🤔「我適合什麼工作?」
😳「我要選哪個工作?」
😭「我到底喜歡做什麼事?」
有些人從小就知道自己要做什麼,但也有些人迷茫摸索了好多年才找到自己的領域。
這種時候就會需要一個如同救世主般的平台,來解救自己的迷茫。
大家知道其實有哪些職業評量測驗,可以解決你的這項煩惱嗎❓
🌸小編以下就幫大家整理...
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有些人從小就知道自己要做什麼,但也有些人迷茫摸索了好多年才找到自己的領域。
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🌸小編以下就幫大家整理了幾個口袋名單,來看看吧❗️( 點擊主頁Linktr有測驗網址 @jobus.asia )
◾️MBTI職業性格🔮
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.🔺是國際最為流行的職業人格評估工具。是根據心理學家榮格1921年的心理類型理論,並由美國心理學家凱薩琳·布里格斯及其女兒伊莎貝爾·邁爾斯發明的。
.🔺目的:如何讓求職者找到適合自己的領域
結果,會給你知名偉人當參照,讓你能打對方當作自身參考,看看自己與他的差異,此外小編推薦原因就是它竟然有💖愛情報告💖讓你除了解決求職煩惱,還外加兩性困擾,買一送一啦~
🔎透過兩兩組合,可以組合成16種人格類型,英文字母定義代表如下: 精力支配:外向 E — 內向 I 認識世界:實感 S — 直覺 N 判斷事物:思維 T — 情感 F 生活態度:判斷 J — 知覺 P .
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◾️工作價值觀🔮
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🔺是 @1111.com.tw 人力銀行推出的職涯測評工具
🔺目的:讓自己在選擇工作時知道最重視哪一部分
總共15題,透過不斷二選一的方式,讓你知道自己的「工作價值觀」且更加了解自己,總共分六種區塊,最後告訴你你像哪位三國人物,有趣又快速的測驗!適合在猶豫不知道要選哪個工作/公司的時候測驗。
◾️我喜歡做的事🔮
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🔺是 #台灣就業通 推出的職涯測評工具
🔺目的:瞭解什麼職業符合自己的興趣
,透過明確具體的事件,來判斷你的喜好,多用「直覺」做選擇,越準哦!可以從測驗中重新瞭解自己,看看自己的興趣能否對應。
◾️DISC人格🔮
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🔺是國外企業廣泛應用的一種職場人格測驗。1928年美國心理學家威廉莫爾頓馬斯頓在他的”正常人的情緒”一書中,提出了DISC測評以及理論說明。
🔺目的:可以協助測出自己屬於哪一類型的人 ,在團隊中適合扮演什麼樣的角色,透過選擇題檢視自己平常的行為的,讓你可以更加了解自己的個性,在面對不同情境的自我察覺和情緒反應,會通過以下四種主要行為模式來進行表達:Dominance 支配、Influence 影響、Steadiness 穩定、Compliance 服從
◾️職業興趣探索🔮
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🔺是Ucan大專院校職能診斷平台推出的職涯測評工具
🔺目的:知道興趣特質跟偏好適合從事什麼職業
剛進大學的時候,應該很多人都有用過這個平台測驗,測驗與其他不同,先讓你選擇感興趣的職業,再針對這個職業給出問題,回答完畢後明確告知你的興趣是否適合這項工作.
