智慧物流：日本三大便利商店物流共配下的競合與未來

2020.11.09 by 被便利商店耽誤的設計師

在日本政府的主導下，日本三大便利商店7-11、全家、Lawson展開為期一週的「物流共配實驗」，而這般合作模式該如何為企業與社會帶來永續經營？

Lawson社長竹増貞信曾以「コンビニ百里の道をゆく」為題，分享走在便利商店百里經營之路的想法。我猜想重點可能在沒說的下半句，就是《戰國策·秦策五》中所述：行百里者「半於九十」。一百里的路就算走了九十里，也等於只走了一半。為什麼呢？因為越接近終點越艱難，必須堅持且不能鬆懈，才能夠到達終點。

今年八月，在日本政府的智慧物流服務創新戰略計畫主導下，日本三大便利商店7-11、全家、Lawson展開 物流共配實驗 ，為期一周。以統一倉儲與物流，配送到7-11、全家、Lawson三大經營體系的門市，打破各自經營物流車隊的現況。目的是減少物流車各自配送，除有利降低碳排放量外；也是將便利商店正式納入社會基礎建設的一環，在災難發生、大型活動（如：奧運）的交通壅塞期時發揮穩定供應鏈的作用。

以企業永續經營為願景，加上政府主導，共配又似乎能降低出車成本與解決物流司機人力不足的問題。聽起來很理想，何樂而不為？但通常這才是困難的開始，起頭永遠是因順勢的契機（如：奧運），但路上卻充滿利益分配與內外部經營問題的荊棘，要披荊斬棘到達願景的理想之地，我認為有三大現況必須先被理解：

經營者心中的門檻是怕洩漏企業機密：

原因是目前沒有足夠的信任機制能確保負責共配的業者具中立性。那就可能透過商品配送來推估單店的顧客習性與營業額；更何況便利商店是商圈之爭，多的是比鄰而居的競爭店，若知道訂貨的商品就能成為推演競業營銷策略的情報之一，這都會使經營者擔心。

物流共配初期一定是增加成本：

便利商店多有專屬、不同溫層的物流配合業者或子公司，這是大型企業經營的常態。目的是透過上下游供應鏈的整合、壓縮成本，提高控制權與生產力來達到企業經營的效率。若共配，不僅影響既有物流的效率，更需要重新建立一個外部物流平台的合作，在營運、系統等平台將會有新的流程、新的系統必須投資。甚至可能會因為共配先配送到競業門市，而影響自己門市的作業時間而產生紛爭。

Amazon與京東等標竿企業顯示物流佈建是企業制勝關鍵：

我們必須承認，多數的企業都是copycat。當有成功範例在眼前，理論上會盤點既有資源，然後喊著我們要打敗Amazon的口號前進（7&i併購Speedway也是這樣喊的）。加上便利商店的物流佈建一向是核心競爭力，要使核心競爭力成為共享的能力，又要怎麼說服這些便利商店業者，競業不會將你送出的金銀銅鐵打成刺殺你的刀。

若以上述三大現況來看，日本三大便利商店配合完政府的政績宣導後，可能就會找個理由草草結束這一回合（比如說我現在還找不到一個完整的實驗結案報告，只有類似我們會繼續加油喔這種結論）。但你再回頭細看三大現況，每一句其實都是在說：「我擔心競爭對手……」。但你有沒有想過：你未來的競爭對手可能不是便利商店！

真正的隱憂是人口減少、資源短缺，「共享車隊」成最佳解法？
我認為，物流共配不是削弱便利商店的企業競爭力；反而是由政府協力再升級各業者的物流技術力與推動產業進步。物流共配的 短期目標 是為了在奧運、災難等交通壅塞、中斷的狀況下，仍可以將商品交付到顧客手中； 中長期目標 則是車輛減少碳排放、食物里程與對應物流司機、撿貨員人力不足等永續經營議題。但，「讓顧客可以順利購買到便利商店的商品」始終是業者經營的一致目的。

所以，便利商店真正的競爭對手是 人口減少 、 資源稀缺 。這是便利商店業者將面對的共同問題，執著於現況，付出的可能是更高的成本與自我受限。如果不合作也很難獨活，思維就必須轉變。

