[走過KM15年(7/12)]
本文將知識管理發展歷程分成三階段，分別以KM 1.0到KM 3.0代表第一代至第三代的知識管理。
(一) KM 第一代：
KM 1.0是以資訊科技為主要焦點，資訊科技成為知識主要的載體，企業的知識管理範圍集中在組織內部的知識工作者，由於知識管理剛起步，許多企業在本階段的衡量知識重點是放在知識文件儲存數量與點閱次數，知識文件管理似乎成了知識管理唯一的重點核心項目，當然也成了資訊公司主推的知識管理系統模組。企業的知識加值活動也都將重心放在如何在知識管理系統上儲存知識、擷取知識以及使用知識，而知識價值觀仍停留在擁有知識就是擁有權利與競爭力，分享的文化仍待加強。
(二) KM 第二代：
KM 2.0時代，正是有些學者專家提出「以人為本的第二代知識管理」的年代，因為知識逆差或對科技錯誤期待而受害者，經逐步修正而導入正軌後，發現知識的載體不單在資訊科技系統，更重要還是人力資本。企業推動知識管理的範圍，也逐步從內部員工的知識，轉移到企業外部顧客、合作夥伴與供應商間的協同分享管道。知識衡量也不再狹隘地聚焦在文件數量，而是能否與平衡計分卡所強調的財務、顧客、流程、成長四個構面結合。知識文件管理也不是知識內容的唯一來源，由知識庫、知識社群與專家黃頁所形成的知識地圖架構，成為推動知識管理的重要基礎。企業也逐步體認如何結合實體知識活動與虛擬的資訊系統，讓知識螺旋的效益在虛實整合之間發揮最大效果。企業開始建立全新的知識價值觀，分享成為知識管理的一場心靈革命，分享不僅是一種教養，也是一種自信，知識將因分享而愈來愈透明，但相對地，也愈來愈容易取得。
(三)KM 第三代：
隨著第三代全球化 (Globalization 3.0) 與第二代網路 (Web 2.0) 崛起，個人的力量逐漸強大，群眾的智慧逐漸發揮，KM 3.0 的潮流將知識管理推向更高的應用殿堂。創新的能力與思考的技術，將取代資訊科技或人力資本，成為知識應用的新焦點。知識範圍也從實體的企業內外部知識，朝向虛擬知識資源與實體知識資源的同步管理。此處所謂的虛擬知識資源包括：虛擬工作團隊、虛擬關係管理、新觀念、新流程等；實體知識資源則包括：新科技、新工具、知識庫、專家庫等。當知識愈來愈透明，多元價值體系的社會也快步成形，企業應建立多元目標與多元價值體系，以迅速形成企業內外整合的知識價值鏈。知識內容也以整合為目標，知識管理與電子商務 (EC)、顧客關係管理 (CRM)、供應鏈管理 (SCM)、企業資源規劃 (ERP) 等資訊系統，必須與企業的智慧資本、創新思考整合應用。知識不再強調分享與加值而已，而是更積極的跨領域吸收新知，利用類比思考，發現更多創新思維、找出更多未來商機，因此，領悟知識、觸類旁通的能力將更具競爭力。當領悟的新知不斷產出，分享的文化達到一個臨界點後，人人都可以是知識創造者，知識專家將僅是眾多有擁有知識或經驗的專家群之一，加上日積月累的知識庫唾手可得，藏私型的知識專家將迅速被淘汰，取而代之的新優勢團體將是分享型、思考型與領悟型的專家，或分享型、學習型與協同型的群眾。

