【文化研究季刊】161期出刊溜～年會後熱血燒腦？趕緊來本份量十足近百頁的CSA季刊！（M編嘴角抽搐
＃研究論文
👉苦與空的藝術作品——以謝德慶的作品為例／劉郁嘉
本文討論謝德慶行為藝術作品中的囚禁觀念，應用海德格存有藝術理論來：1、理解謝德慶作品展現的生命意義，與其中蘊含的藝術本質。2、詮釋謝德慶作品中展現的時間、空間觀、身體觀、生命態度。3、探究藝術與生存的「苦」、「畏」、「無」、「空」之間的關聯。筆者認為謝德慶最後不做藝術，只是走入生活，是放下。
　　
👉論創意城市之人才因子：以高雄市文創設計人才回流駐市計畫為例／蘇明如
如Charles Landry創意城市理論，以及Richard Florida創意資本理論，藉由訪談公部門政策主事者、多位計畫受補助者，以及第三方文創工作者，檢討該計畫之成效，並提出未來高雄市發展創意城市人才政策之建議，期能累積台灣創意城市政策之在地研究文獻。
　　　　
＃文化評論
👉人心的苦痛與慰藉――山田洋次《我的長崎母親》解讀／李仕芬
導演向來是主宰電影風格的重要元素，《我的長崎母親》雖為向井上廈致敬之作，但戲裏除帶有舞台劇色彩外，貫徹體現的仍是山田洋次多年來建立的精神體貌。角色溫良和善，命途蹇滯卻仍帶希望，永遠是這位大導演作品中堅持的深情意趣。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
👉衰老的想像：記《男生》的二十一歲／董顯亮
如果觀眾只是將《男生》看作是一部緬懷的作品，那麽緬懷的另一面就成了哀悼，雖然在可以言說和不可言說的個人故事之灰色地帶，任何闡釋都是可貴的，但是這一次的經歷提醒筆者，除非觀者願意正視舞者身體的　　衰退，放棄既定的作品想像，不然這個解釋的空間會日益狹窄。
　　　　　　　　　　　　　　
＃文化時事連線
👉「要不要來寫論文？」學術書寫作為御宅文化一環的嘗試與回顧
／謝承叡
一方面是台灣整體ACG產業環境的發展困境：市場利基小，成熟作品出現的機會、能見度低；另一方面則是隱性的長年汙名作用，即認為ACG是不學無術、宅男宅女的「魯蛇」次文化，而文化積累的不足，連帶抑制了成熟作品的形成條件......正是在這樣的危機感之下，業界與學界籌畫的年度研討會持續舉辦，於2017年12月2日邁入第六屆，希望廣邀非學界、非業界人士在宅文化這個仍具相當邊緣性的領域耕耘，首要任務就是帶動風氣深化對相關議題的思考，並厚實文化積累的土壤，進一步孕育更多創作及「迷」的能量。
　　　　　　　　　　　
＃文化批判論壇
👉自主規制或高調腐女？論BL文化與社群的性別意涵／涂芝瑄
王佩迪教授與Miyako從BL發展與傳入開始談，爬梳BL的研究取徑與轉向、刻劃BL在各個不同國家存在的樣態。接著，兩位講者討論BL發展史與台灣同志運動史的關係；最後，由王佩迪老師分享「台灣BL同好社群對同志婚姻平權的態度調查」的研究成果與發現，提出「自主規制」與「高調腐女」兩個分類，並刻畫其蘊含的性別意涵。
　　　　　　　　　　　　　
👉動漫？產業？博物館：文化政策與動漫想像批判／李昀琋
設置一所博物館的目的是為了典藏與研究臺灣的漫畫發展歷史？還是為了帶動產業的發展，滿足動漫迷的引頸期盼？除了地方政治算計著一座（國家）博物館誕生外，究竟，我們需要什麼樣的國家漫畫博物館？
　　　　　　
▶︎▶︎全文線上看+pdf載點：https://www.csat.org.tw/Journal.aspx?ek=123（華藝與凌網資料庫同步中）　
　　　　　　　　　　
＃季刊持續徵稿中
《文化研究季刊》線上學術期刊已通過 ISSN審查，主題活潑、流程嚴謹，研究論文類設有匿名審查機制，歡迎以下稿件投稿：
👉研究論文（三角公園）：
歡迎文化相關的研究成果（包括一般論文及研究紀要）投稿。亦歡迎規劃專題（2篇以上主題相關之研究成果，另加1篇專題主編說明之短文）共同投稿。建議以12,000 字為度（作者若認必要可酌增篇幅）。本類所有來稿均須經過匿名審查通過後刊登 。
👉文化實踐：
個人在學習、實作、拓邊歷程的各種心得、感受、特殊際遇等等，建議以6000 字為度。本類稿件由輪值編委審核後刊登。　　　　　　　　　　
👉文化評論：
書刊、電影、展覽、戲劇、建築、媒介等各類文化事件之評介討論，建議以3000 字為度。本類稿件由輪值編委審核後刊登。
👉文化時事連線：
本專欄歡迎下列兩類文章，一、針對當前文化事件，彙整網路上的相關評論，以提供連結方式重新組織陳列事件的原委與呈現各方的觀點並提出評述; 二、就與文化相關的國內外學術活動與社運事件提供相關分析報導。本類稿件由輪值編委審核後刊登。