🎊誰適合做測驗❓求職轉職的人 / 剛畢業新鮮人 / 即將畢業的大學生
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1️⃣有耐心,有的測驗題數較多
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性向測驗興趣測驗定義 在 Andrew Chai Facebook 的最佳解答
【宣教士談團隊衝突】
蔡頌輝 (Andrew Chai)
某工場來了一個新的單身宣教士,與一對已在工場服事數年的宣教士夫婦配搭。新舊宣教士做事方式極其不同,包括對金錢的處理。平時意見不合累積了許多不滿,終於有一天,在彼此對峙中爆發,雙方掀起罵戰,現場猶如戰場,最後不歡 而散。過了幾個月,雙方分家,新來的宣教士出去另外開拓事工。
兩位新的宣教士在同一段時期來到同一個工場,在工場主任夫婦的督導下組成 一個團隊一起配搭服事。在同一個辦公室內同工,彼此之間有許多交流,聊事工, 也聊生活和興趣。幾個月後,其中一位宣教士找工場主任談話,指控另一位宣教士 總是針對他,甚至把對方所說過每一句令他不舒服的話都一一數算出來。一年後, 這同工要求轉到別的工場。
有一組外來的宣教士團隊來到一工場與當地同工配搭,由當地同工領導。當地 的文化習慣家長式的領導,大部分決策都是領導一人說了算。雖然該團隊的領導還 是會召開會議討論事務,但宣教士卻感覺意見總被否決,有時候在會議上好不容易 被採納的建議在會議後也不照著議決執行……領導仍然一意孤行。漸漸的,宣教士 就不再提意見,甚至不願參與會議,整個團隊瀰漫著怨言和不滿。
以上都是我親眼見過和經歷的實例,而且只是記憶較深刻的幾個。這些個案往往很難以誰對誰錯、或誰好誰壞來簡單定義,其中所牽涉的因素相當多樣,包括宣教士原居地和工場當地的文化、做事習慣、思維方式,還有個人背景、性格、所受的訓練……要就此化解分歧、安撫情緒、尋著出路更是難上加難。人際關係一向是教會生活最令人頭疼的難題,在宣教領域上,還加上了跨文化因素,情況就更複雜。很久以前就看過一個統計,相信至今沒有多大的改變——團隊不和是宣教士離開工場最主要的因素之一,解決團隊糾紛也成了差會和工場最大的挑戰。在宣教工場能夠找到一個志同道合、配搭愉快的同工,不是理所當然的!以下是我這些年來對人際衝突的反思和建議,希望對大家有點幫助。
1. 不要懷著不切實際的期待
很多因人際問題而離開事奉崗位的例子(包括一般信徒離開教會),都始於人對這個團體存著過度理想的期待——以為大家都是基督徒,而且還是獻身全職的人,大家都與神有美好的關係,聖經讀得很多、很屬靈,在個性和品格上也符合一定的標準,相處起來應該不會有太多問題。錯!大錯特錯!有人的地方就有問題,教會和宣教團隊也是。最典型的例子就是巴拿巴和保羅,他們是自古至今都令人敬佩的領袖,巴拿巴更是被稱為「勸慰子」(徒四36)。這兩個大好人順利配搭了一整個第一次宣教行程,卻在第二次行程的開頭爆發衝突,導致最終二人分道揚鑣(徒十五36-40)。在事奉神的團隊當中有衝突,很正常,不必大驚小怪。
2. 不要輕忽團隊發生的衝突
有衝突雖正常,但不能不理。忽視衝突所造成的後果可能遠比我們想像的嚴重!我就親身經歷過,因上級輕忽團隊衝突而導致宣教士離職,甚至整個事工必須結束。人很難在一個關係緊張的團體中快樂地服事,服事不快樂自然就無法長待。我們或許應該先停下其他我們認為重要的事務,解決人際問題,即使無法一下子解決所有問題,也要及時先給相關同工予以安撫和解釋,並且讓當事人感覺到問題被重視。
3. 不要太快下結論判斷是非
衝突發生之後最常見的反應就是爭論誰對誰錯,但事實上,在一個「屬靈」的團隊中引起衝突的,往往不是對錯分明的問題。當然,這不意味著宣教團隊完全不會出現道德問題,但依我所遇所聞,機率很小。在以巴拿巴和保羅衝突的事件為例,你認為誰對誰錯呢?或者我們這麼問:路加在記載這件事的時候,是否有意判斷誰對誰錯呢?顯然沒有。該事件可能更多是牽涉到兩個人的個性與處事方式,也可能和巴拿巴與馬可的親戚關係有關。同樣的,衝突當頭,非但協助調解的第三者應當客觀,當事人也切勿因一時的情緒而對人、對事下定論。
4. 不要只從一個角度看事情
正如上文提到,人際衝突本身往往牽涉非常複雜的因素,在跨文化的團隊中,情況更是如此。某些地區的人習慣特定的領導方式,某些地區的人很介意某種說話態度,某些地區的人不習慣某些動作,某些地區的人很看重隱私……要不是事先了解並曉得如何謹慎,這些都可能是計時炸彈。而且炸彈不但可能在對方身上,也可能在自己身上。艾得理在《跨文化倫理學》一書中提到的就是一實例:一位在埃及服事的美國老師與當地同工配搭,那同工向美國老師吹噓自己乒乓球打得多棒,當他問起美國老師會不會打乒乓球時,對方回答:「會一點。」於是他邀請美國老師跟他比賽一場。結果,美國老師輕而易舉地贏了,但他們的關係卻從此有了很深的裂痕。美國老師認為埃及同工根本就是吹牛大王,而埃及同事則認為美國老師有意撒謊,為要羞辱他。他們對真理的認定各自有不同的前題,也各自以自己社會所認為美善的語言來表達。
