#哈佛商業評論2016年10月號
【編者的話】掌握未來人才

不只是全球企業面臨人才取得的問題，台灣企業在轉型的過程中，也面臨人才青黃不接的窘境。在本刊全球繁體中文版發行十週年之際，我們將以「如何打造未來人才」為題，在本期和接下來的一系列論壇中，帶領讀者探討國內外人才的大趨勢，以及如何培育未來人才。未來，外聘或內訓都要有不同於過去的策略，才能取得足夠的人才。

以往，企業會在全球人力市場中，找尋相對低價、卻合乎需求的人才庫。這種向外尋求人才的方式，原本是一個省錢、又快速解決人力需求的方式，但因為競爭對手也跟著搶進，推升當地薪資，低成本人力的優勢很快便消失。企業應該體認到，不可能再像過去那樣找到自己專屬的人才金礦，而要抱持一種「游牧心態」。也就是說，保持彈性，隨時動身前往其他人才所在地；但也必須專注、投入某人才所在地區的發展，無論好壞都不離不棄。運用這種雙重做法，才是周延的外聘人才策略（見〈全球化．機器人．工作大未來〉）。

針對自家企業所需進行培訓，一直是企業重要的人力來源。然而，企業雖大筆投資於培訓，卻成效不彰。為什麼內部訓練也失效了呢？這是因為，員工雖因培訓獲得新技能，組織卻未趕上經營環境的迅速變化，仍因循舊習，員工回到工作崗位，很快又恢復原有的方式做事（見〈領導力訓練怎麼辦〉）。同時，傳統的績效考核強調對過去工作的信賞必罰，也只能檢視過去，無法培育未來人才（見〈績效管理革命〉）。要讓培訓達到最大報酬率，組織文化、績效考核都得跟著改革才行。

AT&T 便是運用培訓轉型成功的案例。這家公司在上世紀建立了美國電信業的基礎設施，但隨著電纜與硬體轉向網際網路，近三年來選擇投資在無線科技上。AT&T 因此開始營造終身學習的企業文化，改造組織，將全公司250 個職務類別精簡為80 個，擴大每個員工擁有的技能範圍，以便更靈活運用人力。同時改革績效評估，變得更注重職務的市場價值，擁有炙手可熱的技能，可得到更多報酬。更重要的是，進行大規模的人力改造計畫，訓練28 萬名員工，提供包括線上自助學習平台、新技術課程，甚至還與喬治亞理工學院合作開設電腦科學碩士學程。過去一年半來，產品開發時程縮短40％，獲利時間縮短32％（見〈AT&T 發動人才大翻修〉）。

幾位台灣的人才專家，也在本期中談台灣特有的人才問題。中央大學林文政副教授指出，競爭力是領導力的總和，高階主管應隨時盤點並鍛鍊人才的領導力。另外，我們從台大莊璦嘉教授、師大許書瑋助理教授、中山大學王安智副教授的研究，以及趨勢科技共同創辦人暨文化長陳怡蓁的訪談中，都發現人才的文化調適能力，是他能否發揮潛力的關鍵。這點是企業在育才時，也應多加注意的。

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