1/6電視政見發表內容

文中的政見訴求是打造一個國際化、多元開放、包容的文化與社會
政見有三大方向：I. 復興中華文化 II. 吸引國際人才III. 促進產業升級與多元化

文中代表中華文化復興在理黨（簡稱在理黨），來參選立委。從政的核心價值是「文化傳承，中華復興」，如同文中的名字一樣，文就是文化傳承，中就是中華復興。我的父親是中華民國第五位國家文學博士，專長是易經，我的名字就是父親取的，出處是易經坤卦六五爻「黃裳元吉，文在中也」，中就是中庸之道，什麼是中庸之道？那就是傳承五千多年的中華文化，也就是儒釋道的文化。那麼儒釋道又是什麼？儒就是如何與他人相處，釋就是如何與自己相處，道就是如何與天地萬物相處！這三者都要平衡，過與不及，身心靈就會失衡，一旦失衡人就會生病。現在有太多的人不快樂，正是因為不知道怎麼跟他人相處、跟自己相處、跟天地萬物相處，小則個人生病，大則社會生病，這也是為什麼現在社會的亂象層出不窮的原因！

我是五年級生（所謂的X世代），那個年代物資缺乏但人情味濃厚，我的媽媽是客家人，客家人雖然勤儉持家，但媽媽做的包子饅頭永遠超過一家人需要的份量，因為要送到鄰居眾多媽媽家等等，永遠都不夠分！如果家裡的小屁孩在外面做錯事，不需要監視器！這些媽媽的「人眼監視」迅速又確實，才犯下錯，回家鞭條就立馬下來了，想想還蠻懷念當時的敦親睦鄰、守望相助！現在人情淡泊，價值觀混淆，無論是後來的Y世代、Z世化，還是N世代，開句玩笑話，都是迷失的世代⋯⋯用三個字來形容迷失的世代最為貼切，那就是忙、茫、盲。身體忙碌不堪，心理茫然不定，靈性盲目不明。

為什麼會迷失？因為我們的社會已經失去了核心的價值⋯那麼如何把核心價值找回來？那就是復興中華文化！例如五倫五常，五倫中君臣、父子、夫婦、兄弟、朋友都要有該有的應對進退的分寸，學生對老師也要能夠尊師重道，這樣社會才能維持良好的秩序；五常的仁義禮智信，更是善良風俗的精神，現在的社會氛圍，網路假消息混崤視聽，民眾被誤導的情形比比皆是，這就嚴重違背了「信」這種精神，一旦百姓不信任、彼此猜忌，社會又如何祥和呢？

在這要問大家一個問題，無論是在座各位或是電視機前面的朋友們，有沒有想過百年之後各位要留給子孫什麼？是錢？還是房子⋯⋯說句實在話，人會死亡，錢會花光，只有文化不會凋亡！而教育才能讓文化世世代代傳承下去！父親十五年前過世，過世前對子女唯一交待的遺言就是「復興中華文化」，他對我們説「爸爸沒有什麼錢可以留給你們⋯⋯唯一能留給你們的只有教育了」。這句話到現在仍然讓我很感動！感恩爸爸傳承給我們子女的文化薪火，謝謝他留給我們的，是超越任何金錢的精神文化，是無價之寶，是紮實的根，是不朽的靈魂！

此次文中代表在理黨出來競選立委，在理黨的宗旨是北宋理學家張載的名言「為天地立心，為生民立命，為往聖繼絶學，為萬世開太平」，簡單的四句話涵蓋了中華文化仁民愛物，世界大同的深切意涵。雖然深切，但是又夠接地氣，百姓想要的就是安居樂業，而為政者要思考的就是如何創造讓老百姓能夠安居樂業的環境，不是選邊站的分裂，也不是鎖國排他，而是海納百川，包容尊重的文化～ 那就是中華文化推倡的己立立人，己達達人，老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼的大同理想！

中華文化需要透過教育去推動，而推動教育就要從孩子做起！

II. 吸引國際人才
我們要加強國際移民、海外投資人士、國外在台工作人士來台的配套政策與措施，為了吸引國際優秀人才來台，我們要先強化社會及生活環境的建設，發展具有多元開放包容的社會文化。針對國際人才，應提出不同類型的政策，針對高新技術人才、投資或創業、以及一般勞動人力應該有不同的條件及誘因。具體作法包括加強海外的政策宣傳、提供更健全的生活保障及社會支持網絡。桃園市是台灣與國際接軌的最重要橋樑，應優先發展桃園成為有利於國際人士安居樂業的地方。為建設桃園具備國際化的生活環境，我也主張推廣國際語言教育，除了主流的中英雙語之外，也應該多推廣新住民的語言教育。