5. 不要輕言離開所屬的團隊
我知道「忍耐」是很多人最不想聽的字,因為那非但不是一個容易承受的負面情緒、有害身心,而且顯然對解決問題沒有多大的幫助。然而,活在人間,即便是在基督徒的團體中,甚至在一群全都是蒙召全職事奉的工人中,人若想要完全不必忍耐就能順利的「活」下來,絕不可能!我聽聞一些基督徒不斷換教會,或者傳道人不斷換工場,結果自己永遠無法從中學到功課,更妄論要在事工上有所成效。當然,同工不是結婚,沒有必須終身廝守的承諾,我們也不應該批評因團隊不和而選擇離開的同工,但一遇到問題就以離職迴避,無論對事工或宣教士本身而言皆非好事。成熟的人格不僅僅是靠一堆待人處事的知識學習而來,更是靠有血有肉的實戰經驗去磨練出來的。一見衝突就逃的人,肯定有很多寶貴的功課沒學好。
6. 不要把關係建立在事工上
預防勝於治療,團隊衝突不能只是要在它發生後懂得如何面對和處理,最好是懂得如何將衝突發生率降低,或為難免會發生的衝突打下好的基礎,讓化解衝突變得更容易。按我的經驗,建立關係良好關係的團隊關鍵在於平時的相處,而不僅僅是在事工上有互動。我想念在韓國和柬埔寨服事時的團隊,平時天天忙於事工,一到週末就和同工一起出去吃飯、購物、逛街,一年也會有一兩次一起到較遠的地方旅遊。在台灣進修的時候也是。教會同工每週都開會,但每月會有一次大家一起出去散步、喝茶、聊天,一年會有一次帶全體同工和他們的家人一起旅遊。這些平時所建立起來的關係和認識,以及一起經歷和累計的美好回憶,使彼此更了解對方的個性、想法和做事方式,也因此能防備碰觸對方的底線。如果想要更有系統地認識自己的隊友,使用一些專家設計出來的測驗(個人性向、領導風格、衝突模式等)或遊戲(我就大力推薦《送禮高手》桌遊)會有所幫助。
7. 當了解自己的職分與定位
我發現,團隊衝突出現的另一個常見的原因是職份分配不清楚,或者衝突者不曉得自身的定位。換言之,一個團隊中必須對每一位同工的職責與權限說得越清楚越好,讓大家都知道哪些範圍是哪位同工負責,避免自己侵犯別人的範圍,也可以避免自己的權限被侵犯。在這個過程當中,每個同工當學習的功課就是順服。意即,在不是自己權限範圍的事,負責的同工做決定的時候,即便自己並不完全同意,也為了團隊和事工的好處而全力配合。健康的團隊精神,就 是放下自尊,全力地支持整個團隊達成的協議。
話說回來,對事工造成最大破壞的是團隊不和,但相信很多宣教士都會認同,給宣教生涯留下最多美麗回憶的也是團隊。到底我們要讓自己的團隊經驗留下傷害還是甜美回憶,一大部分在乎我們如何有智慧地處理配搭過程中所產生的衝突。
本文載於《華傳》第五十七期: https://gointl.org/magazine-57.php#imission
性向測驗興趣測驗定義 在 國立陽明交通大學電子工程學系及電子研究所 Facebook 的最佳解答
交大沒有小朋友…………
交大首辦特殊選才,校長張懋中: 要找到「會發問」的未來人才
作者:王韻齡 (親子天下)
2017-12-15
交大首辦特殊選才,校長張懋中: 要找到「會發問」的未來人才
曾千倚攝
不用考學測的特殊選才已經成為升大學正式管道。交大校長張懋中認為,目前高中升大學考試方式卡住了教育改革,需要趕快改變。他建議國中小家長,不要讓孩子的學習被考試綁住,要增加動手做的機會。
交大今年首度舉辦特殊選才,「百川學士學位學程」不看學測成績,要招收在各領域表現傑出、一般教育體系教不出來的學生。百川的學生入校後,可自由修習所有學院專業課程,第一屆招收20名學生,今年11月已經放榜。這個計畫雖然招收人數少,但是在台灣日益成長的實驗教育界,卻引起轟動。今年特殊選才已經成為大學入學正式管道之一,招生人數擴大到全國,共招收550名。
今年最讓人關注的就是交大百川計畫。交大校長張懋中是台大學士、清大碩士和交大博士,但長期在美國加州大學洛杉磯分校電機系擔任教授,兩年前才回台灣擔任交大校長。或許因為長期在國外教書,外表斯文的他講話非常的直接坦率。「家長跟我說『校長,我們家的小朋友不能睡上鋪⋯⋯』我太驚訝了!在國外沒有人稱大學生是小朋友,我只好跟家長說:『交大沒有小朋友』」。
張懋中自己是台灣本土博士,曾在接受媒體訪問時表示,當年去美國申請教職時他非常沒有自信,家人朋友擔心:「你這種土博士,人家會要嗎?」但是後來發現,在美國是看能力,「很多人問我要怎樣把台灣的大學建立成一流的世界級大學?我告訴他這很容易,只要在意三件事情:你的教授是哪裡來的呢?你的學生是從哪裡來的呢?你用在教育上面的經費多不多?」
百川計畫是交大要找到多元人才和不一樣大學生的一個重要策略,這樣的招生方式,將可能如何改變台灣的大學教育,國中小的父母又該怎麼看待教育的未來?
