【躋身組織的前30%關鍵人才】
　
　　從小就喜歡深思的杜書伍，腦子裡無時無刻不在轉動思考，成為企業家之後，這更成為他帶領團隊向前走的管理方式。「我認為領導就是要『觀念領導』，」杜書伍說。爲此，2000年之後，他乾脆當起「老師」，每天早上八點到九點召集幹部「上課」。隨著聯強國際規模不斷擴張，杜書伍再進一步把上課內容寫成文章，讓全體員工都能了解他的思維。
　
　　大老闆為文創作，想必離不開嚴肅與教條的成分吧？一點也不。這系列後來以「聯強EMBA」為名，隨電子報發送的短文，因為談的是工作中人人會碰到的課題，角度深入淺出，以小窺大，不僅內部幹部受用，連收到的外界客戶、經銷商、合作夥伴都深覺有收穫，無形中爲杜書伍養出一批忠實閱讀的「粉絲」。
　
　　大方分享自己的心得，杜書伍笑著說，希望透過文字帶來影響，說不定就此改變某個人的職涯，或讓某家企業從此降低基層運作的成本。「公開這些是帶點理想性，」他說。
　
問：你對自己的職涯一直都有清楚的想法，是不是少年養成的過程帶給你一些影響？
　
答：我覺得有兩個因素，第一，是種穩定的力量。我的家庭教育一直教我要踏實，假如沒有這個，人就會浮躁，風一吹就會搖來搖去。第二，我成長的年代，是台灣非常期望走向富裕的年代，對自己有希望成功的強烈企圖心。有了這種企圖心，就會去動腦，想要突破。但有了先前穩定的力量搭配，我不會躁進，或一看到旁邊的機會，就方向搖擺。
　
問：父母親怎麼教育你這種態度？有特別的方式嗎？
　
答：這些認知有的是來自父母正面的言教，但也有來自負面的；好的可以學，壞的記取教訓。像我母親是正面教材，我父親的中年危機，則算是負面教材，他本來教書教得很好，收入也很高，但後來他想當校長，就從教育界退休，參加別人的辦學，最後卻沒有成功。這件事對我的影響是，當我要做重大決定時，我會很審慎，會陷入長考。多思考，就會把範疇拉大，把考慮的時間拉長。長考也是另一種穩定的力量。
　
問：你的職涯中，哪些是你需要長考的時刻？
　
答：我出來工作大概快四年時，有人用雙倍的薪水來挖角。我那時候負責英特爾的微處理器的推廣，他做電子打卡鐘，當時我的薪水兩萬出頭一點，他用五萬挖我，那時候，這筆錢很大很大。因為他的產品要外銷，他還對我說：「我就給你五十萬，你跟我去國外跑。」我想，天底下從來不會有好康的事掉下來，這個人出手這麼大氣，代表他的行事作風不踏實。這筆錢我能拿六個月還是一年？所以最後我就沒有去。
　
　　另外一次，是我大四時在補校教高三數學，服完兵役回來後，校長又來找我，要我晚上再去兼課。我約略算一下，去教書至少一個月有四千五，當時我的薪水差不多是七千塊，等於是兼一份差，薪水增加六成，但我還是拒絕了。因為老師領的是鐘點費，薪水雖然不錯，但增幅有限，又不是我的主業。相反的，我專注投入公司的工作，薪水可能會成長很快，所以我拒絕了，決定專注做我的本業。
　
問：很多人面對機會難以拒絕的理由，是認為它稍縱即逝，你不擔心這一點？
　
答：沒有實力，機會都不是你的。機會其實隨時都有。我用公車來譬喻，儘早讓自己站上公車站牌，機會來你就上得去。但有時候你站在那裡，機會還沒來，你也要耐心等。
　
　　我在學校時就經常思考自己的未來，我知道我學的是Computer Science（微電子），但我希望未來走管理職、業務職，所以大學時代除了本科之外，我還去修了很多管理課程，為未來作準備。
　
　　進入職場後，第一個職務是擔任研發工程師，原本我為自己設定花兩年時間熟練技術實務，之後再轉調業務，但我做了九個月，就被公司要求轉調業務，因為覺得我在技術的磨鍊還不夠，所以當時陷入另一個長考。不過，一方面是配合公司需要，另方面，我想到只要肯花時間，做業務時還是可兼顧研究產品、累積技術含量，這樣不也更會賣。所以我轉換職務時，白天跑業務，晚上K書作研發，兩個兼具。這段過程也讓我思考，怎樣讓兩件衝突的事情協調，能夠一魚雙吃。
　
問：像個人生活，娛樂這些面向，都不在你的考量內？
　
答：（笑）我出社會前面十年，只看過一、兩部電影。
　
問：你從什麼階段開始真正讓自己從「部屬」的思維，提升到「管理者」的思維？
　
答：在學校時，我就常思考自己的未來出路，因為不是狹隘地讀書，想的時間也比較長遠，所以習慣以比較高的高度看事情。從學校建立這樣的習慣後，這一輩子，我都是拉高高度來看事情。第二，我念了管理，自然而然就有管理的背景，讓我後來在做主管的過程中很自然，沒有任何門檻。
　
問：在管理端經常要面對人的問題，你都沒有摸索或挫折的過程？
　
