Netflix的「AI顧客科學」

2021-03-04 14:33 聯合新聞網 / 能力雜誌
【文／廖志德　圖片提供／達志影像】

直接與消費者進行互動是企業的重要工作，唯有如此，我們才能深入理解顧客的需求、渴望、不安、疑慮與痛苦，並且從中尋求開發新產品及新服務的正確切入點，進而提昇顧客整體的消費體驗。因此，「直面顧客」是品牌創新的關鍵要點，絕對不能假手他人，一定要親力親為才能挖掘出隱藏於市場深處的成功祕笈。

過去，想要直接與顧客進行溝通與互動相對困難，企業不可能一一拜會或致電顧客，因為需要動員的人力及成本太高，往往只能退而求其次，採取間接的方式來與消費者進行互動。或是經由代理商、經營商、零售通路來負責銷售服務；或是由外包客服中心幫忙接聽顧客來電；又或者採取抽樣市場調查來理解顧客的基本圖像，這使得企業洞察顧客需求宛如瞎子摸象，往往只能知道市場部分的情況，不能全盤且深入的掌握市場全貌。

現在，隨著數位科技的快速推進，企業擁有越來越多元的訊息溝通管道與消費者直接互動，加上人工智慧(Artificial Intelligence, AI)從旁協助，市場的顧客圖像變得越來越清晰，越來越可視化，消費者的行為模式不再撲朔迷離且難以掌握。

根據微軟預測，到了2025年將有95％的顧客互動管道是通過AI來完成，如果預測成真，表示企業對於消費者旅程的理解能力將大幅度增強，無論是在搜尋、方案、選擇、下單、取貨、服務、維修、客訴的階段，顧客圖像都能夠取得更高的解析度，經營市場不用像過去一樣，在迷霧當中踽步前行。

市場藝術家vs.科學家

擁有清晰的顧客圖像，能幫助企業規劃出更加貼心的消費者旅程，屆時經理人評估經營績效時，不會再局限於單一層面，例如：訂單轉換率，而是可以更加細緻地從不同的角度與階段來剖析消費者的行為偏好。過去由於市場資訊嚴重不足，企業只能從銷售數字來評量市場成果，或者憑藉行業經驗與直覺來預估消費者的行為動向；現在由於人們對於數位科技的廣泛運用，使得企業更容易掌握顧客在實體與虛擬世界的數位足跡，無論是在實體商店、網站、APP、LINE、Facebook、Instagram、Youtube等線上線下互動點，我們都可以取得比過去更多元的消費數據。消費者瀏覽過那些商品資訊？關注的要點是什麼？考察過哪些「關鍵意見領袖」(Key Opinion Leader, KOL)的看法？分享的使用體驗是正面還是負面？是否進行重複採購？

實測驗證需求

唯有「直面顧客」才能了解顧客，然後做出正確的服務體驗設計。啟動永無止境的追蹤使用者的偏好與習慣，並且經由實地測試來驗證顧客洞察的結果，是影音串流龍頭Netflix能夠在市場異軍突起的關鍵要素。正確使用數位科技使得Netflix在殺成一片紅海的影音市場開創出新藍海，這是Netflix創辦人哈斯廷斯(Reed Hastings)刻意培養出來的企業傳承。如果說賈伯斯(Steve Jobs)是「市場藝術家」，那麼哈斯廷斯就是「市場科學家」。賈伯斯所帶領的Apple基本上不做市場調查與分析，而是著重於創建起獨特的美學風格及培養敏銳的顧客感知能力；哈斯廷斯認為自己並不具備與賈伯斯同等的市場洞察力，因此，在其掌舵下的Netflix另闢「顧客科學」(Consumer Science)的新航向以抵達賈伯斯的美麗境界。