以下是張懋中接受《親子天下》專訪,以第一人稱敍述如下:
兩年前我從美國回台灣,接任交大校長,就一直想推動新的升學方法,不要只憑一次性的學測、指考就決定大學的選才,改成高中每一學年結束時,由大考中心命題,做一個全國性的考試,高一考一次、高二考一次,不需要一直重複去記憶三年內教過的內容。到了高三畢業前,只做一次綜合式的能力測驗,來看出學生的性向,接著申請大學。當時與會的大學校長們對此構想都鼓掌叫好,但教育部考量很多,沒辦法落實執行。
目前考招改革幅度太小
在我來看,現在的考招方案改革幅度都太小,都只是「小鍋小灶」式的,怎麼改也都有人不滿意。但既然我的想法被招聯會視為「太激進」,無法接受,我們交大只好自己辦百川。
身為國立大學校長,觀察到現行實驗教育只做到高中,我們希望讓實驗教育學生及在家自學生,也有機會進入國立大學,海納百川,因此將這個計畫命名為「百川計畫」。
我們現在辦大學遇到最大的困難,是學生的一致性太高,今天收進來的是A生或B生,其實沒有什麼很大區別。我們必須用不同的方法取才,否則永遠取到的都是一樣的人;而一個「太均勻」的環境下,不可能產生多大的創新。
今年是交大特殊選才百川計畫第一屆試辦,我們要收的是在各領域表現很傑出、一般的教育體系教不出來的學生。不一定要經過學測,只要能用各種方式證明,自己的英文或是數學,或音樂特別好都行。
今年共500多人報名,只收20人,入選者有的是辯論比賽常勝軍,有的已經建置專業網站、批判能力強,也有外交尖兵、網路作家,還有國際機器人比賽冠軍等等,這些偏才學生平常是無法藉由一般考試進交大的。
特殊選才目的在鼓勵不同想法和背景的人一起加入交大,這比什麼都重要。
我身為交大校長,最關切的是未來10年、20年,我們的學生要在社會上生存,需要的是什麼能力。大學考招方式如果不改革,大家只想守住現況,但整個世界卻在快速轉變,人才的養成接不上未來改變的趨勢,這是很危險的。
台灣學生要多動手做,不要被考試綁住
你問我可否給國中小學生建議?我想只是建議應該沒什麼用,最主要問題卡在高中升大學的考試方式,年輕人長期被考試綁住,花了太多時間在準備考試上,沒有時間去發展自己的興趣專長。
有調查顯示,過半大學生不喜歡自己選的科系,我想即使在交大,也差不多是如此,像是在computer science(資訊工程)相關科系裡,卻有學生不喜歡寫 code(程式),那他很可能就在這裡浪費了4年,出了社會也還是不喜歡寫程式。
我們工科精神是以動手做為主,當年在美國任教時我就見識到,學生實驗室一間間從傍晚開始呈現爆滿狀態,24小時燈都亮著,學生主動相約做一個機器人或是太陽能自動車,但我們這裡的學生,如果你叫他做一個課外的專案,絕大多數人的意願是零。你不覺得有很大的文化差異嗎?
