平價商品零售商大創(DAISO)，DAISO採取日本設計+海外生產(中國/泰國)+海外直營的模式，近三年海外店數由860家成長至1,900家，成為東南亞此類型生活雜貨最大企業。DAISO超過99%雜貨商品為自行開發製造的PB商品，每月平均開發出700項新商品，不僅成功掌握東南亞消費者熱愛嚐新的消費特徵，也為品牌樹立起難以跨越的護城河

    Daiso的模式稱為「自有品牌專業零售商經營模式（Speciality Retailer of Private Label Apparel, SPA）」，核心為於日本進行商品設計，並自行掌握生產及物流環節，創造出相對傳統零售通路更高的營業收益。同樣地，大創為解決商品由日本出口過於昂貴之問題，2007年於泰國Amata City園區建立面積達89萬平方英呎、號稱全球最大塑膠製品工廠，並於中國大陸上海、深圳和泰國設置海外配銷中心，針對海外市場需求偏好直接進行調度與配銷。可以看出，日本大型零售業者的海外布局，多採取海外生產、通路、物流一體化模式，使外銷成本得以大幅下降，是日本業者得以克服東南亞市場配銷零碎化與市場高價格敏感度等問題之關鍵。

    整體而言，PB商品向來是日本零售企業的強項，無論是在國內或海外市場，都是業者建構品牌護城河的重要關鍵。帶動日本從小型超商、超市，到百貨商場與藥局等專賣零售業者，均致力於開發PB商品。目前在日本、歐美等先進國家，PB商品已不只是「低價商品」的代稱，或是現有其它商品的替代選項，而是具獨特高性價比的引客關鍵(例如日本7-11、美國Costco都是典型代表)。不過，在東南亞市場中，PB商品很大一部分優勢仍在於其廉宜的價格優勢，能夠有效吸引希望購買高品質商品，但仍具偏高價格敏感度的新興中產階級。而這也是日本零售業者之所以紛紛將PB商品由進口直接銷售，改為成本較低的現地製造販售的關鍵原因。目前在東南亞國家中亦可以見到不少採用「建置海外生產調達體系搭配自有品牌商品(PB)開發模式」的成功外資企業案例，顯見此類型以優質平價PB商品為特色、結合現地製造的快速反應模式，正在東南亞零售消費市場中快速發展，可做為我國中小企業輸出之參考基礎。

    圖片來源：日本經濟新聞；無印良品年報

    https://www.nikkei.com/article/DGXMZO33293220T20C18A7FFE000/

  • 口袋財經 Pocket Money

    無印良品海外配送 在 口袋財經 Pocket Money Facebook 的精選貼文

    2018-05-22 21:30:01
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    【無印良品 的創業歷程(一)】
    無印良品對現代人來說應該是個再耳熟不過的日本品牌了，樸素、簡約、單一色調，都是他的重要特徵，但我相信大家肯定都跟我有過相同的疑問：「無印良品」到底是什麼意思？今天我們就從他的創業開始為大家詳細介紹吧！

    網頁好讀版➡️ http://bit.ly/2kbUZoJ

    👉 背景
    談到無印良品的創業就必須從當時的經濟背景說起，七十八十年代全球正經歷泡沫經濟時期，而日本在二戰後快速復興，仰賴著經濟起飛、日圓強勢升值以及消費觀念的升級，國內人民在消費上對奢侈品的追求相當狂熱，但好景不長，日本的消費型態在70年代被迫改變，其中主要原因為：第一，70年代發生的兩次石油危機，終結了日本戰後以來的經濟高成長，開始陷入混亂，消費者轉為追求性價比較高的產品，而非一昧追求品牌；第二是零售商的自有品牌，由於日本的品牌熱潮，導致零售商在與較受歡迎的品牌合作時越加艱困，且開發自有品牌可以自產自銷，省下許多中間環節，商品可以更便宜，利潤也更高，因此許多零售商開始開發自有品牌，來緩解與進駐品牌商談判的壓力，「良品計畫」於是在這種環境下，於1980年誕生了。

    👉 誕生
    「良品計畫」是西友公司（主要經營連鎖超級市場）於1980年開發的自有品牌，由總裁「堤清二」以及設計師「田中一光」所創辦。所謂的「無印］與［良品」指的是：沒有品牌的好東西，就是將「便宜」和「高質量」兩個看似矛盾的因素結合，正好符合了當時日本消費者的需求，受到消費者的支持，1983年無印良品在青山開設第一家獨立旗艦店，並於1989年6月脫離西友集團獨立經營。

    👉 無印神話
    前面提到無印良品將「便宜」和「高質量」兩種因素結合，對於消費型態正在轉變的日本社會而言，迅速獲得大眾青睞，而為了擴大成為連鎖店，無印良品初期將心血都投注在兩大重點：「排除無謂的支出」和「兼具效率和效果的經營」。
    1：首先著手的就是資訊系統的構築，投入一年時間以及三億日圓的成本，開發出獨特的POS系統，能夠掌握單一商品的銷售量及庫存狀況，因此對於商品是否應修改或是停產都能精準判斷。
    2：在開拓新客戶時，重視的是與製造商的直接往來，藉此壓低原物料價格，1991年後更積極展開海外採購，使得原物料成本在短短三年內降低了9%。
    3：無印良品的物流本來都是委託西友公司負責，但在1993年3月，無印良品設立了自己的物流子公司「R.K.TRUCK」，讓生產、配送、販賣能夠一氣貫通。

