#天下專欄 #迪士尼帝國 #絕地大反攻

很多人說疫情加速轉型，但一年半來，事實是大大小小企業們努力嘗試，多數卻只能減緩衰退，很少能真的建造出再成長所需的二號引擎。

原因很容易解釋，新經濟發展二、三十年，從大平台到各細分垂直，Apple、Amazon、Google、Facebook 等在內的領域霸主們早已兵強馬壯、各據山頭。如今突入叢林的小白兔，不但難與其競爭，往往還得倒過來繳租稅給他們。

因此少數成功案例，就值得我們關注、學習。放眼全球，這兩年最令人讚嘆的轉型故事，莫過於由迪士尼擔綱的絕地大反攻。

時序回到疫情打擊最猛烈的 2020 年第二季，三分之一收入來自主題樂園的迪士尼，繳出了營收年減 42%、淨利率為負 40%、單季大賠 47.2 億美金的慘烈成績，是過去 19 年來，首次出現營業損失。況且，若不是 NBA、MLB 等職業聯盟因為停賽，延遲向其下的 ESPN 收取授權金，狀況還會更慘。

迪士尼股價也對應從 2019 年的 151 元高點一路跌到 85 元，讓市值從 2,700 億美金縮水到 1,690 億美金。在疫情還看不到終點的當時，大家都在懷疑曾經所向披靡的迪士尼帝國，是否從此一蹶不振。

令人玩味的是，也就在那之前不久、2020 年 2 月時，擔任迪士尼執行長長達 14 年，期間帶領該公司完成皮克斯、漫威、盧卡斯影業等重大併購，以及開張香港、上海等主題樂園，讓市值成長高達 3.4 倍的英雄 Bob Iger 才剛毅然退休，換上大家不熟悉的 Bob Chapek，大敵當前卻是由新手掌舵，更讓大家不安。

但事實證明，27 年迪士尼經驗的 Chapek，是位有極高智慧的十倍勝領導人，在最壞的時間接手，卻把疫情這個厄運事件，化為恐龍轉身酷斯拉最大的動力來源。

汲取他在 2014 年帶領迪士尼推出 Imagicademy 系列 App，把旗下受歡迎的米老鼠等 IP 數位化，以寓教於樂方式服務兒童的成功經驗，Chapek 決定重壓 Disney+ 串流平台，做為轉型的旗艦。

但在全球 OTT 產業，已經有訂戶數高達 2 億的 Netflix，身為訂戶規模僅為其六分之一的後進者，迪士尼必須有壯士斷腕的決心。

首先是投入自身數十年積累下來的 IP 優勢，把迪士尼、皮克斯、漫威、盧卡斯、星空等子品牌旗下的超強片庫，高達數千集戲劇與數百部電影，全部收納到 Disney+，確保在內容數量與選擇豐富度。

接著再利用既有 IP 中受歡迎的角色，延伸創作像是漫威宇宙的《汪達與幻視》、《洛基》、《獵鷹與酷寒戰士》，以及星戰系列的《曼達洛人》等影集。並且趁院線受疫情而停滯的同時，把如《黑寡婦》、《時尚惡女：庫伊拉》、《路卡的夏天》等強片在 Disney+ 同步上映。這些做法讓 Disney+ 能快速接收所有子品牌的觀眾基礎，無需重新找尋受眾。

有了超強內容，迪士尼同時在 Disney+ 平台功能與定價上，展現出顛覆 Netflix 的決心。

當對手只在高級版產品提供超高畫質、支援 4 裝置同時觀看等功能，Disney+ 直接把這些選項變成標配，同時間，還把使用者數量、可下載內容的裝置數都大幅升級。

內容與功能拉齊、超越後，Disney+ 卻在價格上選擇破壞，單月訂閱價只有 Netflix 高級方案的 5 折，相當於其入門版價位。

這些作為，大多都會犧牲短期獲利，但為求長期轉型非成功不可，迪士尼在 Chapek 帶領下，全力用整齊和諧的步伐，執行了這個大膽而目標明確的策略。

把性價比拉到如此高的結果，Disney+ 果然大受市場歡迎。在過去一年半展開驚奇的訂戶成長之旅，到 2021 年 7 月的最新數字，已經達到 1.2 億，年增高達 102%。同時間，Netflix 的訂戶成長則大幅放緩，從去年第二季的年增 27.3%，下滑到今年第二季的僅 8.4%。