[走過KM15年(5/12)]
知識管理推動可以分成策略面、組織面、流程面、內容面、科技面、文化面與創新面等七個構面，以下分為二十九個執行重點。以下分別就各個構面的執行重點，作摘要說明。
(一) 策略面：
1. 訪談與診斷：針對企業最高主管、知識長、KM推動小組，設計各種訪談表，以了解企業推動知識管理的實施策略與期待目標。
2. 知識盤點：透過有系統的問卷設計，利用企業的知識分類與來源管道，盤點出知識文件分類、知識社群需求與專家黃頁名單。
3. 與企業策略接軌：利用策略地圖與平衡計分卡，讓組織的願景、使命與策略目標接軌，進而找出知識管理的行動方案與關鍵績效指標。
4. 推動白皮書：在推動知識管理前，規劃一份推動知識管理短、中、長期的計畫書，具體描述推動組織、推動時程、執行重點與預期目標。
(二) 組織面：
1. 建立專案團隊：由企業高階主管擔任知識長，知識管理推動小組為計畫核心推動成員，搭配由各單位推出的知識代表，共同來推動知識管理。
2. 設定參與對象：除選定適當人選擔任核心推動成員外，計畫正式展開時，可考慮選擇全體同仁共同參與，或是選定先導或示範單為來試行推動。
3. 教育訓練體系：針對高階主管、全體同仁與知識社群版主，分別實施不同課程的教育訓練，加強對知識管理的基礎觀念。
4. 知識工作者認證：為養成同仁自主知識管理的習慣、落實經驗與知識分享、挖掘高知識貢獻群的隱性知識，可推行知識專家、知識大師的認證。
(三) 流程面：
1. 擬定行動方案：利用策略地圖，將知識管理的願景與策略目標展開，設定具體的行動方案。
2. 知識加值活動：透過知識螺旋分析，建立面對面、小組對小組、團體對團體、現場實作型的知識分享活動。
3. 知識行銷活動：對內發行知識電子報、舉辦知識應用發表會或知識社群活動，對外則積極投稿成果專欄或學術文章，都有助知識的行銷。
4. 績效評估指標：知識管理的績效評估指標，可以依資訊科技指標、非資訊科技指標、量化指標與質化指標所形成的評估矩陣來設計。
(四) 內容面：
1. 有價知識庫：建立知識文件的審核標準、審核流程與審核委員會，進行有價值知識的篩選，並定期舉辦知識文件分享與加值活動。
2. 知識社群：建立以知識分享、挖掘隱性知識、激發創造力、加速專案溝通或解決急迫性專案問題的知識社群，成為知識工作者的溝通新管道。
3. 專家黃頁：將組織內部與外部知識專家名單及其相關基本資料與專業經歷建檔，方便同仁依專業查詢專家名單，或依專家名單查詢專業領域。
4. 組織學習中心：建立網路與實體的組織學習中心，落實最佳實務傳承與標竿學習，並讓同儕之間可以互相協助與學習成長。
5. 虛擬工作網絡：建立使用虛擬資源、數位工具的新觀念，打破傳統面對面會議、面對面溝通的習慣，讓遠距協同合作成為工作新環境。
(五) 科技面：
1. 開發廠商評估：資訊系統的開發，究竟是要自行設計或是委外開發？如果是委外開發，則需要設計一套評估標準以選擇適當的合作廠商。
2. 資訊系統規格：知識管理系統可以分成七個層級的架構，而知識入口、文件管理、群組軟體、搜尋引擎等模組，都應訂定開發規格。
3. 基礎建設評估：應先針對公司的資訊基礎建設與網路架構做一通盤性的了解後，再針對公司的軟、硬體設備進行現況分析。
4. 驗收與測試：不論是自行設計或委外開發，系統完工前的測試與驗收方式，以及修正後的結果說明，都是系統開放使用前的重要工作。
(六) 文化面：
1. 知識價值觀：知識型企業應建立符合知識透明、尊重多元價值的新知識價值觀，其中尤以Buckman的「工作道德規範」最值得觀摩與參考。
2. 分享文化：知識型企業應摒除藏私知識便可以擁有權利或競爭力的錯誤觀念，建立鼓勵分享、激勵分享型員工的企業文化。
3. 優勢轉型：找出部門與員工的核心專長與競爭優勢，並與動態的外在趨勢接軌，達成企業利用知識成功轉型的契機。
4. 激勵措施：找出可讓企業知識工作者願意分享、願意付出的誘因，設計實現這些誘因的激勵制度，可活化企業的分享文化。
(七) 創新面：
1. 交會點創新：鼓勵同仁善用交會點創新的三個驅動力─多與其他領域的人交流、學習跨領域的知識、多利用進步迅速的電腦科技。
2. 知識整合運用：知識管理與其他數位化、網路化專案的整合；知識文件、知識社群與專家黃頁的整合；知識管理與工作流程整合。
3. 協同知識分享：知識管理的焦點將會從內部知識的分享轉移到外部知識分享，知識管理的應用範圍將擴大到顧客、供應商及合作夥伴。
4. 知識價值鏈：知識以多元管道匯集，並收斂至單一窗口進入企業，透過知識加值活動運作後，再以發散式的多元價值貢獻度輸出。