    就是這樣的經營模式，讓即使處在日本泡沫經濟崩潰的環境，無印良品業績增長仍然勢如破竹，1990年到1999年，無印良品的銷售額從245億1000萬日元升到1066億9000萬日元，在九年時間裡變為原來營業額的4.4倍．一躍成為日本當時為數不多的高利潤企業。
    1993年到1999年的七年時間裡，無印良品每年的利潤和銷售額與前一年相比，都維持兩位數增長。在日本消費陷入嚴重低迷的情況下，無印良品的理念適應了時代需求，不斷發展壯大的無印良品便鑄造了「無印神話」。

    👉 神話破滅
    1993年後，無印良品的商品種類有了大幅度增加，隨著開店邀請的紛至沓來，其賣場日益大型化。此後開設了更多的店鋪。由於跟超市相比無印良品的顧客層比較受限，其商品實力無法適應賣場大型化的步伐，導致了後來業績的失控。從2000年開始，無印良品顯現出異常情況，直營店鋪的銷售業績不斷下滑。2001年，無印良品自成立以來首次出現經營虧損。

    在海外業務方面，雖然無印良品1991年在香港開設店鋪，1995年在新加坡開店，早早完成進入亞洲的目標，但後來因為經營不善，這些店鋪都沒有逃過關門的命運，無印良品在亞洲市場上消失了一段時間。1998年無印良品在英國開設了4家店鋪，2000年良品計劃在巴黎羅浮宮美術館的地下街開始店鋪，在年末增至8家店鋪之後，第二年便因經營不善關掉了眾多店鋪，僅剩四家。良品計劃的歐洲戰略從此陷入了停滯整頓階段，無印良品由盛轉衰，無印良品的利潤逐年減少，沒有盈餘的門市也相繼關閉，市場上瀰漫著「無印良品要倒閉了」的氛圍。

  • 未來流通研究所

    無印良品海外配送 在 未來流通研究所 Facebook 的最佳解答

    2018-04-02 11:30:00
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    #全球零售企業在漆黑前行中指引出未來的一線曙光

    #零售多元風貌核心價值再定位

    【零售永不凋零 只是該轉彎了】

    面對電子商務的全面滲透，2017年全球實體零售通路遭遇前所未見之經營困境。全美國2017年大型連鎖零售商關閉超過9,000家門市，且有50家以上零售商聲請破產，雙雙創下歷史最高紀錄。如擁有百年歷史的美國3C電子零售商RadioShack聲請破產後，於2017年再關閉1千間分店、美國時尚名牌 Michael Kors也宣布調整策略，在未來兩年將關閉上百門市；多家百貨龍頭如Sears、Macy's 和 JCPenney等都在2017年大舉關店及裁員作為因應，美國「玩具反斗城」不堪巨額債務，也於去年宣告破產。

    而我國倍適得電器，亦於2017年末關閉旗下17家店，正式走入歷史。港商美妝零售通路SASA莎莎國際，也不堪多年虧損，於2018年初宣布撤出台灣市場。

    然而，不論我國或是全球，整體零售市場仍然持續成長。不同之處在於消費者行為偏好的改變，以及企業經營的生存模式出現了劇烈變化，導致未能適時轉型的傳統企業陷入衰退泥沼，但也孕育無數生機蓬勃的新世代挑戰者。

    例如正當全球零售業面臨寒冬、傳統經營模式遭遇前所未見挫敗之際，日本零售業的海外店數及營收比例正悄悄創下新高。原因即在於日本數家零售企業，成功將符合新世代消費者偏好的生活風格模式（Lifestyle）注入傳統零售之中，發展出「生活風格特化零售」。如無印良品及CCC集團（蔦屋書店母集團），從生活用品、書店經營出發，奠定特有的品牌形象後進行多元化業務開展，提供消費者食衣住行全方位生活提案，甚至於去年不約而同展開旅館經營，跨入高值化經營的服務領域。不但為自身企業找出了強勁的新成長驅動力，也為全球零售企業在漆黑前行中指引出未來的一線曙光。

    看中新世代消費者線上社交需求，部分零售業者則以「社交平台特化零售」作為轉型切入機會。如日本PARCO百貨，打造獨有的年輕時尚文化線上社交平台，協助旗下櫃姐轉型成為時尚網紅，拉動線上線下無縫銷售商機。亦如日本iStyle集團，經營日本最大的線上美妝分享社群平台@cosme，積累消費者數據及品牌認同後，進行線下實體零售通路拓展。除了屢創亮眼經營佳績，也於去年來台進行海外首度展店。

    此外，瞄準高齡少子化社會趨勢與需求痛點，部分零售業者則以「高齡友善特化零售」作為創新服務突破口。例如日本全家超商推出「宅配cook 123」，專門為高齡者提供健康養生便當免費配送，日本7-11與雅瑪多運輸公司合作、LAWSON超商則與佐川急便公司合資，也提出送餐或生活服務業務，解決日本獨居高齡者因交通不便或居住偏遠，出現了「購物難民」的社會問題。而日本7-11更進一步與福岡、大阪、千葉縣等164個地方政府簽署了「關愛老年人活動相關協議」，充分強化了超商網絡作為未來「高齡友善特化零售」的重要角色。

    相對於多家零售通路與品牌業者撤出台灣的負面消息，其實有更多的零售業者正積極進入台灣、布局全球。這些新世代的挑戰者正以各種多元風貌的「特化零售」進行核心價值的再定位，抓緊消費者偏好的新形態消費模式，大舉滲透傳統零售龍頭的市場份額，將全球零售業再次推向下一個世代典範。2017年迥異的零售業發展現象再次說明：零售永不凋零，只是又到了典範移轉的十字路口。

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