好的，這是 Stan 的文，真的寫太好了，果然是大boss。

當我跟 Stan 說想寫有關 KPI 的題目時，Stan 說好，然後兩個禮拜就自己交稿了，完全沒有催，真的非常乖巧啊哈哈哈，這也讓半冬眠狀態的我，深覺自己應該努力，奮起（ ←只會有三到五天的熱度）。

Stan 的經驗是非常有趣的，他在 Morgan Stanley 擔任過交易室主管（請容我提醒一下，他是股市大多頭年代亞洲交易室的四大天王之一），帶領過菁英體制的公司；後來回到台灣，也帶領過綜合業務的金控大部隊。他來講 KPI 我真的學到很多，實在很感謝台灣在全盛時代還留下了一些全球視野的人才，我們現在想做點事還不至於什麼資源都沒有。

好的，這是我的好朋友，歷任大摩亞洲區交易室主管、大華證券董事長、永豐金控總經理，蕭子昂談KPI的文章，現在可以大口服用了。
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【 2018，新的 KPI 】

我必須要坦白承認，我2004年回台之前不知道什麼是 KPI。

在美國、在香港工作的時候，我都在金融業，但是從來沒有經歷過像台灣一樣的KPI考核。雖然後來聽說其他公司也有KPI指標，然而我自己的確是回到台灣才有「KPI經驗」的，這種把工作成果細化成各種各樣量化指標的評估方法，對我還是頗「台」的經驗。

一家國際金融機構竟然沒有KPI考核，那怎麼能達到全球運作的效果呢？我說說以前在香港Morgan Stanley的經驗。Morgan Stanley是在每年11月做年度員工考核，那大概是每一個主管的夢魘。當年公司有三萬多員工，每一個都要做360度考核，也就是來自上中下，上級、部屬、同級的同事，都要參加你的個人考核。

每年10月底，雖然部屬們分散在各個不同國家的分行，但是當主管的人，必須親自跟每一位部屬溝通考核名單。舉例來說，員工A要提出3-5名同僚和3-5名上級主管的名單，這些人可以給A打考績；A的直屬長官有權利更改名單，因為 A 可能會指定同僚好友打他的考績。

雙方同意之後，名單就進入人資系統。如果A是主管階層，他的直屬長官另外會挑選幾位 A的部屬，請他們不具名地打考績。名單上的同仁會在11月初收到通知，要求他們在期限內，在電腦系統中完成對A的考核（evaluation）。

一份考核有二三十項需要評分，例如團隊合作、溝通、跨售、對 franchise 的貢獻等，另外也有五六個問答項目，需要用簡短的句子回答，例如A需要改善的地方、如何更能夠發揮A的強項等。

每份問卷認真回答至少要半個小時。主管整合了其他員工對A的意見之後，會約時間與 A單獨坐下來，主觀地對A提出回饋與建議。 當然A也可以對他的批評與建議提出即時回應。

Morgan Stanley 當年全球有三萬多名員工，但是員工對公司文化的認同度高，員工的同質性也高。再加上又是菁英管理制，每一個主管面對不超過30個直屬部下。主管與部屬每天都有互動，公司也要求每一個主管清楚了解每一位部屬的行為，所以公司不認為有KPI 的必要。再加上金融市場千變萬化，KPI、甚至預算都是多餘。

當主管的應該知道每個員工是否有把握市場動態，提供客戶即時的建議與服務，是否有將公司獲利最大化。考評的目的，除了檢討員工過去一年的成績，更重要的是提出有建設性的建議，讓員工了解公司與同仁對他的期望，以達到他未來在職場的成長。

很多人以為投行就是賺多少錢分多少獎金，就算是個性惡劣眾人厭，只要賺錢多，都可以分巨額獎金；而業務人員的績效又是計算得清清楚楚（交易室為了計算當日績效幾乎每周都有人跟財務 controller 吵架）。在這種環境裡，考績似乎並不重要；但實際的情形是，獎金分紅並沒有計算公式，而是用很主觀的方式分配，獎金的重點是獎勵與留才，要公平但不是絕對公平。