同樣是「直面顧客」，Apple與Netflix的做法南轅北轍，不過條條道路通羅馬，只要能夠取得顧客歡心就是正確的道路，並沒有優劣之分，就像我們無法比較莫札特(Wolfgang Amadeus Mozart)與貝多芬(Ludwig Van Beethoven)的好壞；無法論斷李白與杜甫的高低，重點是找到適合自己的成長路徑，感性成分比較多的經理人可以考慮培養賈伯斯般的直覺感知；如果思維模式偏向於邏輯與數理思考，哈斯廷斯就是最佳的學習典範。學習不是全然的模仿，而是啟發自己內在本來就具備的潛能，至於採取何種直面顧客的演化路徑，最終還是要經營者不斷的在現場探索才能進行實證。

相對而言，賈伯斯的做法是比較難模仿的，除了認真、用心、努力外，多少要具備某種與生俱來的天賦。因此，我們鼓勵大部分的經理人採取類似Netflix「顧客科學」的做法來設計服務體驗，畢竟不需要感性天賦的標準作業流程比較容易學習、理解與模仿，包含蒐集資訊、形成假設、定性定量、市場調查、A／B測試等階段的「顧客科學」方法是有一定的邏輯可以掌握，可以不斷的進行複製並且形成相同結果，想要效法賈伯斯以心印心的感性思維模式，恐怕要有相當高的悟性，沒有一定的感性天賦很難求成。

迷戀顧客的5種途徑

哈斯廷斯希望Netflix的產品經理能夠建立起大量實驗的組織文化，進而發展出令人驚嘆的顧客洞察力，從Netflix不斷的推進A／B測試就可以看出端倪。Netflix的產品團隊會由不同的市場定位與品牌展現方式發展出不同的行銷方案，並且每2個星期就要針對非會員拜訪的網頁進行A／B測試，借助消費者進行評價與判斷的反覆驗證，Netflix設法調整出有效的內容呈現方式，前Netflix產品副總裁吉布森(Gibson Biddle)表示，Netflix希望藉此持續不斷的提昇以下2項衡量指標：

1. 試用比率

非會員網頁的訪客中，約有2％選擇免費試用Netflix。

2. 付費轉換率

當免費試用結束，約有90％顧客會轉變成Netflix付費會員。

對於Netflix而言，提昇試用及轉換比率的做法不能僅止於「聚焦顧客」(Customer Focus)，而是要發展到「迷戀顧客」(Customer Obsession)的更高經營標準，此時落實策略佈局的重點不單是傾聽顧客怎麼說，不再是停滯於顧客現在的渴望與需求，不再是只追求顧客滿意。吉布森表示，「迷戀顧客」是要善用「組合式的研究技巧」(Mix of Research Techniques)，將顧客安放在你做的每一件事情上，並且開始透過顧客的視角來看產品。吉布森發現利用科學方法來形成及測試假設，正是建立「迷戀顧客」文化的最佳途徑，這項努力使得Netflix在取悅顧客的做法上很難被競爭者複製。想要發展出「迷戀顧客」的組織文化，企業可以參酌吉布森所提出的建議，採用5種不同的途徑來超越過去聚焦於顧客的做法：

1. 經由顧客科學的方法來進行測試與學習

2. 創造並落實非預期以及未來的市場需求

3. 追求長期的顧客喜悅

4. 成為新領域的先鋒以減少競爭

5. 顧客喜悅為先，確保難以複製，較高利潤就會來

這5個直面顧客的原則表面上很容易懂，不過要正確的執行並不簡單，因為有太多的主觀意識在影響經理人的判斷，Netflix的高層就曾經犯下這樣的思維錯誤。回顧2004年之際，Netflix在哈斯廷斯強力的支持下，推出Friends功能，Netflix的開發團隊堅信使用者必定樂於接受朋友的建議，而隨著使用這項功能的人越來越多，所形成的網絡效應就越強大。假設前提是藉由提昇顧客的好友推薦率，Netflix可以有效的降低行銷成本，取得穩固的市場口碑，建立起難以複製的品牌定位。

