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【書名】第五項修練
【作者】彼得．聖吉
【譯者】郭進隆、齊若蘭
【出版】天下文化
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你是否曾經感受到，明明世界進步的速度越來越快，但組織的僵化以及笨重，卻被日新月
異的潮流以及更新遠遠甩在後頭。而組織又往往採取見樹不見林，短視近利的作法，導致
長遠來看，組織的體質越來越不佳。

在〈第五項修練〉這本書，提出了「學習型組織」的概念，讓我們跳脫傳統對於組織的想
像，能夠運用書中的理念，打造出能夠隨著時代一起進步的組織。

何謂學習型組織

一般我們概念上的組織，指的是一群人彼此之間分工合作，為達成某種目的而形成的一種
有機的結構。在組織之中，每個人有各自不同職位。每個職位的人有固定的，被分配好的
工作以及責任。每個職位的人各司其職，相互合作，進而達成組織的目標。

學習型組織，指的並非我們一般所理解的科層化組織，而是在組織運作的過程中，不停的
「學習如何共同學習與成長」。在這個組織當中，每個人都努力地突破自己、提升自己，
而且對於組織的未來有共同的願景。在這個過程當中，組織整體的能力、韌性可以顯著的
提升，也可以克服眼前的各種困境以及多變的時局，持續的成長下去。

學習型組織有什麼優勢

隨著社會的發展，我們所處的系統日漸複雜。任何一個問題，都很有可能涉及許多不同的
部門或是領域。除此之外，局勢的變動也越來越快，很有可能我們不久前才學習的內容，
很快就已過時。

由於我們所要面臨的，是一個越來越複雜、更新越來越快、挑戰越來越多的社會，因此若
組織仍舊停滯不前，很快就會被淘汰。因此，能夠持續成長以及創新的「學習型組織」，
可以說是每個組織，在面對這個多變社會時，所必備的能力。

是什麼阻礙組織學習

然而，既然學習型組織那麼好，為何還是有很多組織無法達成呢？在〈第五項修練〉這本
書中，提到了以下常見的七個原因。

侷限思考

侷限思考，指的是每個人只思考自己職責範圍內的事情。有一個寓言故事是這樣的，在一
個單位裡，有三個工人，他們的工作分別是「挖洞」、「種樹」、「填土」。有一天，負
責種樹的工人請假了，剩下兩位工人，仍然非常盡責的一位「挖洞」，另一位「填土」，
最後就是做了一整天的白工。這個故事，當然看起來有些可笑，但其實有許多的人，在工
作岡位上只想到把自己的工作完成，卻沒有去想過，自己的工作，對於整個組織的影響是
什麼。

歸罪於外

歸罪於外，其實是侷限思考的另一個結果。人們時常認為，「我已經做得夠好了，都是別
的 XX 部門或 XX 原因阻礙我」。然而，事實上，有許多的不良影響，其實是每個人只專
注於做好自己業務的過程中導致的。當我們把視角拉大，就會發現，所有原本以為來自「
外部」的問題，都只是在系統「內部」，因為彼此的行為所造成的影響。

缺乏整體思考的主動積極

當問題出現時，身為管理者，通常會想要「迅速」解決問題。做事果決、明快，也時常被
用來評價決策者的能力。然而，當我們面臨的是複雜的系統、複雜的問題時，快速的決定
可能不一定會帶來好的結果。

在分析問題的流程，是透過「事實」、「解釋」、「行動」這個流程進行的。當我們沒有
掌握到足夠的事實，就可能會對情況做出錯誤的解釋以及歸因，進而做出錯誤的行動。錯
誤的行動，在比較好的情況之下，頂多只是白費工夫，但有時，這些行動，反而會讓整體
情況惡化。

專注於個別事件

我們時常會想為一個結果找原因。例如，我們時常會認為，會有 A 這個不良結果，就是
因為 B 原因造成的。因此，我們就會想盡辦法去避免 B 原因，來避免 A 結果再次發生
。然而，很多時候，一個不良結果並不是只單純由一個原因造成的，更有可能是由於一連
串緩慢、漸進的因素漸漸累積而成。若我們只專注於找出單一原因，不去思考系統，那麼
我們的分析就會失準，並沒有辦法真正避免不良結果的產生。

