《不懂引導問話術，主管自己累成渣》用PDCA提問法主持會議
你有想過嗎，要如何擺脫沉悶無趣的會議方式，成為一個好的會議主持人？我更好奇的是，除了傳統的「是／否」、「對／錯」之類沒有討論空間的命令式問題外，還有什麼方法，能夠讓會議充滿更有建設性的討論？我從一本書裡找到滿意的答案。
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#這本書在說什麼？
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《不懂引導問話術，主管自己累成渣》這本書廣義來說，是教主管們如何提出「優質提問」，引導下屬採取行動、催生成長。狹義來說，書中的焦點實例在於「會議主持」，透過引導提問的方式，激發部屬的發言慾望和思考，達成更有效的討論。同樣的概念，也適用於任何的會議主持人，用來讓會議進行地更流暢、更活絡。

這本書的作者是日本〈商業引導服務〉機構的代表人新岡優子，曾任IT工程師、專案經理、公司顧問，目前運用自己在產業多元的經驗，協助其他公司進行團隊開發、領導能力、流程改善、會議改善。如同大部分日本的商業書籍，這是一本道理講得少、案例練習講得多的書。

書中很具體地展示了88個問句，如何應用在不同的情境和流程中，鉅細靡遺地說明使用時機和例外條件。這篇文章整理我讀完後的收穫，以及濃縮對我最有幫助的問句，畫成一張「主持會議的PDCA提問循環」提供日後參考。
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#優質提問為什麼很重要？
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先說結論：「好的提問能激發好的反思，好的反思容易帶來優質的行動」。在我的職場經驗裡，感受尤其深刻。最近有一位時常指導我的經理，對我（或對別人）最常問的一句話就是：「關於這件事，你有什麼想法？」每當自己被問到，腦中立馬千頭萬緒。

這句話真是簡單又萬用的提問，而且屢試不爽。當我們接到這個提問時，會為了回答而「反思」，也就是連結過去的經驗與價值觀，整理出自己的判斷與想法。反思很可能會帶來新的發現，促使積極的人發想具體的策略，最終促成「行動」。

在主持會議的時候，這句話也適用於對其他的與會者提問，激發對方的思考和表達，進而傾聽對方真實的訴求與想法。《莫守成規》這本書裡提到叛逆型的領導者會懂得跳脫框架、建立「關係」，而且不斷發問：「當我們藉由提問與他人互動時，彼此的關係會變得更強韌。」

作者精煉多年來傳授「引導提問術」的經驗寫道：「優化關係品質和思考品質，促進行動品質的提升，進而帶來成果品質的提升。」這就是優質的提問能達到的效果，提升整體團隊的關係與思考、採取具體行動、強化最終成果。
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#如何激起部屬發言慾望？
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站在主管兼會議主持人的角度，不外乎希望大家參與會議，是能夠「達成共識」、「解決問題」、「促進行動」。要讓團隊產生化學效應，最重要的就是加深彼此的「信賴」關係。作者提出五個基本功，若自然而然掛在嘴邊，便能提升部屬的發言慾望：

1.「謝謝。」保持真誠的笑容，無論部屬發言是否有益，皆表達感謝，讓人感到自己有所貢獻、還想再發言。
2.「原來如此，這也是一種看法。」聽到立場不同或者相反的意見時，表達接納對方的發言，但還不表示肯定對方的意見。
3.「讓我們一起來想辦法。」讓部屬把你當作一同思考的戰友，但要搭配問「各位覺得怎麼辦才好？」不要淪為只有自己動腦。
4.「……（不多話）」身為主管常有強烈使命感，認為自己要負責解決問題。然而，太多話只會剝奪部屬思考與發言機會。
5.「我還是想提出這個看法…」用於當團隊思考開始侷限、失焦時，用這句話擴大思考框架，或提出完全相反的想法。

此外，保持「謙遜」的態度也會讓部屬勇於發言。我讀管理名著《主管這樣帶人就對了》時寫下這則感想：「領導者要認知到，自己不一定得是團隊中懂最多或最厲害的人，懂得讓出空間給下屬發揮和表現，讓下屬來『教』自己。」
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#開會時應該問哪些問題？
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讀到這本書的後半段，看到作者把「PDCA循環」用來做為會議的審視和改善規則手法。但我對於制定會議的規則比較不感興趣，反而覺得這個循環很適合做為會議的起承轉合，我整理書中實用的問句範例，畫成以下這張「主持會議的PDCA提問循環」。
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#主持會議的PDCA提問循環 (詳見附圖)
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#PLAN
首先，是會議開始時的規劃（Plan）階段，提出「目前最大的問題是什麼？誰最困擾？我們最應該先解決的是什麼？」之類的問題，定義會議討論的主軸，凝聚大家的聚焦方向。
#DO
接著，是會議重頭戲的執行（Do）階段，針對討論方向開始向部屬提問：「關於這件事，你有什麼想法？你打算怎麼做？需要什麼協助？」透過這類問題，激發思考與討論，催生各種提案與想法，讓議題有一定程度的發散。
#CHECK
再來，是會議收斂的檢核（Check）階段，試著帶領團隊回顧，問道：「我們的討論是否有朝目標前進？」也可以向個人提問：「你可以用一句話總結這項重點嗎？」把討論完的策略與議題進行收斂，凝聚團隊共識，加深部屬對各個議題的認知。
#ACTION
最後，總結會議內容的行動（Action）階段，問出：「根據今天的討論，要採取哪些行動？」讓團隊針對共識，擬定各項行動。透過「所以誰能為這件事做什麼？」之類問題，讓各項行動有明確的執行者，完成這次的會議循環。
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後記：#你喜歡哪一種工作風格？
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《不懂引導問話術，主管自己累成渣》書中的88個問句範例，大部分是由（１）使用原理、（２）使用範例、（３）進階運用要訣、（４）宜避免使用的提問構成，適合讀者挑選符合自己風格的問句，進一步研究跟練習。