III. 促進產業升級與多元發展

文中畢業於美國康乃迪克大學，並取得化工博士學位，回台後廿多年從事科技產業，並擔任高階經理人的角色。身為一位科技人，文中將把多年的專業轉化為可行的法案帶到立法院。台灣的科技產業在半導體的帶動下享有多年的繁榮，然而隨著新興科技的發展，台灣也面臨激烈的競爭，未來如何讓產業升級並支持多元發展，在生物科技、AI人工智慧、5G及綠色科技等方面皆能迎頭趕上國際，是文中要努力的方向。其中綠色科技也是循環經濟重要的項目，桃園市在2019 年「工廠營業收入」、「研究發展經費投入」及「就業人數」三項指標均居全台之冠，工業區開發面積也已位居國內第三，因此包括土地、水、廢棄物的再生利用對於桃園市之重要性不在話下，因此推動循環經濟要從桃園做起，讓桃園成為與先進國家齊頭並進的國際城市！

最後我想說～
台灣是一塊美麗的寶島，它蘊養著多元族群的生命力，也帶來了多元角度的聲音。
台灣需要強化正面的能量- 台灣最美麗的風景是人文，台灣最感動的精神是良善。我們要傳承中華文化的美德、智慧，並且融合與時俱進的世界觀與文明，讓我們一同努力建立一個多元、共好，並且充滿真善美德愛的新台灣！謝謝大家的聆聽！