171230《經營者養成筆記》重點整理及讀後感part2◎文/陳泰源

閱讀進度→：第一章-變革的能力-經營者是創新者

《第一節-抱持高目標》
抱持別人認為不可能實現的目標，稍加努力就可達到的不叫高目標，而是「以常識無法想像的目標」。逼自己去面對「依靠延續現有作法所無法實現的目標」，不斷提高目標，（每次不能只提高一點點，例如：要將目標提高為3倍），這樣才能將自己從「延續現有做法」這個思維框架中解放出來。而每一次的革新當中，又會創造出新客戶，例如「這個商品我要賣出一千萬件」的目標，為了這個目標，自然而然就會想到許多革新。作者看了別人的書，裡面提到：「從終點開始吧！只要設定了終點，『為了獲得成功該做哪些事情？』將一目瞭然。」目標越高，為了達成目標所做的事情越具有革新性，引發革新，自然就能創造客戶。

【心得】
我設定的目標是：
1.我要成為我們公司「美商ERA不動產」平台裡，所有夥伴當中，業績第一名！
2.我要讓我明年的業績突破1000萬！
3.我要成為大直第一名的房仲！
4.我要成為「別人有在賣的，我也有；別人沒有賣的，我也有」，獨家物件最多的房仲！

過去的我做純銷售(買家)，而且都被動接委託，考量房市下修、買方市場，許多屋主一般委賣我都婉拒，除非是專任約，腦子裡只想把買家顧好，導致我雖然業績是當時該店的第一名，但因為都很難獨泡(買賣雙方，只有1方是自己的)，所以實質上的收益並不滿意，而且每次遇到掌握屋主能力差的、議價能力弱的接案人，合作起來就會相當痛苦。

因此，我要提升自己「獨泡」的能力，我要從虛擬網路世界走出來，我要開始主動去簽委託，我要成為大直委賣物件、貨源最多的房仲！

《第二節-質疑常識，不受常識束縛》
常識妨礙公司發展，要抱有懷疑態度，養成不受常識束縛、獨立思考的習慣。「理所當然」就是扼殺了自己的潛力，這些都是自己給自己的框架，而這些框架，並沒有考慮到顧客。給顧客帶來不便的事，行業裡、公司裡的人卻把它稱之為「常識」，作者舉例7-11的夏季關東煮、冬季冰淇淋大賣為例，就是質疑常識而成功例子。

不要過分關注競爭對手，而要全心全意地以顧客為中心展開經營。遵循慣例就等於沒有未來性，全心全意為顧客著想，才有未來。面對常識必須懷疑，例如「從顧客的角度來看，這樣做正確嗎？」、「從顧客的角度來看，非這樣不可嗎？」等等。當我們站在顧客立場上感到不便，或是產生了「要是有這種產品就好了」的想法時，當顧客問我們「有這樣的產品嗎？」我們就要反思，我們是否被常識綁住？如果我們僅以「對不起，我們店裡沒有這種商品」等草率應對的話，這個企業不可能有未來。不要被不安束縛手腳，要勇於嘗試，一旦拘泥於常識，常常會產生「那是不可能的」的心智，而使我們喪失了行動的勇氣，但作者要提醒讀者「連試都沒試，怎能妄下結論？」經營者應該帶著「危機感」進行經營，而不是在「不安」的情緒下進行經營。重要的是要勇於嘗試，萬一失敗了、不暢銷了怎麼辦？作者說，那就趕緊絞盡腦汁思考下一個對策，採取一個又一個的具體行動，你就不會有閒工夫感到不安了。