以我自己接觸過日本外商的經驗，還有之前讀到《2030轉職地圖》這本書裡獵頭專家談日本職場文化，可以知道日本的職場倫理上對下的態度，仍舊根深柢固。書中也有許多篇幅，在講尊敬前輩的用詞和問句要如何調整，台灣的讀者倒不一定要照單全收。

相比起「命令式」一口令一動作的帶領風格，這本書讓我提高對於「提問式」領導的意識。拋出問題讓部屬自己回答與尋找答案，更能夠促使部屬成長與進步，似乎也更符合年輕一代比較傾向自主、自由的工作風格。

關於提問這件事，你有什麼想法呢？

#每週三出色溝通力100問
#第13問

前幾天收到一位在企業內訓上過
出色溝通力的學員私訊息，
和我分享著轉職且升任主管一職的喜悅，
疫情期間做出跳巢的決定很有勇氣，
能得到這樣的機會也真的幸運。

隨之Joe也詢問了我該怎麼在主管面前
證明自己的能力，
又該如何成為一位讓部屬走心的主管。

Joe若能在蜜月期間立下戰績，
是取得主管信任的最佳方式，
然而Joe擔任的是主管職，
因此不能是單打獨鬥
而是得帶著團隊一起建功，
這時怎麼收買人心就顯得更加重要了。

我提供了一些溝通技巧原則，
讓Joe作為參考，我請他先盤點
這兩週來部屬和他單獨互動時，
每一位部屬在溝通應對和
思維做事上的性格展現，
再針對藍、綠、金、橘四色來加以擬定策略。

橘色部屬/善用他
他是位很有影響力的夥伴，
讚許他在團隊中的向心力，
並且給予機會、舞台，
像是部門活動、聚餐的規劃，
也能是極其需要外顯社交技能的專案，
讓他有被你注意到與重用的感受，
他自然心就會向著你，
而團隊也會在他影響下一起追隨你了。

藍色部屬/記住他
他相當在意人際間的互動，
認真專注傾聽他所言，
會是初期與他建立關係的簡單模式，
能和他聊聊家人、興趣、生涯規劃…等，
好感建立後再繼續延伸到工作中，
詢問他工作上的狀態、需要協助之處，
並將這些資訊記在心，
並且時不時刻意提到他曾提過的資訊。

綠色部屬/觀察他
他們看似冷淡其實會靜靜觀察著你，
看你能耐也看你有多專業，
而你也不需急著要找他談，
而是從工作中去找出他的專長和強項所在，
再找他談時用最專業的方式來和他談：
你認為團隊可在強化之處？
也請他提出他認為團隊可以改變調整之處。

金色部屬/相信他
對於新主管的到來，他們會特別戰戰兢兢，
你可以找他直接說出你的工作期待、
標準與接下來的規劃，以及期待他如何
和你一起交出第一張成績單，
讓他越安心他就越會加以配合，
他也希望能夠在你面前留下好表現好印象。

把各色部屬都拉到和你同一陣線，
帶著團隊做出一張漂亮的成績單，才能讓上下都服氣。

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#出色溝通力教練
#出色溝通力

#每週三出色溝通力100問
#第10問

我和小慧認識好多年，最近一次聊天才知道
她在疫情這段時間轉戰到傳產業，
特別的是面試透過線上，
第一個月工作也都在家中完成，
直到前兩週才終於進公司上班。

當天小慧帶著忐忑卻又期待的心情去到辦公室，
然而整個研發部門同事沒有任何人來跟她打招呼，
就連主管也沒有來帶她介紹給同事，
很重視人際互動的藍色人小慧，
更加不知所措了。

中午用餐到，對公司環境完全不熟悉的她，
也是孤拎拎一人獨自去外面吃飯，小慧問我說：
我不知道他們為什麼對我這麼冷淡？就像是陌生人一樣。

傳產業的研發人員大多綠金人，
而科技業則多為綠橘人，
他們的共通點就是在工作時以事情為導向，
不喜歡將時間花在人際交流互動上，
他們會主動關心的比較是儀器、實驗數字和Paper研究，
對人也不是無感只是排序上絕不是第一。