6年的失敗教訓

然而，事與願違，事後證明Netflix高層想當然耳的直覺判斷是錯誤的，其實該公司最終的績效目標是提昇「顧客留存率」，而好友推薦率似乎是最好的先行指標。當顧客將產品及服務至少推薦給1位好友的比率越高，應該「顧客留存率」就越高吧？這個命題並沒有經過測試證明是正確的，但是在眾人樂觀的想像之下，使得Friends社群開發專案得到長期的投資與支持，長達6年的時間裡，Netflix的高層都以為社群策略是相當值得投入的關鍵項目，絕對不能半途而廢，他們堅信只要下定決心就能做出成績來，更何況該公司已經在社群專案投資這麼多的時間與資金，加上沒有人願意將創始人充滿熱情的提案扼殺於搖籃之中，於是Friends這個專案就這麼堅持許久。

直到2010年，Netflix高層才痛下決心關閉這項功能，開發團隊終於意識到想要透過好友推薦來提高「顧客留存率」並沒有想像中容易，根據推算至少要達到20％的好友推薦率才有可能實現。但Friends上線的初期只達到2％推薦率，再經過4年的努力也不過達到8％而已，離理想目標可說是遙遙無期。如果Netflix早些採用顧客科學的驗證方法來評估Friends的市場價值，或許可以有效排除直覺的偏見，訂定類似迷戀顧客的5種途徑不會太難，但是要落實原則往往會遭到人性謬誤的干擾。

經營企業要完全不犯錯很難，關鍵是要建立起自我校正的管理機制，而直面顧客正是幫助我們不斷調整市場策略的最佳驗證途徑，Netflix在好友推薦上面的努力並沒有完全白費，最終證實使用者對於分享電影並沒有想像中熱切，況且有時候他們不過是根據自己的偏好來進行推薦，結果親友反過頭來吐槽使用者的品味太差，這一點恐怕是Friends開發團隊事前無法察覺的情境。同時，正因為如此，使得許多人並不太願意全然公開自己收視的影片。犯錯不一定是壞事，失敗是學習必然的過程，有助於我們察覺潛藏於市場深處的商業祕密，沒有Friends專案，誰知道朋友會吐槽我們自己呢？

AI顧客科學

經營過程中的失敗是常態，通常只要大方向是正確的，並不會影響企業在市場上的藍海佈局。多年來Netflix運用「顧客科學」針對直面顧客的行銷方案進行測試，充分發揮去蕪存菁的功能，有助於積極推升Netflix的品牌形象及產品開發的成效，該公司的影音串流服務因而獲得無數消費者的選擇與青睞。此外，近年因為新冠肺炎(COVID-19)肆虐，導致許多人寧願待在家裡觀看影集打發時間，Netflix的影音服務平台因此成為市場最佳的選擇方案，光是2020年的第1季，Netflix就增加了1,600萬名顧客，使得該公司全球使用者增加到1.8億名，更有效將Netflix的股價一舉推上492美元的歷史新高峰。

談完失敗個案，讓我們來談談Netflix的成功故事，除吉布森所強調的「消費者試用率」及「付費轉換率」，如果再加上前文提及的「顧客留存率」，這3大績效衡量指標可說是Netflix最重視的市場經營指導方針，其中又以「顧客留存率」最為多數公司所經常採用，由於Netflix採取的是按月扣款的訂閱模式，如果訂戶對於平台所提供的服務感到不滿意就很容易退訂，因此，如何避免顧客流失就成為Netflix經營的關鍵要務，其實最簡單易懂的做法就是讓使用者永遠有好戲可看，保持每天追劇的良好習慣，然而說來容易，做起來可是困難重重。

Netflix運用的是大數據追蹤術，每當用戶進入Netflix的影音平台，他的一舉一動就被「顧客科學」完全掌握，無論是活動時段、搜尋電影、觀賞類型、收看清單、中斷收看、觀賞時長、演員喜好、內容評論等都將會列入追蹤，種種數據經過AI演算法處理之後，Netflix就會自動生成推薦內容，就算是推薦同一部電影給不同的人，電影選單所展現的演員介紹海報也是擁有個別化差異的。其實Netflix的底層基因和Google很類似，2家公司主要目的都是讓顧客很容易找到自己想看的內容，當然最好是能達到完全不用找，想要看的內容就能自動上門來的境界。