1、擁有服務比擁有車隊重要：

「 共享」，Mobility as a Service（MaaS）的交通整合運用是未來共同配送的可能解決方案。這並不與現有便利商店的物流與倉儲直接衝突，而是將各車隊與相關交通資源、系統、甚至自駕車等進一步整合，找出配送效益的最大化，達到順暢服務與永續經營的目標。不只是商品到店的物流，還有商品外送的物流，甚至是重複宅配的不必要成本，都應該透過MaaS實現低成本、低碳、低食物里程的配送效益最大化。再者，現行各大便利商店業者委託UberEats等外送平台，就是在不確定的數位環境與消費習慣中的一種測試，第三方物流沒有不可能，物流的資訊機密性也可以被管理。

2、開始思考如何重組產業價值網：

便利商店與電商DNA本就不同，該學習的是數位思維與飛輪的經營模式如何融合、變異，而不是複製；加上如果MaaS、自駕車是未來趨勢，那便利商店的產業價值網就更需要改變。比如說：更聚焦在PB商品的差異化、提高顧客的服務體驗、夥伴關係的創新網絡、品牌價值的深度溝通，這些是另一大塊複雜的議題。但最重要的是開始思考未來便利商店產業價值網除了重資產（門市、車隊&倉儲、勞力密集等）外，輕資產（品牌、商品R&D、Data & information等）佔比可能會逐漸拉高，那應該對應什麼樣的戰略？再去判斷什麼應該自行投資、什麼應該外部合作，重組新的價值網。

7-11、全家、Lawson三大社總店數佔據93%的日本便利商店市場，是明顯的寡占市場，競爭激烈也相互牽制。但有趣的是，如果要繼續維持寡占，其實三方必須合作，這或許也是三大社不得不投入共同配送物流的原因之一（當然也可能共同退出）。稍有不慎，「讓顧客可以順利購買到便利商店的商品」的經營目的在未來就可能被阻斷，無法走到終點。

共配減碳、減塑、剩食、加盟關係等永續經營的議題都是共同合作的好議題，除追求與社會環境共存外，更是思考企業經營本體如何轉變的最佳時機。如果能再進一步從永續經營所牽動的企業體質變化，去重塑產業價值網，我覺得很聰明！

資料來源：https://www.bnext.com.tw/article/59980/711-familymart-lawson-intelligent-logistics

「真的只有加薪，才能留住好人才嗎？」

許多公司固然有一定的企業文化，但深入公司，走到各部門去看，各部門的分區，彷彿像楚河漢界般，區分出各組不同的氛圍。

Amity談到他們公司，專案一部及專案二部，明明相鄰隔壁，一組是每天春暖花開的像春天，一組卻是冰天雪地的像冬天。

難過的是，Amity正就待在專案二部的小專員，進公司到今年二月剛滿半年，與另外一位同事，已成為最資深的員工了。反觀，專案一部組員中，五年的資歷已算是最資淺的，還有一位大學畢業一待就是十年的。公司的福利制度應該不是主因，難道是，兩部門績效差異太大，而導致兩組離職率的懸殊差異？

有一天，在洗手間，Amity巧遇到專案一部的Claire，兩個彼此點頭微笑後，Claire一臉擔心的問「Amity，你最近還來好嗎？」

Amity滿臉疑惑回說「怎麼了嗎？」

Claire這才說出「這陣子，真的與你相處都蠻愉快的，很怕你不久也要離職了…」

Amity被這一句話，完全喚醒。Amity每天離開公司，都有種突然覺得，今天似乎又變笨的感覺。原因是Amity主管，對於每次要出去給業主的報告，都會逐一檢查，這固然是好事，但是主管在乎的重點，時常是有關於自己，像是「參賽者的服裝設計及配色，會依自己喜歡的暗色系為主，就算已知道業主喜歡的是亮色系，她仍舊依然自我，因為她曾說過當天工作人員，也要跟著穿，那一定要是自己也可以接受的。」再像是「對於自己過去辦理的大型活動十分有把握，常常依自己的判斷，完全否定了自己組員的想法。」這些日積月累的小事情，使Amity這半年來，似乎多了許多束縛。