到此為止，雙方的用戶數差距從六倍縮小到 45%，換言之，在未來一、兩年內，迪士尼有機會後來居上，奪走全球 OTT 霸主寶座。

在 Disney+ 發功下，迪士尼最近一季對消費者直售部門的營收年成長 57%，再加上疫情降溫，集團整體營收、獲利已回到去年第一季疫情前的水準。股價當然大受激勵，在早先寫下 203 元新高，之後保持在 170 元以上。市值則重新超越 Netflix，達到 3,300 億美金。

結論是，迪士尼的案例告訴我們，要成功轉型，領導者必須擁有高度的智慧與決心，能夠基於既有優勢，定義明確的轉型目標，並且要有適度犧牲原有事業與短期獲利，成就新事業長期發展的勇氣。

日系動畫商品開發之版權洽談經驗分享

近期要開發商品，因此踏上了跟日方洽談版權之路，也分享一下國際大IP談版權過程中，所經歷的一些心得跟紀錄。我們主要是談商品版權，所以會比較聚焦在商品的授權上，其他領域的版權，則不在此分享範圍。

先從授權流程開始，分享最近經歷的整個過程。

Step 1. 確認要做的IP，進而找出版權在地的代理商
Step 2. 詢問在地代理商所擁有的版權型態（平面與立體物）
Step 3. 向版權代理商提出想開發商品的提案
Step 4. 版權代理商會向日方提出該提案，並確認授權範圍
Step 5. 獲得版權方同意，版權代理商告知授權範圍
Step 6. 版權代理商依照所想要之IP提出報價
Step 7. 報價確認無誤後，進行商品平面圖繪製
Step 8. 正式簽約以及平面圖交給日方IP進行審圖
Step 9. 等待日方版權審圖之回覆與修改回饋
Step 10. 如日方提出意見，則需進行反覆修圖
Step 11. 修圖建議完成之後，可進行商品打樣
Step 12. 商品打樣到上色完成
Step 13. 完成的色樣需再給日方審核
Step 14. 審核不通過繼續修商品，通過則可進行招單

我們自己的實際狀況，大致如下：

1. 內部商品創意與提案，需要至少一週的時間
2. 台灣版權代理商回覆與提供授權資料，約一週
3. 等待版權代理商回覆日方回應，約兩週
4. 拿到報價並要簽約，約一週
5. 提供圖檔、審圖、修圖，最少兩週，最多半年到一年
6. 商品成形打樣約兩週
7. 商品正式招單前的商品色樣確認，約要兩週到一個月
8. 商品線上招單約一個月到兩個月
9. 商品生產工時，最少要45至70天

過程來來回回，非常耗費時間還有人力、心力。但整個過程跟日方聯繫至今，大致上會是按照上述的節奏進行商品開發程序。再來則是具體的授權內容，而這也是通常最麻煩、最困難的。授權基本上是依照以下幾個條件來區分：

A. 全可動
B. 不可動
C. 半可動

這部分定義清楚後，再來是拿授權最大也是最麻煩的門檻，原因後續再詳述，現在這邊提到是拿版權的入門規劃，因此商品要先規劃好，此時商品要規劃的注意事項是尺寸，有了上面A、B、C的對應條件之後，再來則是商品尺寸，有分成：

1. 1:1
2. 1/2
3. 1/3
4. 1/4（不可動主流，高階收藏精品，主要品牌P1）
5. 1/5
6. 1/6（可動主流做精緻收藏品；不可動高價景品收藏主流）
7. 1/7（PVC 不可動主流，主要品牌Alter、P.O.P）
8. 1/8（PVC、景品不可動主流，主要品牌Banpresto）
9. 1/9
10. 1/10（可動，非主流，主要商品代表Square-Enix）
11. 1/11
12. 1/12（可動主流，主要品牌S.H.F）