【心得】
對許多經營者而言，開房仲公司就是要選店面，而且最好是人潮洶湧的店面，這是「常識」，但現在景氣不好、成交量低迷，選擇店面開房仲公司的店頭，營運絕大多數都出現虧損，賺來的也給房東拿去，還要支付秘書薪水、公司水電等營運開銷，甚至獎金%數無法調高，導致招募不易。而加盟體制、高專店文化，絕大多數是單打獨鬥，同事間甚至有競爭關係，房市低迷也造成這個月有成交、下個月沒收入的窘境。

而美商ERA不動產，正是質疑「常識」的最佳範例之一，「勇」於放棄傳統老路，棄店面，改走樓面式經營，大幅降低營運成本，還可以回饋給業務員，於是，美商ERA不動產成為業界獎金%數最高的房仲品牌。同時，美商ERA不動產的創新「合夥人制度」，讓每一位加入的夥伴，自然地都會去想做招募、做組織，介紹進來的夥伴若成交，當初的介紹人也有利潤可分，自然而然在從事業務工作中，也會訓練自己的領導統御，而且當組織人多時，成交頻率會提高，被動收入效益就會出現，從事房仲將月月有收入！

《第三節-樹立高標準，不妥協不放棄，堅持追求》
在工作上要樹立高標準，經營者想要成功，一定要具備「品質意識」，那就是「商品品質」和「服務品質」以及「所有輸出端的品質」等都要樹立高標準，這才是經營。而品質的標準是以「是否真正有益於顧客」來界定的，並且不斷提高標準，每星期、每個月、每年，都以更高的標準來要求自己，經營者想要實現高目標，在這一點上就絕不能妥協。顧客是很挑剔的，顧客把某樣東西拿到手體驗過後，就有了「自己的標準」，從此他們將以這一標準衡量別家的商品。而顧客也不會滿足於現狀的標準，又會去追求更高的標準，顧客的標準就是這樣一步步提高的。舉例：「這樣的東西100元買得到嗎？」標準明顯較高，但如果是「100元的東西，有這品質就很不錯了！」的標準來經營，必將失敗。

現在資訊發達與國境界限不再那麼明顯，可以說顧客比我們更了解各種資訊，因此，當今這個時代，如果不具備真正的高標準，就隨時可能被淘汰。因此，某種程度，奧客文化提升服務品質，這句話我是認同的。自己制定的標準沒有意義，「按自身的情況來看，我們做得不錯」這對於經營而言是完全沒有意義的。我們必須以能夠真正令顧客滿意的標準來衡量自己的工作，必須不斷追求全世界最高的品質，並將其作為衡量我們工作的標準。
舉例：
我們的店舖世界上最整潔的店舖嗎？
我們店鋪的購物完全是介紹上最舒適的嗎？
我們店鋪的服務是世界上最好的嗎？
我們的商品是世界上最具附加價值的商品嗎？
我們的工廠是否有能力生產全世界品質最佳的商品？
我們的管理系統是否是世界上最先進的？

我們必須自己制定諸如此類的高標準，並毫不妥協、努力不懈地追求，才能讓其他公司望塵莫及。想要取勝，我們就必須抱著這種念頭。如果有人認為「自己做得很好」，那或許僅僅是因為他把標準訂得太低的緣故。因追求高標準而導致的失敗，不是問題，高標準本來就不易達成，縱使結果失敗也是值得的，面對失敗，努力調整不斷實踐，最終一定能獲得成功，所以，我們允許這類的失敗。高標準的實現，能夠為公司確立絕對優勢的地位，所謂絕對的優勢是指，某家公司制定的標準已經成為顧客心中的常識，對於沒達到這個標準的其他公司的產品，顧客根本無意購買。也就是說，任何公司能夠成功發起改變顧客常識和習慣的高價值革新，他就能獲得絕對優勢。我們應該不斷像這類革新發起挑戰。

【心得】
因為房仲業無法製造產品（房子），我們扮演的是媒合、仲介的角色，對於產品品質，只能視物件本身的情況去做補強（例如打掃、粉刷），而我們能做的，就是不斷提升自己的「服務品質」。