答：（大笑）多了。以我的職涯來說，可以分成幾個階段。我一九七六年出來工作，第一階段大概到一九八五年。這個階段都在打基礎摸索。這九年時間，我cover的範疇很多，這段時間的挫折就很多。
　
　　打個比方，我認為任何事都應該節儉。我剛開始做sales，感覺常常跑呀跑，沒有結果，卻要花錢，所以我出去都坐公車，管理下屬也是這樣。但另外有個部門出去就直接招計程車，於是部門間，大家就會比較。我就對部屬說，我們今天這樣節省，紅利會比較好。結果呢？並沒有比較好。最後我拿我自己的紅利出來分給大家，結果他們都不收，而且認為我這個主管有guts（膽識）。在這樣的要求下，第二年，我們的紅利的確就比較好。
　
問：你碰過最大的難題是什麼？
　
答：最大的挫折就是部屬被挖角。投注心力去帶他們，後來他要離職。或是覺得某位女性同仁很不錯，她卻說：「抱歉，我要回家生小孩。」爲了這個，我還寫了好幾篇文章，談雙薪家庭的重要，甚至上媒體談怎樣料理家事，教太太給先生一律穿白襯衫、買同樣顏色的襪子，垃圾桶一次套好幾個塑膠袋，更換的時候才方便.......減輕女性同仁的負擔。我甚至還教她們如何準備四菜一湯。
　
問：說到有員工想回家帶小孩，你一路走來，都被強烈的危機意識跟企圖心引導，你認為現代人對工作仍然需要這樣嗎？
　
答：關鍵在經濟基礎。這次金融危機就回過頭來告訴大家：未來環境的變化是你沒辦法控制的。你有把握目前的經濟條件一生無虞嗎？每個人對經濟安全的定義不一樣，但長遠來看，門檻還是蠻高的。就像誰會想到現在存款利息幾乎等於零？
　
問：經過金融海嘯，職場發生很大的變動，也顛覆很多人對生涯的想像。你體會最深的一點是什麼？
　
答：回過頭去看，我很高興我很多想法是對的，這些現象，終究證明我的價值是對的。

　　我本來就看金融業是「虛業」，不是「實業」，過度擴張的結果，本來就應該泡沫化。再看很多垮掉的百年老店，很多都是老大不堪，沒有危機意識，長時間下來像是國營事業，怎麼經得起環境變化？
　
　　雖然很多人失業，但我認為好的人從來沒失業過。景氣好，人員通常會寬編，企業只淘汰績效最差的3％，但景氣不好時，企業淘汰10％，這才是真正人力精實的編制。所以如果你在這最後的10％中，平常沒事，但是就像人家說：「退潮時，才知道誰沒穿褲子」，碰到考驗，誰沒穿褲子就看得到了。
　
　　組織中，70％都是基層員工，30％屬於幹部級；真正屬於中級主管以上，比例可能只有3％。經濟不景氣時企業砍最多的，是基層員工跟不好的幹部；所以你希望自己永遠都很安全的話，就要努力擠進組織的前30％。大家必須有危機意識，也要與對現實有正確的了解，讓自己進入真正安全的範圍；否則在不安全的範圍中，當然會被砍。
　
　　不過，整體來看這個世界還是人才不夠的，而且好的人才的價值比過去還要高；如果你是人才，不僅絕對不會失業，還到處搶著要。
　
問：專業工作者或經理人可以從金融海嘯中學到什麼？
　
答：要學到未來變化是很大的，絕對不能認為它不變或變化很小。另外，經濟安全與危機意識是必備的。經濟安全還包括能力安全，要讓自己一直跑在前面，不要落在後面。
　
　　很多人聽不進去，因為他們根深柢固認為工作是痛苦的，休閒是快樂的。我認為這是絕大的錯誤。你鑽進工作中，那種知識的滿足跟喜悅，完成一件事的成就感，才是真正的快樂。玩就快樂嗎？不見得喔。玩是你要付錢給人家，工作是人家付錢給你，你又很快樂，而且獲得愈多，表現愈好，給我的錢愈多，何樂而不為？
　
問：你不斷強調思考的重要，你思考時，有特殊的程序嗎？
　
答：我無時無地不在思考，腦筋不動就渾身不對勁。因為思考是不分場所的，我連走路也在想事情。假如想出東西，那就很高興了。年輕時，我對我的主管，或公司做法，有時不是很認同。但是我心裡會想：「我只有兩年工作經驗，人家是我的三倍，其中必有道理。」我就照做，有時候會問，有時候就持續當作一個議題，隨時找答案，很可能五年以後才找到答案。養成習慣後，現在留在我腦中還有很多懸案（笑）。
　
　　我認為領導就是要觀念領導，所以我自己體悟到什麼，我就講給部屬聽。2000年以後，因為幹部太多，我開始正式上課，再把上課內容寫成文章。一個人要觀念正確，才能有效率的工作。金融海嘯發生後，不少企業出狀況，倒是解答我很多懸案。
　
問：爲什麼？
　
答：我相信，全世界的事物都是成常態分配，大部份是落在中間，特別好或特別不好的相對少。常態分配跟我們講的中庸之道是契合的。站在穩健的角度，我們只要落在中間就好，不需要在兩邊，因為很outstanding的這邊，畢竟是例外，有時候甚至得靠運氣，所以不要去想這個。就經營企業來講，盡力做就對了，不一定非要第一。為了做第一去冒險，可能會變成第十。我只要持續努力，可以從第三變第二，從第二變第一，不是很穩嗎？想去樹梢摘最漂亮的果子，可能會跌倒，這也是我講的，留得青山在，不怕沒柴燒。
