【人性內在反思】「當個性被否定時，也會覺得自己被否定了」
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「個性＝我」，很多人並不喜歡被說個性不好，因為否定一個人的個性＝否定那一個人。
人們是根據先天的性格狀態，加上後天的學習模仿，改良或調整，而形成「現在」所看到的樣子。
也就是說，每個人都有一些「內在」基底，再視學習往「外」添加不同成分與比例。基底以外部分，擴充擴大後，隨時可收放。
例如說一個天生內向的人，在有所歷練後，他可以在眾人面前外向、活潑、主動，然而並非就變成另一種人，而是像「面具」一樣，獨處時又回到內向安靜。每個人都是如此，或多或少會有面具，以減少社會眼光的侵襲，或者拿來討好社會。
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＃全文：
儘管從系統觀來看，事情最終的結果是由各項因素綜合而成的，包括物理環境、技能熟練、命運機遇、他人影響、身心狀態、個性態度…但人們習慣「從簡」認知，只做「個人歸因」：不是對方的問題，就是自己的問題！
而人的問題就是指「個性態度」。
「行為」是客觀事實，也沒什麼好說的，錯了只能收拾或下次改，但人們就喜歡「找人扛罪」，往他人或自己「內在」去責怪，「欲加之罪、何患無詞，說「你/我的個性喔，真是糟糕！」不落井下石就是不愉快。
「個性＝我」，很多人並不喜歡被說個性不好，因為否定一個人的個性＝否定那一個人。
當然個性並非不能改，而是某個範圍可以改，但範圍內若要改，就等於被否定了。
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「個性」、「性格」、「特質」、「態度」？
＃特質：面對某事情或情境的叢集能力，影響效果與效率，例如內斂特質，在思考領域較能縝密，但行動上就略嫌緩慢。
人格心理學對特質「Triat」的解釋：是個體所具有的神經迴路特性，決定個體行為的基本特性，形成個體所特定的行為模式，讓個體在環境中有一致的反應。
不妨把特質視為某種「性向」，如語文性向高者在學習上領悟力高，能又快又好，事半功倍，但相對低者則是事倍功半，則需要兩倍以上時間才能完成相同效果。性向是針對「事物學習」的天生能力，「特質」則多與「人際互動的學習」有關，像是溫暖、敏感、固執、優雅、分析、領袖…
＃態度：面對處境時心態上的解讀與選擇，像是樂觀或悲觀、積極或消極，這影響人們是否全力以赴或有所保留。
＃個性、「性格」：兩者同義。由多重特質與態度組成，更為抽象與「個人化」，例如：春嬌大剌剌的個性VS志明大剌剌的個性，雖然同一形容詞，但兩者內涵除了大同還有小異，並不完全一樣。
＃人格：加入「時間軸」等面向，是經由歷練所淬煉出來的一個整體，例如：志明的人格真是高尚。人格不會出生就高尚，一定有其過程累積而來。
以上是我自己的分法，其他也有人說「人格由諸多特質組合」。
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＃人的個性是內建的嗎？
心理學研究「人格特質（性格）」的稱『人格心理學』，一般有三種討論：特質論、整體論和建構論，簡單分類即是先天（與生俱來）和後天（學習模仿）的比例差別。
人格是每個人的核心，像每個人的名字一樣，有各自的特色與獨一無二，人有「主動性」可人定勝天，能超越環境使其「貧民窟裡出企業家」或「富不過三代」。到不穿鞋的村開發賣鞋業務，樂觀與悲觀的人看到的點就會不同，但「哪個人」究竟是怎麼去看的，樂觀與悲觀個性的決斷瞬間，只有那個人才知道。
回到最初〈當個性被否定時，也會覺得自己被否定了〉，這句話確實有它的道理。人們是根據先天的性格狀態，加上後天的學習模仿，改良或調整，而形成「現在」所看到的樣子。也就是說，每個人都有一些「內在」基底，再視學習往「外」添加不同成分與比例。
基底以外部分，擴充擴大後，隨時可收放。例如說一個天生內向的人，在有所歷練後，他可以在眾人面前外向、活潑、主動，然而並非就變成另一種人，而是像「面具」一樣，獨處時又回到內向安靜。每個人都是如此，或多或少會有面具，以減少社會眼光的侵襲，或者拿來討好社會。
個人是否能「意識到」面具/外殼，能否「自主決定」穿脫範圍，是人生中「自我認同」的課題與任務。學習過程中，最終會在圈圈的核心點產生「SELF：自我」，做決定與指揮的中心概念。當他越能接受「本來的樣子—即天生特質的特性與限制」，就越自在，不再害怕他人的否定，從而發展「自我」的擴充圈。
自我懷疑的人是連本身所擁有的特質都一律否定，當人連基底都不認同，自然感到空虛，即使後來往上添加的面具/外殼也一樣空虛。如果只剩「面具＝我」，就會產生很多人際困難，像是關係界線不明。