說到服務，我一直努力去傾聽、同理心，了解客戶的需求，並給予好的、客戶覺得舒服的應答，我也致力於提升自身的專業度，例如我都會整理大直的在地新聞，以及每個月都會去整理大直最新實價登錄成交行情，並且分享給我的客戶。另外，只要是我的案子，我一定都會自己拍「主持人介紹屋況的影片」上傳網路，別家同業只能用照片搭配格局圖讓買家去想像立體空間，而我則是利用影片+主持人講解的方式，讓客戶可以一目瞭然。

雖然絕大多數的房仲沒有做我所做的這些服務，但我不可以因此覺得「我這樣已經很好了！」如果我這樣想，我就沒有未來，我的優勢也將逐漸流失。

我意識到我目前有兩大劣勢：

第一，我是純銷售（買家）型的經紀人，因此我都需要靠配案才能為客戶介紹物件，而自從我離開了前公司之後，美商ERA平台目前為止沒有第二位同事經營大直，我是目前唯一做大直的房仲，這是我的危機，我如果不趕快去開發把物件接進來，我都得看在地店頭的臉色，同時，我也必須在era體系哩，願意和我一起經營大直的夥伴，否則縱使我把案子接進來，也只有我一個賣，同事們都沒有買家可以幫忙賣。

第二，我是個中規中矩、閒談力不足的人，一直以來我都致力於提升專業度，原本的我認為，客戶找你是要買房子，不是找你喇D賽，客戶要的是業務員是否夠專業，但我直到最近才發現我錯了，為什麼有些專業度不足的人，成交頻率也很高？甚至高過講求專業的房仲？關鍵在客戶對房仲的好感與否，我總是致力於專業，反而導致我的客戶群受限，喜歡我的客戶，永遠就只有那一群人，無法擴大，我應該努力讓自己成為「多數消費者都能接受我這一型」的房仲。

有位房地界的前輩曾提點過我，他說：「泰源，從現在開始，當你跟每一位客戶互動時，你要有意識地去“植入客戶對你的好感”，因為多數人會把好感跟信任混淆，一旦有了好感，客戶就會卸下心防，就會產生信任。」聽完這句話之後，我恍然大悟！我現在必須要練的，除了開發能力之外，還有就是讓客戶對我產生好感的互動能力。

《第四節-不畏風險，勇於嘗試，敢於失敗》
追求安定的公司是不可能獲得穩定發展的，不斷追求高目標，就意味著要對從未經歷過的新事物發起挑戰。而人在挑戰新事物時，往往會感到不安，甚至產生「這樣做真的好嗎？萬一失敗了怎麼辦？」於是就會追求安定、穩定，而這樣的想法反而會導致經營失敗。因為，事物的本質是「從一開始就嚮往安定的公司，是不可能獲得穩定發展的。」因為顧客是很挑剔的，沒有顧客願意把錢花在一成不變的商品上。而社會發展變化快速，人們的需求也一直在變，而經營者若能將這些變化轉化成商機並巧妙經營，才不會被客戶拋棄。不懂經營的人，經常諷刺敢於大膽接受挑戰的公司「不正視現實」，其實追求安逸才更加「不正視現實」，「不想將公司置於危險境地」這種想法，反倒「更有可能將公司置於險境。」

風險總是伴隨著機會，這是經營鐵則，因為風險會讓人產生畏懼、覺得困難、由於認定不可能而一開始就放棄，被常識所束縛最終未能付諸行動。一般而言，不可能有什麼事情是「只有我們想得到」的，但是，能將自己的想法確實付諸實踐的人卻很少，因為多數人都希望規避風險，但這卻是經營者的機會。別人還沒有動手去做就意味著我們可以完全掌控該項商機，並在市場上佔據絕對領先的優勢，因此，不冒險，也就不可能掌握這些優勢。但「不畏風險」，不等於「不對風險進行評估」，否則就會莽撞行事，必須考慮到風險，並對風險進行評估。要把「維持現狀所產生的風險」與「改變可能產生的風險」放在平台上一起衡量，才是風險評估；要把「眼前的利益」與「長遠的利益」的放在一起評估，又會出現不同景致。