小慧聽我分析同事後接著說：
可是我看他們彼此間偶而還是有互動，
也會聊天或一起吃中餐，
但就是沒有我

聽得出來藍色人相當期待自己在工作環境中，
能被同事認同，被看見自己的存在和價值，
我給了小慧三個建議：

「主動靠近」
工程師們多為綠色人，
個性上喜歡獨來獨往，但並非拒人於千里之外，
他們不主動那就換我們主動靠近，
可以先從工作中專業有難度的問題做請教，
他們善於為人師，你有問他就必回答，
不過問題得有深度，才不會讓他們認為你很嫩。

「展現專業」
在專案合作中寫出一些會令人讚嘆的程式，
也或者解開過去部門裡解不開的問題，
讓他們從工作中看到自己專業的一面，
綠色人往往會從高專業展現來認定一個人。

「不要好聲好氣的說話」
藍色人的溫和、客氣在綠色人，
尤其是研發工程師眼裡，反而顯得嬌柔造作不直接，
建議在說話應對上收起笑容、用字簡潔有力，
展現出堅定的模樣，讓自信油然而生。

小慧聽到我教她別以客氣待人時，
相當不可置信，我趕緊急忙笑著解釋說：
聽過物以類聚嗎？他們都長那樣，
你得先和他們一樣，這樣他們自然會判斷你們屬於同類，
也才知道如何和你相處溝通。

融入新環境中，別給自己太大的壓力，
也試著給他人一些時間，來適應自己的新加入。

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★ 本集分點章節:
(00:01:10)在本集我會學到什麼?
(00:01:44)讀書會開始
(00:02:20)收集誠實反饋四個具體問題範本
(00:05:49)不敢去問??改變自己的心態再突破
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(00:08:05)一分鐘商業英文 One-Minute Business English(feat. Zach)
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★ 本集補充資料
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:: 為了發展我們的自覺，及校准我們的優勢和劣勢，我們必須通過詢問他人的真實坦率意見，來面對我們真正要的真相。目標不是為了尋求讚美；目標是為給我們的同事 提供一個安全的機會，讓他們可以誠實——甚至是殘酷的誠實——以便我們自己能夠獲得最準確的信息。

請合併EP40的問題一併採樣問卷。
《第三部份問答》首先是請教主管 兩個問題：
1. 你認為我有沒有哪些機會，可以做更多我擅長的事情？
如果你是主管職，也可以問你的上級，是什麼事情造成你無法得到最大的影響？

2. 你認為在我的這個職務中的最適合人選會具備哪些技能？對於每項技能，您如何按照 1 到 5 的等級給我打分？

《第四部份問答》:
選擇三到七個與您密切合作的人，詢問他們是否願意分享一些意見反饋來幫助您改進。
如何邀請一個誠實的意見反饋，Julie範本:
Hey，我很重視你的意見，
我想成為更有效率的團隊成員。你願意回答下面的問題嗎？
請盡可能誠實，因為誠實對我會最有幫助——我保證你說的任何話都不會冒犯我。意見反饋是我的一份禮物，再次感謝您抽出寶貴時間。
具體問題舉例：

1.在我們共同合作的最後一個專案中，你認為我在哪些方面產生了影響或貢獻？你認為我可以做些什麼來產生更大的影響？
2.在我的團隊中，哪些方面我做得好而且您希望我在這方面更多著墨？哪些是應該停止不要做的？
3.我正在學習在工作上更加自信果斷，你覺得我在這方面做得如何？
請提供讓我在這裡可做得更好的任何建議？
4.要求針對特定任務的反饋，以校準自己的特定技能。
例如，如果您不確定自己的演講能力如何，請在演講後跟幾個人說：“我希望提高我的演講技巧。你認為我的上台 簡報如何？有什麼讓它好兩倍的建議嗎？”
(以上可自行斟酌修改)

★一分鐘商業英文 One-Minute Business English
【managing up】向上管理
to build a successful working relationship with a superior, manager, or employer.
My co-worker is known for his ability to manage up. He knows our boss’s needs very well, and our boss tends to rely on him the most.我的同事以向上管理能力著稱。 他非常了解我們老闆的需求，我們老闆往往最依賴他。
Henry is terrible at managing up. Henry doesn’t want to talk to his boss, so he does not have a good relationship with her. Henry亨利的管理能力很差。 亨利不想跟老闆說話，所以跟她關係不好。

★過往集數關聯
:: 採集完本集的誠實豆沙包問卷之後，再回到Ep40. 統整
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。
例句:
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:: 你會給建設性批評嗎？｜經營管理｜EMBA雜誌
:: 回饋意見必須要有評量標準

★ 本集提到過往單集
:: Ep13 打造「互評會議」幫助團隊與工作, 提到大家 是要以誠實, 富有創意, 深具合作精神，來去提出問題,疑慮,建議。打造倡談的信任環境。而不是走鐘變成批鬥大會
:: Ep34 擺脫對負評耿耿於懷 TED暢銷講者如何面酸民
:: Ep30.讀書會｜不能委婉又無法直接?

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