根據使用者的數位旅程來分析顧客的行為偏好是目前的顯學，有助於企業創造個人化的貼心服務體驗，而且隨著AI工具的越來越平民化，顧客科學不再是Amazon、Google、Netflix這樣的大公司才能實踐的商業模式，未來有一天，就算是最不起眼的小公司也能操作同樣的工具。不過或許Netflix提出的「迷戀顧客」的5大途徑才是策略求勝的最終決戰點，畢竟取悅顧客才是最高指導原則，顧客科學則是強大的管理工具，誰是主，誰是從，我們應該分辨清楚才成。

資料來源：https://udn.com/news/story/6868/5294010?from=udn-relatednews_ch1015

接續前天，應該明天會放出最後一部分
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Part 2 最難搞的永遠是人，現代化改變了很多狀況

接著來談一個問題，就是為何新技術的發展，總是會放到舊框架下發展？

原因有兩個方面：人事與資源

人事方面，老軍官通常不懂新技術，接納新的技術代表要引進年輕軍官，或是分派權力出去，還有世代之間的服從問題。舊技術訓練出身的學長學弟較有一致性的服從，不同兵科尚且不會，更不用提新技術帶來的革新，往往都是權力風暴。

資源方面，新技術會分掉預算，正常人不會喜歡自己單位的預算被砍，長年合作的軍火商也不喜歡新的技術，搶走原本的市場。

解決這兩個問題，通常採用新單位、獨立預算編制的作法。新的單位包含全新的戰術單位設計，新武器與理念的獨立部隊。獎勵革新，鼓勵民間廠商發展新的技術，同時藉由舊技術的普及化壓低預算，強迫舊廠提升，或是增加新廠的競爭。

這兩個方法都有問題，新單位的困境在於，沒有發生戰爭驗證，新單位最後都會被整併到舊組織，經驗很難傳承。即使是國外的戰役驗證有用，國內依然會有反抗勢力，以國情不同加以抵抗，而他們常常是對的，要修正國情又得要實驗，不然根本不能成軍。

鼓勵市場競爭說的簡單，軍事武器的進入門檻本就高，而且利益太大，政治面很可能早已被壟斷。但若就讓舊廠拿到新研發經費，恐怕也是動力不大，最後把錢丟掉水里的可能性很高。觀諸歷史經驗，多半只有戰爭前後的國家，才會因為需求產生強力競爭。這意即當今世界，有辦法進行有效軍武良性競爭的國家，只剩下美俄兩國，其他的不是技術力不夠，就是根本沒有對外需求。

而我們在研究這些，討論軍事武器發展的影響，也不能老以為自己是先知。舉衛星的例子來說，1960年代就有人測試衛星定位與導航的技術，只是其他電子技術尚未發展，像是電腦需要超大空間，系統整合不到車輛與船艦上。在軍事技術上，衛星定位帶來的強大優勢，要到第一次波灣戰爭才明顯顯示出來，但這給予各國強烈震撼的並不是未知，而是成功的整合能力，這背後代表的是整體國力的差距。

波灣戰爭帶來的系統整合困境，在於定性與定量的觀測困難。以戰車作為案例，傳統上的三個指標：火力、防護力、機動性。現在還要加裝一個精準度，透過電子系統的協助，戰車命中率大幅提升，而這完全依靠電子系統的整合。

技術與整合的發展曲線有三種：線性、漸緩、趨漲。

冷兵器的整合通常是漸緩的發展，例如一把近身武器，配合裝甲與盾牌等等配備，作戰能力雖然得以加強，但性價比遠遠不如用大量的輕裝士兵海淹死少量騎士。想要弄出一整隻重裝部隊，價錢比天高。即便是戰術整合，把步騎弓兵種運用自如，也是初期有很大的效果，面對兩國實力差不多的部隊，技術發展帶來的突破性就很少。這個狀況到熱兵器時代，一直是量大於質，高點出現在徵兵制與步槍帶來一次大戰的壕溝戰，然後進入第二次大戰後，開始有了變化。