＃接受自己「與生俱來」的原廠設定
近年來，許多的心靈課程、心理測驗或信仰，都以此觀點協助人們接受自己，從內在接受自己與生俱來的特質，接受原廠設定，再從此設定往外擴充，失敗了也沒關係，因為你還有自己的內在。
接受自己的特質，也能知道「原來如此，我是這樣的」、「難怪之前我會如此作為」，脫離社會要你「應該做的」，逐漸演變成「我就是我！」、「我就是這個樣子，有好也有壞。」
萬一被否定了，個性外圍倒是無妨，本來就不是自身的一部分，充其量要改變的是「角色行為」，被批評時我會想「要改的是心理師這角色，而不是我」，調整就比較容易進行。萬一有人批評內在呢？說什麼「你就是爛！」、「內向就是不好」，當你意識到這部分，就直接反抗吧，管他的，沒有人有權指正你的內在該是什麼樣子。

＃何謂活出個性？
『所謂「個性」或是「活出個性」，究竟是什麼意思？』河合隼雄《走進小孩的內心世界》回答「就是勇於把賭注放在毫不明確、無法用數字衡量的事情上面。」

＃你愛家 ＃所以不回家
＃這次不回家 ＃是為了之後更方便回家
＃未來三個月的你 ＃會感謝你此刻所做的決定
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【名詞解釋】
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　延宕滿足指個體為了達成特定目標、獲取渴望的結果，而願意克制衝動，放棄立即的滿足，以換得未來更大滿足的心理特質。該特質是由美國史丹福大學心理學教授Walter Mischel與其研究團隊於1960年代設計之實驗（即著名之「棉花糖」實驗）所發現。
　
　在此實驗中，實驗者給一群年約四歲的幼兒每人一個棉花糖，告訴他們有兩種選擇：一是立刻把糖吃掉；一是在實驗者離開實驗進行的房間後，若能等到他回來再吃，則可以獲得另一個棉花糖。
　
　後續的追蹤研究發現：那些在四歲時能夠抗拒馬上吃糖的衝動，忍受煎熬直到實驗者返回，以獲得第二顆糖的孩子，在青春期階段不論學業或是社會能力皆較同儕為佳。家長發現這些能夠延宕滿足的小孩，較有能力忍受挫折並抗拒誘惑、較有自信、做事專注、善於做計畫、眼光比較遠，也能夠以成熟的方式因應壓力。而這群孩子在學術性向測驗（Scholastic Aptitude Test）的得分，也顯著地高於立刻將糖吃掉的同儕。
　
　Walter Mischel進一步分析這些孩子在等待實驗者返回的這段時間，所表現的行為，發現能夠延宕滿足的孩子，其自制力來自於設法將注意力從渴望的物品移開。他們有些會以雙手遮眼或刻意轉身不看棉花糖、有些則利用哼歌來分散對糖的注意力，這些行為反映這群孩子已經懂得使用自我調節策略，來減輕不能立刻得到想要的東西之煎熬。
　
　Walter Mischel推論：由於這些策略的使用能提升自制力，讓這群孩子比別人更容易努力不輟，各方面的能力因而得以持續增長。賓州大學心理系教授Angela Lee Duckworthy的研究證實：能夠延宕滿足的自制力，與學業成績間的正相關。她發現八年級學生延宕滿足的能力，在對學業成績的預測力上，遠高於一個人的智力。Walter Mischel扼要地總結其多年來關於延宕滿足的研究發現：所謂的「意志力」，其實就是學習如何控制你的注意力和思想。一旦了解到這點，你就能強化這些能力。
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資料出處：https://terms.naer.edu.tw/detail/1453819/
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【參考資料】
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　Duckworthy, A. L., & Seligman, M. E. P. (2006). Self-Discipline gives girls the edge: Gender in self-discipline, grades, and achievement test scores. Journal of Educational Psychology, 98, 198-208.
　
　Mischel, W., Shoda, Y., & Rodriguez, M. L. (1989). Delay of gratification in children. Science, 244, 933-938.
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【延伸閱讀】
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💯《忍耐力：其實你比自己想的更有耐力！》 https://reurl.cc/GmodE3
💯《恆毅力：人生成功的究極能力》 https://reurl.cc/R0j6Re