【躋身組織的前30%關鍵人才】
　　
文章出處：本文收錄於《打造將才基因》
作者：《Cheers》雜誌總編輯盧智芳
　　
　　從小就喜歡深思的杜書伍，腦子裡無時無刻不在轉動思考，成為企業家之後，這更成為他帶領團隊向前走的管理方式。「我認為領導就是要『觀念領導』，」杜書伍說。爲此，2000年之後，他乾脆當起「老師」，每天早上八點到九點召集幹部「上課」。隨著聯強國際規模不斷擴張，杜書伍再進一步把上課內容寫成文章，讓全體員工都能了解他的思維。
　
　　大老闆為文創作，想必離不開嚴肅與教條的成分吧？一點也不。這系列後來以「聯強EMBA」為名，隨電子報發送的短文，因為談的是工作中人人會碰到的課題，角度深入淺出，以小窺大，不僅內部幹部受用，連收到的外界客戶、經銷商、合作夥伴都深覺有收穫，無形中爲杜書伍養出一批忠實閱讀的「粉絲」。
　
　　大方分享自己的心得，杜書伍笑著說，希望透過文字帶來影響，說不定就此改變某個人的職涯，或讓某家企業從此降低基層運作的成本。「公開這些是帶點理想性，」他說。
　
問：你對自己的職涯一直都有清楚的想法，是不是少年養成的過程帶給你一些影響？
　
答：我覺得有兩個因素，第一，是種穩定的力量。我的家庭教育一直教我要踏實，假如沒有這個，人就會浮躁，風一吹就會搖來搖去。第二，我成長的年代，是台灣非常期望走向富裕的年代，對自己有希望成功的強烈企圖心。有了這種企圖心，就會去動腦，想要突破。但有了先前穩定的力量搭配，我不會躁進，或一看到旁邊的機會，就方向搖擺。
　
問：父母親怎麼教育你這種態度？有特別的方式嗎？
　
答：這些認知有的是來自父母正面的言教，但也有來自負面的；好的可以學，壞的記取教訓。像我母親是正面教材，我父親的中年危機，則算是負面教材，他本來教書教得很好，收入也很高，但後來他想當校長，就從教育界退休，參加別人的辦學，最後卻沒有成功。這件事對我的影響是，當我要做重大決定時，我會很審慎，會陷入長考。多思考，就會把範疇拉大，把考慮的時間拉長。長考也是另一種穩定的力量。
　
問：你的職涯中，哪些是你需要長考的時刻？
　
答：我出來工作大概快四年時，有人用雙倍的薪水來挖角。我那時候負責英特爾的微處理器的推廣，他做電子打卡鐘，當時我的薪水兩萬出頭一點，他用五萬挖我，那時候，這筆錢很大很大。因為他的產品要外銷，他還對我說：「我就給你五十萬，你跟我去國外跑。」我想，天底下從來不會有好康的事掉下來，這個人出手這麼大氣，代表他的行事作風不踏實。這筆錢我能拿六個月還是一年？所以最後我就沒有去。
　
　　另外一次，是我大四時在補校教高三數學，服完兵役回來後，校長又來找我，要我晚上再去兼課。我約略算一下，去教書至少一個月有四千五，當時我的薪水差不多是七千塊，等於是兼一份差，薪水增加六成，但我還是拒絕了。因為老師領的是鐘點費，薪水雖然不錯，但增幅有限，又不是我的主業。相反的，我專注投入公司的工作，薪水可能會成長很快，所以我拒絕了，決定專注做我的本業。
　
問：很多人面對機會難以拒絕的理由，是認為它稍縱即逝，你不擔心這一點？
　　
答：沒有實力，機會都不是你的。機會其實隨時都有。我用公車來譬喻，儘早讓自己站上公車站牌，機會來你就上得去。但有時候你站在那裡，機會還沒來，你也要耐心等。
　
　　我在學校時就經常思考自己的未來，我知道我學的是Computer Science（微電子），但我希望未來走管理職、業務職，所以大學時代除了本科之外，我還去修了很多管理課程，為未來作準備。
　
　　進入職場後，第一個職務是擔任研發工程師，原本我為自己設定花兩年時間熟練技術實務，之後再轉調業務，但我做了九個月，就被公司要求轉調業務，因為覺得我在技術的磨鍊還不夠，所以當時陷入另一個長考。不過，一方面是配合公司需要，另方面，我想到只要肯花時間，做業務時還是可兼顧研究產品、累積技術含量，這樣不也更會賣。所以我轉換職務時，白天跑業務，晚上K書作研發，兩個兼具。這段過程也讓我思考，怎樣讓兩件衝突的事情協調，能夠一魚雙吃。
　
問：像個人生活，娛樂這些面向，都不在你的考量內？
　
答：（笑）我出社會前面十年，只看過一、兩部電影。
　
問：你從什麼階段開始真正讓自己從「部屬」的思維，提升到「管理者」的思維？
　
答：在學校時，我就常思考自己的未來出路，因為不是狹隘地讀書，想的時間也比較長遠，所以習慣以比較高的高度看事情。從學校建立這樣的習慣後，這一輩子，我都是拉高高度來看事情。第二，我念了管理，自然而然就有管理的背景，讓我後來在做主管的過程中很自然，沒有任何門檻。
　
問：在管理端經常要面對人的問題，你都沒有摸索或挫折的過程？
　
答：（大笑）多了。以我的職涯來說，可以分成幾個階段。我一九七六年出來工作，第一階段大概到一九八五年。這個階段都在打基礎摸索。這九年時間，我cover的範疇很多，這段時間的挫折就很多。
　
　　打個比方，我認為任何事都應該節儉。我剛開始做sales，感覺常常跑呀跑，沒有結果，卻要花錢，所以我出去都坐公車，管理下屬也是這樣。但另外有個部門出去就直接招計程車，於是部門間，大家就會比較。我就對部屬說，我們今天這樣節省，紅利會比較好。結果呢？並沒有比較好。最後我拿我自己的紅利出來分給大家，結果他們都不收，而且認為我這個主管有guts（膽識）。在這樣的要求下，第二年，我們的紅利的確就比較好。
　
問：你碰過最大的難題是什麼？
　
答：最大的挫折就是部屬被挖角。投注心力去帶他們，後來他要離職。或是覺得某位女性同仁很不錯，她卻說：「抱歉，我要回家生小孩。」爲了這個，我還寫了好幾篇文章，談雙薪家庭的重要，甚至上媒體談怎樣料理家事，教太太給先生一律穿白襯衫、買同樣顏色的襪子，垃圾桶一次套好幾個塑膠袋，更換的時候才方便.......減輕女性同仁的負擔。我甚至還教她們如何準備四菜一湯。