像是扭蛋、盒玩等，尺寸都各自有規範，除非要走特規，也就是比較少人去選擇的，例如1/6.5之類的，這就會比較少見，而版權公司看到特規尺寸，一般會問的問題比較多，所以廠商通常照著規範走，拿版權機率較大。有了尺寸概念後，我們就可以進一步的區分成：

1. 1:1 對應：A. 全可動、B. 不可動、C. 半可動
2. 1/2 對應：A. 全可動、B. 不可動、C. 半可動
3. 1/3 對應：A. 全可動、B. 不可動、C. 半可動
4. 1/4 對應：A. 全可動、B. 不可動、C. 半可動
5. 1/5 對應：A. 全可動、B. 不可動、C. 半可動
6. 1/6 對應：A. 全可動、B. 不可動、C. 半可動
7. 1/7 對應：A. 全可動、B. 不可動、C. 半可動
8. 1/8 對應：A. 全可動、B. 不可動、C. 半可動
9. 1/9 對應：A. 全可動、B. 不可動、C. 半可動
10. 1/10 對應：A. 全可動、B. 不可動、C. 半可動
11. 1/11 對應：A. 全可動、B. 不可動、C. 半可動
12. 1/12 對應：A. 全可動、B. 不可動、C. 半可動

想做有版權的商品，其產品設計概念得依循上面舉出來的例子，才能繼續談下去，當然有些特例不在此範圍內，這邊提到的是玩具商品之授權，但一些應用層面比較特殊的，則不在此範圍內。至於為什麼要分成這樣？原因很單純，因為一個尺寸搭配一個類型，還有相對應國家的版權被授權出去之後，那個尺寸與其類型的授權相對較少授權到其他的廠商，除非一些少數特例，像是拿了某個尺寸版權，但廠商沒做什麼漂亮的成績，因此版權方那邊就會再放給另外的公司去嘗試。

再來，版權授權還得再細分下去，這也是很麻煩的地方，這細分可以分成：

1. 高擬真商品
2. 仿真商品
3. 可愛商品（品牌代表：Q-Posket）
4. 頭身不成比例商品（例超大頭身體小，品牌代表：Cosbaby）

要拿版權的商品企劃，少說都得先定義好前面所有講的東西，才能跟版權方開啟溝通的管道，不然版權方也會回說：「你沒有讓我看到商品，我怎麼跟你說能授權的範圍？」這種事情會無止盡的跳針，因此千萬要先搞清楚做什麼商品，別弄混淆了，最差是版權方覺到提案方沒有經驗，很容易打退堂鼓。再者，版權要授權到哪裡，也是個關鍵，像是：

A. 台灣當地
B. 東南亞（不包含中國）
C. 亞太地區（含中國，不含日本、韓國）
D. 選擇性的國家

選擇的國家越多，版權費就越高，當然要求也會越多，不過好處是面對市場的格局也會越大，可要承擔的生產風險跟成本同樣大幅增加，是不是要選擇那麼多個國家，必定得對這個IP的事情掌握清楚，像是：

A. IP的過去，在某些國家的現況好或不好
B. IP的現在，目前有沒有什麼聲量與資訊
C. IP的未來，之後有無動畫或是電影新作

IP選得好上天堂，IP選不好住套房。這是真的，很多沒拿捏、沒搞懂IP的發展態勢，拿了之後商品設計力又不強，有很高的機會這商品開發投資會打水漂，因此不得不慎選IP，可選擇IP也是考驗商品開發人員對市場、對消費者、對觀眾的敏隊度而定，沒抓準，這筆商品開發投資下去，很容易銷量會離預期的差異過大。

選擇IP也有很明確的區隔，基本上拿版權要做商品開發，版權代理商會問到的問題是：

A. 指定某個角色
B. 整個作品

要做商品的想法必須相當明確，而不能只是所謂的「試看看」，用這種心態去談版權，會被洗臉、放置，等很久都不會有答案，因此在商品規劃初期，要先想好做哪些角色，為何做這些角色，以及這些角色在消費者心中的重量，全部都要弄清楚。畢竟，不會有版權方提供所有角色的作品，除非是「拍電影、做劇場版、外傳漫畫」等，要不然即便是平面輸出物而非立體物，也得提出想要做哪些角色的平面物，這些在早期的商品提案時，已經得涵括其中，很難在後面邊談邊看看。不過有個可能性會是版權方針對商品開發方有興趣的角色，已經單獨授權給其他公司時，此時會再建議這段時間，也就是彼此商品開發看能不能錯開等，只是說是這樣說，接著還是得看商品規劃時的尺寸而定。