【目標管理】
你會聽到有人說MBO, 全文是Management by objective. 中文就叫”目標管理”.

在職場上很常見的績效評量, 就是以半年或一年作為周期, 在期初針對工作內容訂定績效目標, 然後在期末的時候逐一檢視這些目標的達成率. 這個名詞出現在企業裡已經超過50年的歷史了 (首見於Peter Drucker在1954年的著作). 在這半世紀多以來, 目標管理有了些許的改變, 比方說更重視員工參與, 更兼顧長短期目標, 發展出眾所皆知的SMART原則…讓目標管理的運作更趨成熟. 坊間現在已經有很多書籍或雜誌或管理課程在教導大家如何訂定績效目標, 包括業績, 獲利, 滿意度, 成長率, 正確率...都是常常用來衡量績效的工作目標. 甚至於, 同一個職務的工作目標就算在不同的公司也大同小異, 比方說只要談到人力資源工作, 訓練課後滿意度, 離職率, 教育訓練時數, 招募周期...都是常見的目標, 無論在哪一家公司都沒有太大的差異.

目標管理最大的挑戰, 當然就是工作目標的訂定. 如果不能訂定適切的工作目標, 目標管理就會失去意義. 績效管理課程中最常聽見的一句話是”你獎勵什麼就得到什麼”, 如果公司認為營收數字很重要而獲利不重要, 就可能會有人不計代價地投入行銷預算以求拉高營收數字; 如果公司認為產品準時上市很重要, 就可能會有人無視於產品可能有的瑕疵而堅持要準時上市. 過度重視短期目標而忽略長期目標, 過度重視財務目標, 品質或創意有關的目標太難適切訂定...都是目標管理在推動的過程中常常遇到的問題. 此外, 如何確實有效地從企業策略一路展開向下延伸到員工的個人工作目標, 是目標管理的關鍵成功因素. 我以前待過一家公司, 全公司從上到下每一個員工的年度績效評量成績都在70分以上, 但是公司一整年下來卻虧損數十億元. 每一個人都完成了自己的個人工作目標, 但加總起來公司卻不能達成股東的期望, 這當中顯然有一些環節出了問題. 後來平衡計分卡被發明出來, 這個工具可以協助主管將組織策略向下連結到部門目標再到個人目標, 並同時兼顧財務, 顧客, 內部流程到學習成長四個構面的長短期績效指標, 將企業的策略和目標管理作一個比較理想的連結.

但就算目標訂得好也不表示就可以從此過著幸福快樂的日子. 很多企業根本就沒有目標管理的文化, 目標訂好後一直到打考績之前主管幾乎不聞不問, 目標達成的員工也沒有具吸引力的獎酬, 目標沒有達成好像也不會怎麼樣的...都是多有所見的現象.

所以, “期初的時候訂定工作目標, 並在期末的時候檢視目標達成狀況”是一個很簡單的概念嗎? 也許是. 但是這個看似簡單的概念, 真的要做得好, 其實是一門非常高深的學問.