　
問：說到有員工想回家帶小孩，你一路走來，都被強烈的危機意識跟企圖心引導，你認為現代人對工作仍然需要這樣嗎？
　
答：關鍵在經濟基礎。這次金融危機就回過頭來告訴大家：未來環境的變化是你沒辦法控制的。你有把握目前的經濟條件一生無虞嗎？每個人對經濟安全的定義不一樣，但長遠來看，門檻還是蠻高的。就像誰會想到現在存款利息幾乎等於零？
　
問：經過金融海嘯，職場發生很大的變動，也顛覆很多人對生涯的想像。你體會最深的一點是什麼？
　
答：回過頭去看，我很高興我很多想法是對的，這些現象，終究證明我的價值是對的。
　　我本來就看金融業是「虛業」，不是「實業」，過度擴張的結果，本來就應該泡沫化。再看很多垮掉的百年老店，很多都是老大不堪，沒有危機意識，長時間下來像是國營事業，怎麼經得起環境變化？
　
　　雖然很多人失業，但我認為好的人從來沒失業過。景氣好，人員通常會寬編，企業只淘汰績效最差的3％，但景氣不好時，企業淘汰10％，這才是真正人力精實的編制。所以如果你在這最後的10％中，平常沒事，但是就像人家說：「退潮時，才知道誰沒穿褲子」，碰到考驗，誰沒穿褲子就看得到了。
　
　　組織中，70％都是基層員工，30％屬於幹部級；真正屬於中級主管以上，比例可能只有3％。經濟不景氣時企業砍最多的，是基層員工跟不好的幹部；所以你希望自己永遠都很安全的話，就要努力擠進組織的前30％。大家必須有危機意識，也要與對現實有正確的了解，讓自己進入真正安全的範圍；否則在不安全的範圍中，當然會被砍。
　
　　不過，整體來看這個世界還是人才不夠的，而且好的人才的價值比過去還要高；如果你是人才，不僅絕對不會失業，還到處搶著要。
　
問：專業工作者或經理人可以從金融海嘯中學到什麼？
　
答：要學到未來變化是很大的，絕對不能認為它不變或變化很小。另外，經濟安全與危機意識是必備的。經濟安全還包括能力安全，要讓自己一直跑在前面，不要落在後面。
　
　　很多人聽不進去，因為他們根深柢固認為工作是痛苦的，休閒是快樂的。我認為這是絕大的錯誤。你鑽進工作中，那種知識的滿足跟喜悅，完成一件事的成就感，才是真正的快樂。玩就快樂嗎？不見得喔。玩是你要付錢給人家，工作是人家付錢給你，你又很快樂，而且獲得愈多，表現愈好，給我的錢愈多，何樂而不為？
　
問：你不斷強調思考的重要，你思考時，有特殊的程序嗎？
　
答：我無時無地不在思考，腦筋不動就渾身不對勁。因為思考是不分場所的，我連走路也在想事情。假如想出東西，那就很高興了。年輕時，我對我的主管，或公司做法，有時不是很認同。但是我心裡會想：「我只有兩年工作經驗，人家是我的三倍，其中必有道理。」我就照做，有時候會問，有時候就持續當作一個議題，隨時找答案，很可能五年以後才找到答案。養成習慣後，現在留在我腦中還有很多懸案（笑）。
　
　　我認為領導就是要觀念領導，所以我自己體悟到什麼，我就講給部屬聽。2000年以後，因為幹部太多，我開始正式上課，再把上課內容寫成文章。一個人要觀念正確，才能有效率的工作。金融海嘯發生後，不少企業出狀況，倒是解答我很多懸案。
　
問：爲什麼？
　
答：我相信，全世界的事物都是成常態分配，大部份是落在中間，特別好或特別不好的相對少。常態分配跟我們講的中庸之道是契合的。站在穩健的角度，我們只要落在中間就好，不需要在兩邊，因為很outstanding的這邊，畢竟是例外，有時候甚至得靠運氣，所以不要去想這個。就經營企業來講，盡力做就對了，不一定非要第一。為了做第一去冒險，可能會變成第十。我只要持續努力，可以從第三變第二，從第二變第一，不是很穩嗎？想去樹梢摘最漂亮的果子，可能會跌倒，這也是我講的，留得青山在，不怕沒柴燒。
　
問：不管是穩定或穩健，能不能爲它下個定義？
　
答：你踏的每一步，把握度都很高。它的風險是你輕易可以承擔的。比方說，我有七成把握，三成會失敗，而且失敗以後不傷筋骨，這樣可以做。
　
　　有些事情是你有九成把握，但那10％一旦發生，你承擔不起，這樣不能做。反過來說，這件事情九成會失敗，但承擔得起，就可以做。過去媒體說我很開創、敢突破，表面上看起來我很冒險犯難，其實每一步我都知道企業能不能承擔得起，而且是輕易承擔，不會傷到筋骨。
　
問：當讀者要吸取你的觀念時，你會建議他們怎麼使用？
　
答：關於管理的書籍有三類，第一類是教科書，非常理論，都是專有名詞；第二類是管理大師寫的書，很多例子都是國外或大公司的例子，對本地的讀者有距離感；我寫的聯強EMBA文章算第三類，題目都很小，就在每個人的周遭，很貼近職場。所以在自己的工作環境中，它是最接近、最能轉化使用的。這是我當初題目愈寫愈小，愈來愈貼近員工的原因，其實是每個人工作中都會碰到的經驗，只是過去發生時，自己不見得感覺到。因此，要努力思考在工作經驗中相對應的場景，然後去模擬使用看看。那你就會真正把觀念跟實務連結在一起。一方面，這會使你對觀念理解更深入，二方面，它會融入你的腦海，達到內化。這樣，你以後隨手就能應用這些觀念，幫助自己職涯的發展。這是最重要的關鍵。
　　
　　
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◎聯強國際為亞太第一大、全球第二大資通訊通路集團，2018年全球營收規模突破台幣1兆2,400億元。
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