一旦選擇冒險，就不能半途而廢，最不該犯的錯誤就是「冒著風險進行新的嘗試，捨棄了眼前的利益，結果新的嘗試卻半途而廢，無疾而終。」因此，一旦決定冒險，就必須全力以赴，勇往直前，直到創造成果，一旦做決定，就要做到底，這是很重要的經營之道，成功的公司都是一旦決定做某事便全力以赴做到底的公司。經歷多次失敗就等於經歷未曾經歷過的事，一開始做不好很正常，對經營者而言，不向挫折低頭，不因幾次失敗而氣餒，很重要。當腦海裡出現「果然很難、當初不做就好了」的念頭時，要認真找出失敗的原因，思考接下來的對策並付諸行動，不能半途而廢，不然將一無所有。經營者必須拿出：「拿出不達目的誓不罷休的幹勁，不斷摸索嘗試」的精神，從失敗中獲得的經驗教訓運用到今後的工作中，以創造成果，才是為失敗負責的做法。如果能這麼做，那麼不管失敗多少次都沒有問題，因為我們一定能在失敗中獲得成長。

【心得】

說到開發，記得菜鳥時，只知道打591屋主自PO的物件，然後常常被掛電話，不然就是調謄本查詢戶籍地址，去拜訪屋主，再不然就是寫開發信，寄給屋主希望有所回應，後來鼓起勇氣去拜訪管理員，結果也碰壁，想了想，發現可以試著從晚班管理員拜訪開始，沒想到反而有效，夜深人靜，夜班管理員總是希望有人陪他們聊天，光是以上的這些方法，10個物件當中，就能開發到至少5件以上了。所以，開發並不難。以前，我是一個只會開發，不會銷售的業務員，常常有買家卻掌握不了，認識常常不曉得買家何時才會出現？只記得前輩們總是說「開發為業績之母」，就傻傻地猛開發，然後守株待兔，也等待同事們看看是否有買家出現？想不到辦法，也很被動。後來房市成交量漸漸低迷、萎縮、甚至出現下修後，我發現開發進來的物件，沒有買家也沒用，沒有帶看反而還被屋主追殺，壓力超大！重點是，當時公司同事們，有八成都是做開發，同質性實在太大！

因此，我勇於改變，從2014起，我從開發型業務徹底轉型為純銷售，於是，我開始努力跟買家互動，找出經營客戶的「眉角」，沒想到，漸漸地，我對於「把買家鎖專任」這個課題有了心得。後來我成了公司手中掌握買家名單最多的人，每當我成交，都一定會跟其中某一位同事搭配到一起成交，形成業績「雨露均霑」的現象，因此，我成了異類，不做開發也能成為該店業績第一名。但自從換了美商ERA後，我發現做純銷售，都要跟友店合作，屋主都掌握在別人手中，重點是，遇到不會議價的同業，而你的買家卻非常有誠意要買，真的非常痛苦！於是，2017年底，我又意識到這個危機，我開始又要努力開發了！

不畏風險，不等於不用對風險進行評估，房仲這份工作是屬於微型創業，失敗所耗費的成本很低，所以我根本毫不畏懼，重點是現在我也有屬於自己的組織與團隊，我並非單打獨鬥。而我在大直精耕7年多的資源，我在網路行銷工具上的用心經營，加上媒體知名度的累積，以及我本身就有龐大的買家名單做後盾，我覺得我要「稱霸大直」並不難，重點是「我想不想要？」因此，我更進一步將目標設定：我2018年的業績要突破千萬，同時我也要成為美商ERA平台裡，總業績的第一名！

《第五節-嚴格要求/詢問本質問題》
如果不提出問題，工作就變成機械操作，就會流於重複。因為大多數的員工並不具備─「創造客戶的意識」，因此就不會去思考如何提供客戶更好的服務。就連參考數值、資料時，也不會進一步去思考，數據背後的消費者的心理。因此，經營者必須經常就創造客戶這方面與員工進行交流：你認為客戶的想法是什麼？那麼......你認為下一步該怎麼做？如果員工的回答過於簡單，要再繼續追問：真的是這樣嗎？為何這樣想呢？透過這樣的方式，要求員工進一步思考。記住：思考能力的弱化，會妨礙創造顧客的能力。開拓員工的事業，擴大員工的可能性，「我們的商品就應該是這樣的、購買這種商品的一定是這類的顧客、這項作業就應該這麼做。」這時需要提出尖銳的問題，幫助員工開拓視野。