量大於質的效果，從二戰後似乎一直被證實在韓戰與越戰的戰場上，但勝利的代價實在太高，美軍似乎在各地都是贏了戰場、輸了戰爭，但面對的弱小國家，則是贏了戰爭、輸了未來。一整代的年輕人死亡，後遺症都要花數十年消弭。這讓量大於質的定律，不停地被懷疑於挑戰，結束這場爭端的戰役則要等到90年代。

在電子時代，從兩次波灣戰爭、科索沃與敘利亞內戰等各種衝突，都會發現到擁有現代技術優勢的一方，幾乎是單方面的屠殺對手，交戰中劣勢方根本沒有勝算。我們常常稱呼波灣戰爭後，整合電子技術的武器叫做「精準武器」，例如飛彈，但多數研究者會稱呼系統整合，名稱差異也代表思考上有根本的不同。

這也代表，至少以現況來說，電子技術、奈米科技等等的發展，目前的曲線是漸近式成長，只是我們不確定這個上漲幅度多大，又會在哪個階段產生決定性影響

所以，近代技術的特徵大致有三個

1.武器的質量提升，效果大於單純的數量增長。這不是說不靠數量，1打10當然還是不行，但質量提高有時候就能發揮10打100的能力，100對1000就可能是狂勝了。
2.軍事技術的硬體配備種類變多。現代兵器往往裝置電腦、電子瞄準具、紅外線、夜視鏡等等裝備。看起來單一武器的價格提高很多，但生存性與獵殺能力提高更多，CP值比單純增加數量要好。
3.國家商業與軍事技術需求變高。所有看到的軍事兵器，背後都代表整體國力的推升，有這項武器不代表有相對應的國力，但沒那個國力，絕對自己造不出來。

但是，這三個近代技術的特點，也是其優點，產生了另一種在戰略上無法逆轉的困境。

這個困境叫做：「可以打敗敵人但得不到勝利，能夠封鎖國境但征服不了對手」

要打敗的人很簡單，你只要敲掉對方軍隊就好，但敵國堅決不投降，也不想跟你談判，你該怎麼辦？你可以用軍隊封鎖敵國的國境，但只要他們不放棄，你永遠征服不了對方。

意思是，質量提升但數量沒有增加，加上現代國家人口眾多，生活水準下降的情況也是可以做到自給自足。即便你用精兵佔領的對方的交通都市，但沒有足夠的綏靖部隊，仍舊控制不了這個國家。這個國家不妥協，你就得耗資源下去，在兩次大戰期間，派出數十萬大軍佔領，把反抗軍殲滅，找尋合作者是可能的，現代幾乎是不可能的任務。

但要增加數量，就面臨兩難，增加同等質量的部隊，軍事預算就會直線飆高，沒有一個國家能夠撐起數量如同二戰多的現代化軍隊。增加質量不足的部隊，先不提佔領或是綏靖任務，會遇到重大傷亡的狀況，這會加深國內的對立，為何有人享有較好的待遇，更高的安全？

還是，我們根本上應該要擴充戰略的範圍，將戰爭與勝負的定義改寫？

刻意練習
當客人問及：做你們這個要有天份吧？
不知道大家的答案會是什麼？

我們似乎常把在特定領域裡有所成就或特別專長的人，都歸類成是因為有天份，這些人會同意嗎？應該沒有這麼簡單。
沒有特別成就或在行的人都是因為沒有某方面的天份？是這樣嗎？答案有這麼輕鬆嗎？
近期看了一本書，更確定不管在世人眼裡是天才，還是多厲害。
絕大多數都還是必需透過刻意練習的。
不僅身體可以訓練，腦部更是會直接連結影響相關部位發展。