【宣教士談團隊衝突】
蔡頌輝 （Andrew Chai）

某工場來了一個新的單身宣教士，與一對已在工場服事數年的宣教士夫婦配搭。新舊宣教士做事方式極其不同，包括對金錢的處理。平時意見不合累積了許多不滿，終於有一天，在彼此對峙中爆發，雙方掀起罵戰，現場猶如戰場，最後不歡 而散。過了幾個月，雙方分家，新來的宣教士出去另外開拓事工。

兩位新的宣教士在同一段時期來到同一個工場，在工場主任夫婦的督導下組成 一個團隊一起配搭服事。在同一個辦公室內同工，彼此之間有許多交流，聊事工， 也聊生活和興趣。幾個月後，其中一位宣教士找工場主任談話，指控另一位宣教士 總是針對他，甚至把對方所說過每一句令他不舒服的話都一一數算出來。一年後， 這同工要求轉到別的工場。

有一組外來的宣教士團隊來到一工場與當地同工配搭，由當地同工領導。當地 的文化習慣家長式的領導，大部分決策都是領導一人說了算。雖然該團隊的領導還 是會召開會議討論事務，但宣教士卻感覺意見總被否決，有時候在會議上好不容易 被採納的建議在會議後也不照著議決執行……領導仍然一意孤行。漸漸的，宣教士 就不再提意見，甚至不願參與會議，整個團隊瀰漫著怨言和不滿。

以上都是我親眼見過和經歷的實例，而且只是記憶較深刻的幾個。這些個案往往很難以誰對誰錯、或誰好誰壞來簡單定義，其中所牽涉的因素相當多樣，包括宣教士原居地和工場當地的文化、做事習慣、思維方式，還有個人背景、性格、所受的訓練……要就此化解分歧、安撫情緒、尋著出路更是難上加難。人際關係一向是教會生活最令人頭疼的難題，在宣教領域上，還加上了跨文化因素，情況就更複雜。很久以前就看過一個統計，相信至今沒有多大的改變——團隊不和是宣教士離開工場最主要的因素之一，解決團隊糾紛也成了差會和工場最大的挑戰。在宣教工場能夠找到一個志同道合、配搭愉快的同工，不是理所當然的！以下是我這些年來對人際衝突的反思和建議，希望對大家有點幫助。

1. 不要懷著不切實際的期待

很多因人際問題而離開事奉崗位的例子（包括一般信徒離開教會），都始於人對這個團體存著過度理想的期待——以為大家都是基督徒，而且還是獻身全職的人，大家都與神有美好的關係，聖經讀得很多、很屬靈，在個性和品格上也符合一定的標準，相處起來應該不會有太多問題。錯！大錯特錯！有人的地方就有問題，教會和宣教團隊也是。最典型的例子就是巴拿巴和保羅，他們是自古至今都令人敬佩的領袖，巴拿巴更是被稱為「勸慰子」（徒四36）。這兩個大好人順利配搭了一整個第一次宣教行程，卻在第二次行程的開頭爆發衝突，導致最終二人分道揚鑣（徒十五36-40）。在事奉神的團隊當中有衝突，很正常，不必大驚小怪。

2. 不要輕忽團隊發生的衝突

有衝突雖正常，但不能不理。忽視衝突所造成的後果可能遠比我們想像的嚴重！我就親身經歷過，因上級輕忽團隊衝突而導致宣教士離職，甚至整個事工必須結束。人很難在一個關係緊張的團體中快樂地服事，服事不快樂自然就無法長待。我們或許應該先停下其他我們認為重要的事務，解決人際問題，即使無法一下子解決所有問題，也要及時先給相關同工予以安撫和解釋，並且讓當事人感覺到問題被重視。

3. 不要太快下結論判斷是非

衝突發生之後最常見的反應就是爭論誰對誰錯，但事實上，在一個「屬靈」的團隊中引起衝突的，往往不是對錯分明的問題。當然，這不意味著宣教團隊完全不會出現道德問題，但依我所遇所聞，機率很小。在以巴拿巴和保羅衝突的事件為例，你認為誰對誰錯呢？或者我們這麼問：路加在記載這件事的時候，是否有意判斷誰對誰錯呢？顯然沒有。該事件可能更多是牽涉到兩個人的個性與處事方式，也可能和巴拿巴與馬可的親戚關係有關。同樣的，衝突當頭，非但協助調解的第三者應當客觀，當事人也切勿因一時的情緒而對人、對事下定論。