台灣學生往往只想達成學校規定的最低要求,念什麼科系並不一定是真有興趣;如果國中小學生可以改成3點放學,就有很多時間去探索,不至於長到了18歲,看來還是像個5歲孩子。
不要讓18歲的大學生看起來像5歲
每年開學都有家長跑來找我說, 校長,我們家的「小朋友」不能睡上舖,會掉下來;也有人在公開的場合要求學生宿舍床上要放張小桌子,方便小孩做功課,但另一位家長又堅持這樣絕對不行。我實在太驚訝,在國外我不曾聽過有人叫大學生是「小朋友」的,只好教育家長們,來到交大的學生都已經長大成年了,「這裡沒有小朋友」,以後像這樣的問題,別再提出了。
我非常希望能引進一批學生,有能力在課堂上主動發問,最好還用英文發問,來帶動全校其他學生主動學習的氛圍,他們可以打破系所限制,例如資工專長學生也去選修英美文學,因為跨領域、雙主修人才將是未來主流。
我認為與其開放實驗大學,不如鼓勵所有大學,敞開大門歡迎非體制內的學生,為他們創造一條出路。
百川計畫會一直辦下去,我不會以未來有多少學生念到畢業,來定義它是否成功。大學生可以提前修滿學分畢業,也可以休學去創業,都有無限的可能,無論如何至少我們嘗試過了。
張懋中小檔案
現任:交通大學校長
經歷:曾任加州大學洛杉磯分校(UCLA)電機系教授。2015年12月獲選為美國發明家學會(NAI,National Academy of Inventors) 的發明家院士(NAI Fellow),2015起擔任國立交通大學校長。
特殊成就:研究專長是高速半導體元件,在通信、雷達、攝像等系統開發和實際應用領域,是首屈一指的權威代表。
學歷:台大物理學士、清大材料碩士、交大電子工程博士
歡迎特殊人才, 同行致遠!
性向測驗興趣測驗定義 在 鄭志豪 Do The Right Thing Facebook 的最佳解答
今天又是一堂上的開心到不行的課,我甚至得在中途對大家說,我們不能一直都那麼high,總要認真上點課啊!
這一篇其實應該算是到今天為止、這一系列三梯課程的補充教材。上課時,礙於時間所限,很多觀念或想法都只能點到為止。在課程中,我們通常會把很多時間花在技巧的演練及工具的應用,但其實許多重要的觀念,才是之後走的可長可久的基礎。
舉例來說,今天有提到貝爾賓的團隊角色(Belbin Team Roles)。容我先坦承,我雖然在商學院時拿了學術成就獎,但我的組織行為其實只是略懂而已。所以,我並不是要來闡述貝爾賓的學說(相信有很多其他更內行的先進大德可以為我指點一二),而只是根據貝爾賓的團隊角色,延伸說說我對實務應用上的一些看法。套用電影常用的「真人實事改編」那一套,下面的個人見解頂多只是“inspired by true story”,談不上是“based on true story”
針對貝爾賓的9種團隊角色,今天的重點多半圍繞在同一人可以身兼其中兩、三種角色,所以小團隊也依然適用。而就團隊運作或領導的實務上來說,我其實還想提醒下列五點:
1. 選才:團隊多元,才能延展出不同的可能性,同時也可以面對各式各樣的挑戰。衝突一定會有,但可被控制程度內的衝突,可以增進團隊活力,所以其實是一項正面的訊號。
而要達到多元團隊,第一步當然是在選材上要廣納百川。
說來容易,但一般來說,當我們在招募新血時,通常會太過注重他的職能或技術是否符合公司需求,我們通常還自己把這樣的做法美化為「專業」,但從另一個角度來看,這就可能形成忽略了每位新成員的人格特質。
如何選進不同角色的團隊成員?性向測驗有用嗎?建議在面試時,當問到他過往做了些什麼時,不要只著重在那位應徵者過去有多麼戰功彪炳,而是詢問他在某一個事件中,他做了些什麼選擇?他又為何做出那些選擇?這樣就能有助於了解,這位應徵者在過往的團隊中,曾經扮演過那些性質的角色,而不只是何種角色的功能。