　
問：不管是穩定或穩健，能不能爲它下個定義？
　
答：你踏的每一步，把握度都很高。它的風險是你輕易可以承擔的。比方說，我有七成把握，三成會失敗，而且失敗以後不傷筋骨，這樣可以做。
　
　　有些事情是你有九成把握，但那10％一旦發生，你承擔不起，這樣不能做。反過來說，這件事情九成會失敗，但承擔得起，就可以做。過去媒體說我很開創、敢突破，表面上看起來我很冒險犯難，其實每一步我都知道企業能不能承擔得起，而且是輕易承擔，不會傷到筋骨。
　
問：當讀者要吸取你的觀念時，你會建議他們怎麼使用？
　
答：關於管理的書籍有三類，第一類是教科書，非常理論，都是專有名詞；第二類是管理大師寫的書，很多例子都是國外或大公司的例子，對本地的讀者有距離感；我寫的聯強EMBA文章算第三類，題目都很小，就在每個人的周遭，很貼近職場。所以在自己的工作環境中，它是最接近、最能轉化使用的。這是我當初題目愈寫愈小，愈來愈貼近員工的原因，其實是每個人工作中都會碰到的經驗，只是過去發生時，自己不見得感覺到。因此，要努力思考在工作經驗中相對應的場景，然後去模擬使用看看。那你就會真正把觀念跟實務連結在一起。一方面，這會使你對觀念理解更深入，二方面，它會融入你的腦海，達到內化。這樣，你以後隨手就能應用這些觀念，幫助自己職涯的發展。這是最重要的關鍵。(本文收錄於《打造將才基因》，作者：《Cheers》雜誌總編輯盧智芳)
　
#連結閱讀
1. 斜槓人生，好嗎？
http://bit.ly/3mZU0Wk
2. 杜書伍：有三大能力才是人才
https://bit.ly/3zDWeSC
3. 杜書伍：你懂得「想」，就成功一半！
https://bit.ly/3CZLOyy
　
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MCU 就是俗稱的「微控制器」，我們可以把 MCU 想像成一台迷你電腦，用來控制運算量較少的嵌入式系統，應用非常廣泛，且需求多元化，比如說電熱水壺、倒車雷達、馬達控制等等，在生活中相當普遍。
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MCU(微控制器)與 MPU(微處理器)的不同之處在於它在一個晶片內包含整個處理引擎的更多元素。它將大多數處理引擎元件整合到單個晶片上可以減小尺寸和成本，使其成為小型嵌入式系統的理想選擇，但這也意味著在效能和靈活性方面存在折衷。
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#一群人一起做華爾街日報的主題研究到底有什麼樂趣 #或許不能凡事只看樂趣​
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上週六結束了第三次的 #雙週華爾街日報導讀，我覺得我有幾個非常感動的點，我想要寫出來跟大家分享。我想要分成三個部分：​
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一、我的before and after​
二、我對華爾街日報導讀讀書會的觀察​
三、商業觀察舉例​
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▌一、我的before and after​
這是一個為自己而讀的讀書會，因此我想要從自身出發。​
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#我的自我成長小觀察​
華爾街日報導讀進行了三次了，我發現自己有三個很大的變化。​
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1. #我變得更好奇而且看新聞很仔細​
以前看這些新聞會覺得「這跟我有關係嗎？」，就直接隨便看過了。但其實，只要我們仔細的觀察就會發現：當然跟我有關係阿，只是很近的關係，還是很遠的關係，但是一定是有關係的。因為世界的趨勢總有一天會影響到你，只是你有沒有發現而已。​
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2. #我不排斥看最原始的資料了​