想到這，Amity反問「Claire，你們主管對於要出去給業主的報告，會多做『評斷』嗎？」

Claire驚訝回說「『評斷』倒不會有，只是報告撰寫前，會給些大方向，像是，業主過往喜歡的風格；這次活動的預算；以及提醒專案結案的日期等。其餘的，都是等活動後，依照活動的成果，及業主的回饋，來做討論與調整，以作為未來的合作範例。」

Amity沮喪著臉說「我也多麼希望，自己的想法也能被落實！」

每位領導者，都有屬於自己獨特領導風格，也沒有絕對的好與壞。不過，若能依照組員的特質，給予正確的溝通及引導，或許這也才是領導者真正的價值。而離職率正是領導者在職場中的一道試題。從Amity與Claire對談故事中，落實自己努力所規劃出的想法，正是現代部份工作者，化為成就感來源，展現這份工作價值的動力之一。

因此，若想要降低離職率，除了普遍的加薪，及升遷等相關福利，從領導風格中，多些彈性，亦是很好的方法。像是

1. 「彈性」，不但能增加組員的創造力，亦能透過實際執行過程，使組員深刻體認哪些可以做，哪些做了會後悔的情況。

2. 組員會因為「彈性」，感受到自己的想法被重視，對於各種自己所做的決策，也會更加謹慎。

3. 更重要的是，若決策失敗，組員學會為了自己決策而負責；決策成功，組員也能感受到自己工作的價值。

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「真的只有加薪，才能留住好人才嗎？」

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Amity談到他們公司，專案一部及專案二部，明明相鄰隔壁，一組是每天春暖花開的像春天，一組卻是冰天雪地的像冬天。

難過的是，Amity正就待在專案二部的小專員，進公司到今年二月剛滿半年，與另外一位同事，已成為最資深的員工了。反觀，專案一部組員中，五年的資歷已算是最資淺的，還有一位大學畢業一待就是十年的。公司的福利制度應該不是主因，難道是，兩部門績效差異太大，而導致兩組離職率的懸殊差異？

有一天，在洗手間，Amity巧遇到專案一部的Claire，兩個彼此點頭微笑後，Claire一臉擔心的問「Amity，你最近還來好嗎？」

Amity滿臉疑惑回說「怎麼了嗎？」

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Amity被這一句話，完全喚醒。Amity每天離開公司，都有種突然覺得，今天似乎又變笨的感覺。原因是Amity主管，對於每次要出去給業主的報告，都會逐一檢查，這固然是好事，但是主管在乎的重點，時常是有關於自己，像是「參賽者的服裝設計及配色，會依自己喜歡的暗色系為主，就算已知道業主喜歡的是亮色系，她仍舊依然自我，因為她曾說過當天工作人員，也要跟著穿，那一定要是自己也可以接受的。」再像是「對於自己過去辦理的大型活動十分有把握，常常依自己的判斷，完全否定了自己組員的想法。」這些日積月累的小事情，使Amity這半年來，似乎多了許多束縛。

想到這，Amity反問「Claire，你們主管對於要出去給業主的報告，會多做『評斷』嗎？」

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每位領導者，都有屬於自己獨特領導風格，也沒有絕對的好與壞。不過，若能依照組員的特質，給予正確的溝通及引導，或許這也才是領導者真正的價值。而離職率正是領導者在職場中的一道試題。從Amity與Claire對談故事中，落實自己努力所規劃出的想法，正是現代部份工作者，化為成就感來源，展現這份工作價值的動力之一。

因此，若想要降低離職率，除了普遍的加薪，及升遷等相關福利，從領導風格中，多些彈性，亦是很好的方法。像是

1. 「彈性」，不但能增加組員的創造力，亦能透過實際執行過程，使組員深刻體認哪些可以做，哪些做了會後悔的情況。

2. 組員會因為「彈性」，感受到自己的想法被重視，對於各種自己所做的決策，也會更加謹慎。

3. 更重要的是，若決策失敗，組員學會為了自己決策而負責；決策成功，組員也能感受到自己工作的價值。

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