短跑選手之所以能有極短時間的爆發力，是因為加強腿部訓練，肌肉呈圓塊狀的力量，所以，大腿肌肉看起來特別強壯。
長跑則是肌耐力，所以選手看起來都瘦長均勻，因為使用的力氣不同。
訓練目的不同，方法及強化部位就不會ㄧ樣。相同的是都能開發潛能。

接力賽的練習就更超越個人了，平時除了要管理好自己所有的訓練，團隊成員的狀態、默契、協調交棒能力，也需要包含在每天的練習中。
有一位田徑隊教練就曾說到：「平常怎麼對待自己的身體，身體就會在重要的比賽時刻誠實的回應。
我想，同樣的裝什麼進去腦袋，頭腦思考及反應也會在重要時刻誠實的回應。
這樣的體驗我也是很深刻。

貝多芬、愛因斯坦等天才級的人物，也是花了一生中絕大多數的時間投入在同樣的領域，從很小的時候開始，不斷的在同一個領域裡精進才獲得極致的成就。
不管是誰，在哪個領域想有好表現，都是必需透過持續性的一次次練習，差別可能會在於起始點，
有些人是要取得好成績或某種成就、某種目的。
有些人則是單純的喜歡所以完全陷入。
前者是因為目標而勤奮練習，只要投入足夠的時間與耐力，可能需要咬緊牙根，但必定能進步並成為專長。
後者則是一再的做喜歡的事，因此，從中不僅獲得樂趣，也發現很多調整改進的方向自然成為專長，更容易開創。

無論如何，所有的訓練得來的認知與身體上的改變都必需努力維持，一旦中斷了就會漸漸消失。逐漸退回原來的樣子，就像不運動肌肉就會慢慢變肥肉，太久沒拿剪刀就會有點生疏，太久沒思考腦袋就容易僵化。

我們這個產業所需的技能也一樣是需要透過刻意的練習。
見到人的第一個表情是微笑，
時時保持好心情的正向思考，
盡力而為後平常心接受所有的結果，
保持互相鼓勵、隨時可提供協助的能力，
把各種技術練的跟呼吸一樣自然，在任何時候都遊刃有餘⋯⋯聊天時、上台時，條件、環境突然改變時，在需要的時候運用到恰到好處。
沒有一定量的持續練習與發現，讓自己提前遇到各種不同，事先面臨各種挑戰，並時常更新符合時代趨勢，是很容易突然失衡的。

人都有恆定性，習慣於原有的路線，為了避開不舒適告訴自己這樣就夠了，但心底真的認為這樣就夠了嗎？這個真的要誠實。
在擴大舒適圈前必定先得承受痛苦、不適應，需要更多的耐力，一旦撐過了才能真正的紓解壓力，使舒適圈佔據我們身心更大的領地，讓我們不管在面對各式各樣的人、頭髮條件、環境限制都能帶著笑容從容應對。
培養這樣的思維與心智表徵，在處理事情、或管理上，能有更清澈的洞悉能力，面對更大挑戰時都能以更舒適的狀態反應面對，打破恆定才能真正擴大舒適圈。

高手與業餘最大的差異就在於大量練習，
投注在獨自練習的總時數。
想成為優秀，想在自己所選擇的領域裡出類拔萃，別無他法，就是以正確的方法投入大量練習，即使是平常完全不察覺的呼吸，在各種情況下都要有適當調節的能力才能對應各種狀態。
我們所選擇的行業，只有手的技術練習是遠遠不足夠的，即使你只想成為一位高業績的現場設計師。何況必需要與團隊共進。
確實，時間的掌握及運用每個人不同。
這就是屬於獨自練習的總時數，裝進腦袋的東西很重要，每個重複輸入都是腦洞的關鍵字練習，要塞垃圾還是長知識完全取決於自己的選擇。

天份 也是練習出來的。

——文章出處 2019.06《Top Art Hair Magazine Asia Pacific 亞太版造藝髮型誌》