考核打完之後，當主管的還需要跟更上一層去爭取每一位部屬的獎金，然後面對部屬，要求他們接受被分配到的獎金。你必須很清楚地了解每一個部屬的貢獻，然後主觀地跟他們討論，讓他們就算不滿意也接受被分配到的金額。必須面對的事實是，客觀可能是一種偽裝，主管在打任何考績時都是帶著主觀的，只是你需要瞭解自己的主觀依據是什麼。

賺大錢的年份，獎金分紅跟個人財務貢獻有很大的關聯。但是不賺錢的年份，考績差的員工就會被犧牲，因為有限的獎金是保留給公司要留的人，也就是考績好的員工。當然考績好的員工在升遷上一定被優先考慮。 獎金分紅是短線考量，考績則是長線人員布局。

Morgan Stanley算是金融業特種部隊的管理模式，國內商業銀行／證券公司則是大部隊的管理，一個主管可以面對數百名部屬，這時候KPI 就是一個必要的管理工具，但是卻不應該是唯一的考核標準。我認為一個僅用KPI 來做數字管理的主管是一個不合格的主管。

第一種僅用KPI管理的主管是「懶惰」，不夠 hands-on，不認真領導部屬，甚至不敢或者不會對部屬提出有建設性的建議。 這類主管不花時間在人事管理，只會將工作分配給部屬，任由個人發揮。他們執行能力或者強，但是對於團隊創新成長是不足的。依照KPI指標罵人誰都會，然而能夠允許部屬犯錯，教導他們成長才是有管理能力的主管。

第二種僅用KPI管理的主管是「不會授權」，他們凡事親力親為，幾十個員工或者幾百個員工的事都攬在自己身上，不願意也不會授權，公司部屬對他們來說是隨時可以更換的消耗品。KPI對他們來說有點像是一種表演，用KPI 打考績是為了對員工有個交待罷了，事實上部屬對他們像是工蟻，他們才是蟻穴的中心。

很奇怪的是，台灣不授權的老闆特別多，而且喜歡用這種類型的主管。也許因為這些人都很努力認真工作，認為其他人都做得都沒有自己好，所以自己整天忙得不可開交，下面的部屬就算沒事做也會跟著加班瞎忙。

但是這種認真主管往往是公司的進步成長最大的阻礙，他們不願意或者不會教導部屬，怕部屬犯錯什麼都自己做不願意授權，他們更不會培養接班主管，哪一天出門被砂石車撞死可能公司真的會出狀況（Emmy：Stan你是有多怕砂石車啦！Stan：其實我前世可能真是被砂石車壓扁。。。）。這些人懷著「公司缺我不可」的心態，不了解公司永續經營的理念，自己勞累無法成長，同時也阻礙了公司與部屬的未來。

要改變這些公司的企業文化，主管的考核或者KPI 裡面恐怕必須加上一些人力資源要求，例如接班人培訓計畫、員工成長規劃等，讓主管們意識到這種情況是有問題的。

以我自己的經驗，KPI 用在數字指標例如財務數字、業務績效上有一定效用，但是用在比較不具體的目標，例如團隊合作、跨售服務，就功效不佳。另外，員工職能經驗參差不齊，內部文化尚待整合的公司，談共同的 KPI 也不妥當，就好像要求台北市的兒童與屏東山區的孩子用同樣的考試標準一樣不公平。

就算在文化認同性高的公司，KPI 也不應該當作考核唯一的標準，甚至在 KPI的設計上也切忌將業務數字切割得太細。台灣人對於考試向來在行，如果上面只看數字，下面就會在分數上鑽牛角尖。例如銀行在 KPI 上要求分行提升存款量，用意本來是要求改善客戶服務品質，提升客戶黏著度，客戶自然會將錢轉進來。

設計 KPI 的原本用意本來如此，但是分行卻會出些招數拜託客戶幫忙，例如在基準日請客戶賣掉某些商品提高帳戶存款，過了基準日再重新買回商品的作法。 這樣增加了 KPI 分數，卻增加了分行的作業成本，跟原先設定KPI 的用意完全相左。

2018年就要到了，新的一年會有新的目標，而如何達成新目標，或許也可以從新的KPI設計開始思索。

＃好了現在舉起爪子猛烈分享快快快