溫水煮青蛙

有一個故事是這樣的：「當我們把一隻青蛙丟進沸水中，牠會立刻跳出來。但當我們把青
蛙放進溫水中，漸漸將水加熱，那麼青蛙會無法感覺到溫度的變化，直到最後被煮熟。」
這個故事的寓意是，人們往往感受不到在身邊發生的，那些隱微以及緩慢的變化。當我們
發現時，往往已經來不及做出反應。許多企業也是如此，當市占率緩慢下降，或者是營收
緩慢減少時，許多企業並沒有發現隱藏在背後的危機，直到影響累積到了一定程度，發現
問題時，已經無法力挽狂瀾。要避免落入溫水煮青蛙的困境，我們只有對於各種變化更加
敏銳，提早發現，並且做出應變，才能避免。

從經驗中學習

我們日常生活中，往往是靠著過去的經驗來做出預測以及判斷。然而，從經驗中學習，也
會有不適用的時候。例如，當全新的挑戰出現時，我們就毫無過去可參考的經驗；又或者
是，當各種環境條件已經改變時，過去的經驗，在新的時勢下，就不再適用。除此之外，
有許多決策造成的影響，往往要多年後才會出現，或者是發生在別的部門或者是行業，因
此，我們在當下看到的成果，其實只是片段的經驗。當我們過度依靠這些片段的經驗時，
就有可能會犯錯。

管理團隊的迷思

在某些組織當中，雖然有一群負責管理的團隊。然而，有些時候，這些成員其實並非把心
思花在管理上面。他們可能把重點放在彼此爭鬥，或者壓制反對意見，讓整體情況看起來
良好，但實際上，大部分的人都是不思改變，因循苟且的人。

學習型組織的五項修練

在建立學習型組織時，有五項修練是不可或缺的，分別是自我超越、心智模式、共同願景
、團隊學習、與系統思考。這五項修練相輔相成，若缺乏任何一種，都可能讓組織停止學
習與成長。其中，系統思考又是橫跨這其中的核心。以下先介紹前四種修練。

自我超越

只有透過個人學習，組織才能學習。一個組織的成長，是先從個人的成長開始的。而個人
成長的動力，來自於認清願景與現實的差異，進而產生創造性張力，讓自己想要改變與成
長，進而朝向願景前進。而組織可以透過創造組織文化，來鼓勵個人在工作當中自我超越
。

心智模式

心智模式，是決定我們如何認知周遭世界的一種心態，這種心態會決定我們如何解釋身邊
的一切，進而影響我們如何行動。為了促進組織的成長，我們必須時時刻刻檢視我們自己
的心智模式。

要培養新的心智模式，我們首先必須辨識出隱藏在我們行動背後的心智模式。我們可以透
過一種叫做「左手欄」的方式來具體化這些想法。當我們與他人交談時，可以在右側寫出
對話，在左側寫出內心的獨白。透過寫出我們內心的想法，我們就可以了解在對話的過程
當中，隱藏在背後的心智模式。

藉由這種方式，我們可以了解自己是否有「擁護的理論」以及「使用的理論」之別。「擁
護的理論」代表我們所描述自己支持的心智模式，而「使用的理論」則代表我們行動背後
真正使用的心智模式。除此之外，我們也可以辨識出，自己是否有許多未經檢驗的「跳躍
式的推論」。唯有辨認出隱藏在行為背後的心智模式，才有調整並改善的可能。

共同願景

「共同願景」，指的是在一群人們心中，共同想要創造以及達成的成果。其背後的原因，
是一種對於歸屬感的追求。共同願景，並不是官方制定的條文，也並非領導者自己本身想
達成的目標，而是奠基於每個人的個人願景，並逐漸塑造出整體的圖像。

透過共同願景的建立，大家對於組織會更加投入，以及更願意付出。大家的工作，並不僅
僅只是遵從組織的規範，而是甚至願意為了組織而奉獻，並把實現共同願景當作自己的責
任。如此一來，組織就能發揮出更大的力量。

團隊學習

一個搭配好的團隊，彼此合作無間，會達到 1+1>2 的效果；而搭配不好的團隊，則可能
會互相牽制，造成 1+1<2。因此，好的團隊運作非常重要。

而要達到良好的團隊運作，要靠「討論」以及「深度匯談」。「討論」指的是每個人提出
各自的看法並辯護，而「深度匯談」則是匯集每個人的想法，融合成一個群體的更大想法
。要達到深度匯談，大家必須先開誠布公的公開自己內心的假設，並且視彼此為夥伴，然
後在適當的引導下，深入的探詢彼此的想法。