以前，都想看別人整理好的，覺得原始的新聞稿、資料好無聊、好長、不知道重點在哪裡，但是從第一次藉由主題是IPO而第一次看到了IPO公開資料發現根本是寶庫之後，就開始了一系列的驚奇，大家看下面我的舉例就會知道：我竟然從一個日本Yahoo與LINE的合併參透了前公司之前為什麼會受到政府的阻擋。如果你可以懂得更多，你會從「單純直覺」到「理性判斷」，這會幫助你最更多、更複雜的決定。​
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3. 勇於承認自己真的不會​
因為題目太多元化，從IPO到晶圓到電動車到線上支付，我不可能每個都懂，而且最有可能的事情是：我都不懂。但是透過第一點以及第二點，我發現「這其實沒有什麼大不了」，我甚至是會在其他人分享的時候舉手說「這個我不懂，可以多說一點嗎？」，因為你承認你不懂，有人解釋，你就懂了。​
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我一直相信：真正的強者並非一開始什麼都懂，而是知道自己不懂的地方是什麼，並且加速跟上，在需要的時候懂，那就足夠了。​
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▌二、我對華爾街日報導讀讀書會的觀察​
聚集一群願意努力而且又是各個產業人才的結果是什麼？就是我每一次雙週華爾街日報導讀前壓力都很大（不騙人），為什麼？​
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1. #所有的人都精心準備​
我怎麼知道？因為就11個人阿，大家手上的資料很厚，畫心智圖的人有不同的圖、連結、文字敘述，我可以感受到大家儘管不一定全部都了解，可是是嘗試努力了解（因為每次主題差異非常大），可是就像萬維鋼說的，#通才就是在不同的議題當中都嘗試與這個世界的理解同步。​
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2. #沒有人遲到早退缺席​
週六早上10:00 - 12:30，這時間真的不是在開玩笑的，是真的早阿～～～畢竟是週六，而且，我必須說，我們每次都有一個同學從彰化上來。（因為我們地點義無反顧在北車的小樹屋）你的學習、你的成長是自己掌握的，我們沒有逼迫任何一個人，你需要為你自己而讀。​
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3. #所有人樂於回饋他人​
我非常非常喜歡每次有人分享完，就會有同學舉手說「我想要回饋剛剛的分享者」，真的，我每次都覺得很快樂，說了很多我平常絕對不可能知道的事情、公司、歷史淵源，甚至是暗黑秘辛。每次都忍不住又嚴肅又大笑。​
學習是痛苦的嗎？是。​
但是，如果你可以找到一群人，#那你會痛苦的快樂著。​
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#我覺得我找到了。​
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▌三、商業觀察舉例​
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如果說華爾街日報導讀還有一個加分的點，就是我們連在自己的小型line群組都可以隨時討論起不同的議題，例如今天的議題就是：​
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#日本雅虎母公司ZHD與通訊軟體LINE正式合併完成​
#成為日本最大的資訊科技公司​
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我首先注意到的是這段話：​
「ZHD的母公司是日本行動電話大廠軟體銀行公司（SB），SB的母公司是軟體銀行集團（SBG），由孫正義擔任董事長兼社長。LINE將成為ZHD的子公司。」（請參閱相關連結①）​
​
這個關係簡直是跟連續劇沒有什麼兩樣，就是一個複雜的關係圖。​
​
​
這時候有人提出一個疑問：​
「這樣台灣LINE會有影響嗎？雖然是隸屬於韓國NAVER。」​
​
欸等等，LINE是韓國的！？​
​
我一查詢才知道，首先LINE真的是韓國NAVER創立的，只是它在日本創立，其因為331大地震，我們又愛又恨的「已讀」功能就是在地震的時候，因為訊號不穩定，已讀至少讓對方知道我看到了。​
​
為什麼叫做「LINE」呢？起因於當時排隊打電話的人潮一直很多，一長條的線「LINE」，於是取名LINE。​