4. 不要只從一個角度看事情

正如上文提到，人際衝突本身往往牽涉非常複雜的因素，在跨文化的團隊中，情況更是如此。某些地區的人習慣特定的領導方式，某些地區的人很介意某種說話態度，某些地區的人不習慣某些動作，某些地區的人很看重隱私……要不是事先了解並曉得如何謹慎，這些都可能是計時炸彈。而且炸彈不但可能在對方身上，也可能在自己身上。艾得理在《跨文化倫理學》一書中提到的就是一實例：一位在埃及服事的美國老師與當地同工配搭，那同工向美國老師吹噓自己乒乓球打得多棒，當他問起美國老師會不會打乒乓球時，對方回答：「會一點。」於是他邀請美國老師跟他比賽一場。結果，美國老師輕而易舉地贏了，但他們的關係卻從此有了很深的裂痕。美國老師認為埃及同工根本就是吹牛大王，而埃及同事則認為美國老師有意撒謊，為要羞辱他。他們對真理的認定各自有不同的前題，也各自以自己社會所認為美善的語言來表達。

5. 不要輕言離開所屬的團隊

我知道「忍耐」是很多人最不想聽的字，因為那非但不是一個容易承受的負面情緒、有害身心，而且顯然對解決問題沒有多大的幫助。然而，活在人間，即便是在基督徒的團體中，甚至在一群全都是蒙召全職事奉的工人中，人若想要完全不必忍耐就能順利的「活」下來，絕不可能！我聽聞一些基督徒不斷換教會，或者傳道人不斷換工場，結果自己永遠無法從中學到功課，更妄論要在事工上有所成效。當然，同工不是結婚，沒有必須終身廝守的承諾，我們也不應該批評因團隊不和而選擇離開的同工，但一遇到問題就以離職迴避，無論對事工或宣教士本身而言皆非好事。成熟的人格不僅僅是靠一堆待人處事的知識學習而來，更是靠有血有肉的實戰經驗去磨練出來的。一見衝突就逃的人，肯定有很多寶貴的功課沒學好。

6. 不要把關係建立在事工上

預防勝於治療，團隊衝突不能只是要在它發生後懂得如何面對和處理，最好是懂得如何將衝突發生率降低，或為難免會發生的衝突打下好的基礎，讓化解衝突變得更容易。按我的經驗，建立關係良好關係的團隊關鍵在於平時的相處，而不僅僅是在事工上有互動。我想念在韓國和柬埔寨服事時的團隊，平時天天忙於事工，一到週末就和同工一起出去吃飯、購物、逛街，一年也會有一兩次一起到較遠的地方旅遊。在台灣進修的時候也是。教會同工每週都開會，但每月會有一次大家一起出去散步、喝茶、聊天，一年會有一次帶全體同工和他們的家人一起旅遊。這些平時所建立起來的關係和認識，以及一起經歷和累計的美好回憶，使彼此更了解對方的個性、想法和做事方式，也因此能防備碰觸對方的底線。如果想要更有系統地認識自己的隊友，使用一些專家設計出來的測驗（個人性向、領導風格、衝突模式等）或遊戲（我就大力推薦《送禮高手》桌遊）會有所幫助。

7. 當了解自己的職分與定位

我發現，團隊衝突出現的另一個常見的原因是職份分配不清楚，或者衝突者不曉得自身的定位。換言之，一個團隊中必須對每一位同工的職責與權限說得越清楚越好，讓大家都知道哪些範圍是哪位同工負責，避免自己侵犯別人的範圍，也可以避免自己的權限被侵犯。在這個過程當中，每個同工當學習的功課就是順服。意即，在不是自己權限範圍的事，負責的同工做決定的時候，即便自己並不完全同意，也為了團隊和事工的好處而全力配合。健康的團隊精神，就 是放下自尊，全力地支持整個團隊達成的協議。

話說回來，對事工造成最大破壞的是團隊不和，但相信很多宣教士都會認同，給宣教生涯留下最多美麗回憶的也是團隊。到底我們要讓自己的團隊經驗留下傷害還是甜美回憶，一大部分在乎我們如何有智慧地處理配搭過程中所產生的衝突。

本文載於《華傳》第五十七期： https://gointl.org/magazine-57.php#imission