什麼是系統思考

系統思考，與傳統的思考模式不同。傳統的思考模式，通常習慣分析單一事件。然而，系
統思考，是將其他人以及組織一起考慮進來，將這些視為「一個整體」，並且去思考這些
單位彼此之間互動的「動態關係」如何。

換句話說，系統思考，就是認清了社會是一個動態且互相關聯的系統，組成這個系統的元
素彼此之間也會互相影響，從結構層面出發的一種思考模式。

動態系統的特徵

動態系統的兩個主要特色，第一是「回饋」，第二是「時間遲延」。回饋，可能是增強式
的回饋，也可能是調節式的回饋。增強式回饋，就像是一個單位的工作負荷加重，造成其
中的幾位員工離職，而剩下來的員工因為分擔的人減少，因此負荷更重，又接連造成更多
員工離職。而調節式回饋，就像是我們的身體感覺到寒冷時，會發抖產熱，而感覺到熱時
，會流汗散熱。

時間遲延，代表的是我們所採取的行動，以及產生的結果，中間往往會有一段時間的落差
。例如，在一個著名的例子「啤酒遊戲」中，廠商因為需求的增加，增設人力與廠房，增
加生產量，然而等到生產量能增加後，需求增加的熱潮已過，增加的廠房以及人力編制反
而血本無歸。這種時間遲延，往往會讓我們的反應矯枉過正。

而時間遲延，以及各種不同的回饋機制，往往會造成動態系統的動盪以及不穩定。甚至出
現「顯而易見的解答無法根本解決問題」、「今日的問題來自昨日的解」、「看起來變好
，實際上變糟」的情況。

分析動態系統：基模

在〈第五項修練〉這本書當中提到，許多的動態系統，可以透過「基模」的方式來理解。

例如，「成長上限」就是一個很常見的基模。在一個快速成長的組織當中，當成長趨緩時
，往往都是有另一個調節性的回饋出現，這時，比起硬要推動成長，更加有效率的方式是
去除這個調節性的回饋。

例如，有一家醫院，致力於聘請許多有名的外科醫師，因為這樣一來，會有更多病人來這
家醫院開刀，就可以賺更多錢。隨著聘僱的外科醫師增加，醫院的收入也節節上升。然而
，有一天醫院的主管發現，不管再增聘多少外科醫生，醫院賺的錢都沒有顯著增加了。這
背後的原因，可能是因為刀房已經滿載，或是護理師、麻醉科醫師等人力無法再負擔更多
的刀量，因此單純增加外科醫師並不會增加總刀量，反而只是每個人平均分配到的刀減少
而已，而醫院的收入也不會上升。

另一個常見的基模，是「捨本逐末」。這個基模，提到了一個問題都有「症狀解」和「根
本解」。症狀解顯而易見，看起來快速有效，但並不能根本的解決問題，甚至可能產生各
種副作用，讓問題更糟。唯有症狀解，才能真正解決問題。

例如，許多人會用「逃避拖延」，來緩解死線逼近的焦慮。逃避眼前的問題，或許可以讓
我們短暫看不到問題，進而減少焦慮感，然而，問題仍舊存在，等我們不得不回過頭來面
對問題本身時，很有可能死線更近，產生更大的焦慮。此時「逃避拖延」就是症狀解，而
「面對並處理」才是根本解。

後記

「學習型組織」，可以說是在這個快速變動且日益複雜的社會下，組織存活的基本能力。
希望大家可以辨識出自己組織當中，阻礙學習的原因，並且試著去改變。唯有如此，我們
才不會被時代給淘汰。

而系統思考，可以說是我們在分析問題時一個非常重要的工具。他可以避免我們見樹不見
林，讓我們可以用更全面的角度去思考問題的本質。避免一直採取「症狀解」，反而讓問
題更加惡化。

另一方面，由於整個社會都是一個大系統，彼此之間也會互相回饋，因此每個人的行動，
都很有可能透過各種回饋機制，影響整個系統，這也提醒了我們，一個人的力量看似微小
，但只要好好應用，也可以產生很大的影響力。


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