對於版權的授權範圍至此為止大概是全貌，而接下來則是進階授權的實戰，也就是實際談版權，最常遭遇的問題，以下一樣舉例說明：

以七龍珠來講，現在手上擁有最多商品授權的，莫屬萬代與百萬屋，而他們所拿的版權，基本上是涵蓋整個亞洲，也就是說，如果想要拿七龍珠版權，最少得繞過他們。這具體意思是在指什麼？

萬代擁有的七龍珠版權：

1/12（六吋） 可動，全球版權。

百萬屋擁有的七龍珠版權：

1/4 不可動，全球版權。
1/10 可動，全球版權。

仔細看七龍珠的版權分佈，以主流銷售的六吋可動，這版權只會在萬代手上，即使百萬屋是萬代轉投資，也不能做六吋可動，所以才會多一個1/10可動，約莫7吋，比6吋大一點，但是主流六吋被萬代拿走，因此百萬屋只得在商品開發上做出區隔，所以做了7吋的可動。同理，當百萬屋在1/4也就是約18吋不可動這邊取得七龍珠的版權，其他公司想要去拿這1/4的版權，幾乎也不大可能，尤其百萬屋有實際販售紀錄，如果都沒販售過還有機會跟版權方談，但是只要販售過，通常版權方會保障拿授權的公司。這個1/4的七龍珠是由百萬屋與Prime 1 Studio共同開發的商品。

看到這，或許會有行業內的朋友好奇，這麼說來之前還有別的大廠也有推出1/4（18吋）七龍珠的不可動商品，這又是怎麼回事。那這就我前面講的特例，也就是該商品是由東映（TOEI）跟開天工作室共同協力開發，七龍珠這個主要版權主導，本身在東映手上，所以才能做。看到這，或許又很好奇，怎麼會是東映？這又得去劃分版權這世界的歸屬各別為：

A. 作者本人所擁有的版權
B. 製作動畫後，所設立的製作委員會
C. 版權代理公司，例如集英社
D. 動畫發行公司，例如東映

要想釐清版權的關係，那就得回到製作商品的本質，這所謂的本質，意指要製作這個商品，其圖像會是屬於哪個範疇？

A. 電影
B. 動畫
C. 漫畫
D. 小說

因為做有授權的商品，通常版權方不可能放任無來由的讓商品開發公司進行創作，而是會遵循一定的規範，這些規範簡而言之就是「商品開發之樣貌，是取用自哪裡的圖像？是電影？是動畫？是漫畫？是小說？是哪一集哪一頁的哪個畫面？」這邊沒搞懂前，想要天馬行功的亂做商品，基本上審圖的時候就會被退稿了，最好在商品設計繪圖時，就要有所本的依據原始角色設定、場景、情境等，來設計，這也是為什麼看到大多數日本所推的商品，少有太多特效，而是單一本體居多，而能夠設計較為多樣豐富，通常該作品圖像化作品少，可能是小說延伸出來的圖像創作，此時這類商品才會有較多的想像空間。