2. 養成:一定要招募選進九型人才行嗎?當然不見得,也可以就現有的團隊成員之中,靠後天的養成,來湊齊這九種角色以發揮更強的團隊戰力。如何養成呢?首先要靠任務分配後再以戰養戰,接著則是經過一番的trial & error後,選擇把對的人放在對的位置上,讓他們開始扮演他們最擅長或適合的角色。
舉例來說,我就遇過有公司把資訊部主管調去管業務團隊,也就是把一個以往都被定義為專家角色的人,移去當一個執行者兼完成者的角色,後來的結果也證明很成功,就連被調動的那個人,也很訝異自己居然有那麼寬廣的發展領域,創造了組織和個人的雙贏。
3. 激勵:只有任務分配還不夠,負責分派任務的主管本身,往往人格特質或習慣扮演的角色一定是特定那幾種。舉例來說,一位主管本身慣常扮演的是人際導向的協調者,他的部屬每天如沐春風之下,不由得也比較認同人際導向的作風。但團隊不可能沒有人扮演衝鋒陷陣的執行者角色,而這個時候,主管不能只是指派某人去執行,而是要設法激勵他,讓他對執行的工作能產生認同而產生熱情。
倘若團隊或組織內崇尚的價值太過一元,反而會造成多數成員不懂得少數成員的辛苦,就像白天不懂夜晚的黑,很快地就會造成人員的耗損。
所以,很多公司或組織感嘆自己總缺少行動導向型的人才,其實重點通常不是人才本身有什麼問題,而是這間公司的文化造成對行動導向型人才的排擠,缺乏對這種人才激勵的情況下,當然想留都留不住,而公司也就一直陷入缺少行動力的惡性循環。
4. 授權:之前已經談過授權的基本概念,在團隊角色的面向上,我想強調的是,不只是針對單一任務的授權,而是主管有沒有guts把某些時刻的決策權,整個交到團隊中的另一位成員身上,不問階級,也不問年資。
為什麼要這樣做?因為跟激勵比起來,這樣的交付式授權,更有助於打破既有文化,而孕育出不同的團隊角色。
主管自己不夠衝,怎麼辦?姑且就在損害範圍較小的事情上,將決策直接下放給一位行動導向的執行者吧!例如公司內的財務和營運單位老自我意識高漲地吵得不可開交,總經理每天要故做公正地當和事佬,其實問題根本就沒有解決。這時候,不如直接請個業務單位的人來下指令,告訴財務和營運單位,現在公司就是欠業績,所以一切朝能帶來的業績的方向做考量。這樣的決定,未必是個最好的決定,但卻可能是個打破僵局的決定,也可能會讓整個公司更重視業務面的行動導向。
5. 自我揭露及自我形塑:主管若是老擺個架子,而他本身又是九種角色類型中的一員,團隊就可能會朝他喜好或習慣的那一面傾斜。
該怎麼解決呢?主管可以自我揭露自己的弱項,告訴大家自己其實偏謀略但未必擅長其他面向,所以才需要團隊中的不同成員勇於扮演其他角色及承擔責任。有了這樣的自我揭露,成員的自我成就感會大增,也會更樂意扮演一個自己以往可能認為是吃力不討好的角色。
另外,為了培育其他成員,主管有時必須把自己形塑出不同的風格、或扮演不同的角色。
以我自己來說吧!早從初出茅廬的職場青澀期開始,凡是主管交代我什麼任務,即使我自己毫無自信,我也會勇於接下那個指令或任務。在旁人眼中,菜鳥時期的我好像總是初生之犢不畏虎,只有我自己知道,我其實是暗地裡頭皮發麻直喊苦。簡單說,若拿籃球比賽來講,即使我自己知道我並非最後一擊的最適合人選,但萬一教練一聲令下,我一定會勇於承擔最後一擊的角色。
隨著我的職場資歷慢慢增長,我的本事能力提高了,也就是我最後一擊的成功率也上升了,但我反而漸漸轉換自己的角色,因為我要讓對手摸不清楚我們到底是會交由誰來做最後一擊,同時我也要讓我們的團隊中磨練出更多能施展最後一擊的角色,所以我經常自動把自己移到助攻者的角色,而讓其他的同仁來做最後一擊。
成功不必在我。這也是為什麼喬丹拿下六座NBA冠軍,但在關鍵時刻,他傳球給派克森的那一擊會成為經典鏡頭。
「領導者不創造跟隨者,領導者只會創造領導者」今天我們在課堂中用來做結的這句話,也可以用來分享給每位看到這篇文章的朋友。
p.s. 我覺得今天的部落格版笑點還蠻多的,有興趣的人請自行去爬文尋寶:
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