​
LINE在台灣、日本、泰國都是主要的通訊軟體，但在韓國不是XDDD​
​
​
有了這個基本的概念後，我又看到了一篇報導寫：​
「日本雅虎（Yahoo Japan）與 LINE 的聯姻，在台灣也得通過競爭審查這關，公平會於昨（29）日審議這起日韓二大外商集團結合案，考慮兩造現行專精領域差異、未來大數據潛力等因素，判斷不會有害本土市場競爭，全案通過。」（請見相關連結②）​
​
於是我有一個疑問：請問，人家要合併，為什麼我們要審查啊～～～​
​
這時候群組的人找出了一篇說明文章，我看了才知道，原來是因為「公平交易法」。（請參閱相關連結③、詳細資料規則請參閱相關連結⑤）​
​
​
既然是政府的決定，我找到了一個公開的公平會新聞稿。​
我覺得看這類型的分析文，跟我之前看91APP的IPO公開文件一樣有趣，你可以知道人家是怎麼在看這件事情的。（請參相關連結④）​
​
有幾個我看到的重點：​
​
1. 首先參與了這次的結合案總共有三方：SB、NAVER、LINE、日本Yahoo，於是在公平會看的就是當這四方有結合的時候，對台灣的影響為何。（也是整篇新聞稿的重點）​
​
2. 我訝異的是，SBG在台灣是有庶務的，而且還有兩個。分別是Arm Limited之「微處理器及系統之研發與授權」及Brightstar Re, Ltd.之「再保險、智慧型手機回購及換購」，雖然我不是很懂，可是至少知道原來SBG是跟我們有關係的。​
​
3. 因為結合案是LINE與日本Yahoo結合，也就是說，不排除未來日本Yahoo可以藉由LINE銷售，因此，有疑慮可以切入台灣的市場。​
​
在這裡，看到公平會的邏輯是：​
（1）若是真的發生，那麼台灣消費者需要負擔較國內網購平臺更高之運費，並忍受更長之運送時間。​
​
（2）台灣的網購平臺多屬綜合性零售商，並非只銷售來自特定區域或特定品類之商品，故即使結合後日本Yahoo以LINE作為入口切入我國電子商務市場，其取代之對象較有可能是日本商品之國內代理商或供應商，而非一般綜合性網購平臺。​
​
（我其實在這一段突然懂了之前淘寶進入台灣的時候，政府查核的思考邏輯是什麼了XDDD 果然商業的世界很複雜，是需要一步一步來理解的。）​
​
​
除了這個之外，我還自己畫了一張關係圖，結果發現，公平會的新聞稿中早就畫好了一張，而且還標示出股份所有權佔比。（我自己畫的以及公平會提供的我都放在留言）​
​
我想，這是我在商業討論裡覺得有趣的，也是我訓練自己的，未必每一次都可以得到很多的收穫，但是，商業無所不在，每次練習一點點，就是很好的練習。​
​
​
​
▌結論​
​
華爾街日報導讀的起源只是我跟 Sandy's Recruitment note去年臨時起意的一個挑戰，起因於Sandy是風傳媒華爾街日報的代言人，而我們又想要讓自己更精進。​
​
於是我們跟自己承諾了雙週六來執行，為了品質，這是一個封閉式討論。​
​
這麼拉哩拉雜的寫出整的過程，是想鼓勵大家，研究商業不是一蹴可幾，但也不是窒礙難行，我們可以從小地方開始，帶著好奇心，歡迎你們也自己組隊來體驗這麼有趣的世界：）​
​
​
​
► 相關連結

① 雅虎日本與LINE合併 成日本最大IT企業（新聞來源：中央通訊社）：
https://www.cna.com.tw/news/firstnews/202103010231.aspx

② 日本 Yahoo 合併 LINE 一案，台灣公平會也審查過關！（文章來源：INSIDE）：
https://www.inside.com.tw/article/20519-yahoo-japan-line-merge

③ 日本雅虎與 LINE 結合案，公平會准了（新聞來源：TechNews）：
https://technews.tw/2020/07/29/japan-yahoo-line-ffc/

④ 不禁止有關SoftBank Corporation、Z Holdings Corporation與NAVER Corporation、LINE Corporation結合（新聞來源：公平交易委員會）：
https://www.ftc.gov.tw/internet/main/doc/docDetail.aspx?uid=126&docid=16384

⑤ 是否所有的事業結合都要向公平會申報？（資料來源：公平交易委員會）：https://www.ftc.gov.tw/internet/main/doc/docDetail.aspx?uid=1206&docid=14284