再者，版權會因為其IP的強與弱、新與舊、後續有無積極推動計畫，有了版權費用的差異。這邊會分成：

A. 版權金要付MG（最小保證金）
B. 版權要分潤，一般5%至15%不等，商品販售前分與販售後分
C. 版權金可攤分到後續分潤，攤完為止（分潤比較高）
D. 版權金可攤分到後續分潤，持續攤分（分潤比較低）

這金額，會因為所需授權國家的數量多寡，會有很大的變化，目前我們遇過的經驗是：

A. 超級IP（5萬美金以上起跳，要MG與高分潤）
C. 流行IP（3萬美金起跳，MG分潤視情況而定）
D. 一般IP（1萬美金起跳，MG不一定要，分潤可以談）
E. 冷門IP（1萬美金左右，MG不一定要，分潤很好談）

至於這邊的劃分，基本上還是以市場流行熱度而定，打個比方，目前亞洲很瘋〈鬼滅之刃〉，所以現在要談這個IP，得找上現在擁有其動畫版權的Aniplex才行，但既然多數廠商都知道鬼滅之刃很熱門，理所當然的這IP的商品版全早就被各大廠商給綁住了，像是萬代、百萬屋等，其他公司要拿，只能想辦法打擦邊球做不一樣的尺寸，並付出昂貴的版權費才有可能。再者，像去年、前年非常熱門的漫威復仇者聯盟第三集、第四集，其授權金額也是頂天高，想要做此商品的公司，要全尺寸拿也負擔不起，這也形成萬代拿到6吋可動的日本漫威版權，但只有限定在日本販售，而台灣沒有公司能製作，甚至只能賣水貨或是各別單一角色被額外授權的情況。

走向商品（立體物）版權這條路，非常不容易，尤其日本人會比較傾向「跟日本人談」，因此也有業界熟悉的人，建議我們找個日本公司合作先，然後委由該日本公司去談，而這不過只是開始，真正要跟日方平等對談，還得提出過去設計商品的經驗、公司過去的實績、公司擁有的市場優勢、公司品牌對於市場的象徵性等等，要是這些條件評估下來都未達日方期待，許多知名的日系動漫版權要談，真好比登天一樣，還有，最後最關鍵的是：

曾經做過盜版商品的廠商，永遠無法獲得任何日系公司的授權。

《偉賢老師和您一起複習M&Y》資源不僅可以創造資產，資源本身就是資產，端看您是否能夠從既有的資源中開發出多大的價值！

據百度百科的定義：資源性資產是由人們發現的有用途和有價值的物質，由於資源具有量、質、時間和空間等多種屬性，因而它應當是一個動態的概念。

對資產概念，可從以下四個方面得到比較全面的理解：

1、從其本質特徵來看，資產是一種經濟資源，企業能夠借助於它的運用而在未來獲得一定的經濟利益。

每家企業運用資源的能力不同，會決定所創造出的資產不同；同樣的現金，當決定放在不同項目的投資時，回報率就會不一樣；佔據了同樣優勢的地理位置，但是運用的商業模式不一樣，就可能得到完全不同的經營結果；因此，資源可能是同樣的，但開發的角度不同，運用的方式不同，就會創造出截然不同的企業價值，積累完全不同的資產！

2、從其所有權特徵上來看，資產是由某個企業實體所擁有或者控制的資財。

這些包括我們所購買的土地，所建設的廠房，生財工具，或者我們轉投資的企業所擁有的股權，以及我們的企業長期以來所積累的資金，已經打造好的人力團隊等；然而，人們同時會掉入一個誤區，那就是我們太在意所有權，而忽略了使用權，其實資源的運用，比擁有還要重要，這正是為何今天的共享經濟會如此發達的原因！

3、從存在形態上來看，資產可以是有形的物質，也包括無形的經濟權利。

譬如說我們的企業擁有特別的專利和智慧財產權，有獨特的IP；或是一個企業過去的商譽，暨有的客戶資源，消費者對我們的信任等等，這些都是我們企業的無形資產，善用企業的無形資產，反得可以用更低的成本，甚至是零成本，而創造出更大的企業資產與價值！

4、資產由過去的交易或事項形成，因而能夠用貨幣尺度或實物等量度對其進行計量。

用現實的角度來說，企業土地買賣得到的不同的價格，產品售出所得到不同的回報，出售我們的專利所得到的不同代理授權金等等，這些都是可以用數字來衡量的，但是人們更經常忽略的是，我們擁有同樣的時間，卻因為做了不同的決定，而導致完全不同的結果！

因此，經驗的積累以及持續的學習是非常重要的，人們每天擁有的時間是相同的，也可能有同樣的金錢，同樣的知識，然而，我們運用的方式不同，就會創造出截然不同的財富，也會積累不同程度的資產；讓我們虛心學習並持續實踐，真正的把最少的資源，創造出最大資產！（2-21）