不做善解人意的上司，由於不想被員工討厭，而扮演善解人意的上司，但是這樣的上司卻不可能帶領員工展開革新，也培養不了部下，因為員工只會按照自己的標準，根據自己方便與否去工作。善解人意的上司，其實也剝奪了部下的成長機會。如果你真想對部下嚴格要求並希望她完成某項工作的話，一定不要忘記對她說：「你一定可以做好！」想讓員工幹好工作，就必須激發員工的工作熱情，為了讓員工充滿幹勁，作為一名上司必須不斷鼓勵。另外，上司必須要有這樣的思考準備：工作雖然交由部下去做，但是最終承擔全部責任的仍是上司。有些上司只會提出要求，認為提出要求後就完成任務了，剩下的責任都應由部下承擔，這種上司最令人討厭。在與部下相處時，上司必須具備這種胸懷：責任全在上司，功勞全歸部下。只有當上司能夠讓部下感覺到「他是真正為我著想才這麼說的」才能與部下建立起信賴關係。

【心得】
如同書中說的：思考能力的弱化，會妨礙創造顧客的能力。像我主持「飛鷹計畫」時，我一再要求學員們，去作業、去開發→然後發現問題→試著解決、去問學長姐或者請教專業→再來會議上分享→我做最後補充。但是學員們多半是只停留在遇到問題，於會議上等著我給答案。像這種有時連問題是什麼都不知道，或者不試著去解決問題、不試著主動去尋找答案，而是被動的等我給答案，這樣的被動就如同書中所說「不具備有意識地創造客戶」。

關於這一點，我一直有個矛盾：做個嚴格的上司，是否只能存在於有領薪水的公司？像房仲這種業務型的工作，完全零底薪，通常受不了被罵，只能苦口婆心、循循善誘？於是，某位房地產前輩又提醒了我，他告訴我，哪怕最後只剩下一名學員，也要嚴格，做不好就該嚴厲指正，因為，只要出自於真心希望學員們好，學員們一定可以感受得出來，同時，作為一位領導者，應該要給學員們「希望」，當你說出「只要你照著我的方式做，我一定讓你有業績，我一定讓你賺到錢！」這時，縱使他們被罵、被罰，也都會乖乖聽話，因為他們抱持著希望，也知道照著領導者所教的步驟去做，就能賺到錢。

《第六章-自問自答》
不要認為自己做得很好，要針對過去所做的事情、市場以及將來想做的事情向自己提問，問自己：「真是這樣嗎？我真的做得很好嗎？」自問自答，能讓自己發現許多問題，比如說發現自己原地踏步，或者只是看到事情的其中一面，沒把時間做更有效的利用。若覺得自己做得很好這樣的心理來看待事物，是不會發現任何問題的。對經營者而言，最忌諱的就是抱有「自己做得很好」的心理。社會上有很多人，表面上看起來謙虛，內心卻總是認為自己做得很好，社會上普遍存在這種人。「能做到80分已經不容易，更何況我做到90分？我已經做得相當不錯了。」如果有這種想法的人，經營很快就會走下坡。經營者必須時刻帶著危機感來經營，經營者需要危機感，而不是不安的情緒。一切順利地經營，公司轉瞬就會瀕臨破產。

我們必須時刻帶著危機感來經營，清醒地意識到自己是行走在懸崖的邊緣上，稍有不慎就會一頭跌入深淵，這樣的經營才是「正常的經營」。所謂的「抱持危機感」是指在客觀評價自己的狀態和成績的同時，持續不懈地努力，永不自滿。時常問自己：我是不是錯了？當前的市場競爭中我們是不是輸了？照此下去，我是否很難在將來完成自我實現？雖然現在情況不錯，但如果我們不思進取，公司是否會面臨破產？有了危機感，為了不讓危機變成現實，你就會迫使自己發現具體問題，並採取行動來解決。

自問自答的訣竅就是：站在顧客的立場，以最挑剔的眼光來審視自己。這是獲得成功所不可或缺的條件。經營者必須以超出自己想像的嚴格標準來要求自己，並且成為習慣。只有進行自問自答的人，才能產生好的創意。作者舉例愛迪生名言：「天才就是百分之一的靈感加上百分之九十九的努力。」只有歷盡艱辛於思考的人，靈感才會造訪她，最終產生出創意。

【心得】
抱持著危機感來不斷精進自己，透過自問自答的方式強化思考能力，努力不懈、不自滿，才是「正常的經營」。

我現在有3大危機：

一是，公司裡，我是一位做純銷售的（只做買家）的房仲，這樣一來，案源全部都被別人手上，都要跨店合作，掌握度非常低！

二是，我單打獨鬥，沒有團隊，縱使我轉型為開發型業務，我也沒有同事可以幫我賣，買家來源一樣只能靠自己。

三是，我中規中矩，致力於專業形象，卻不懂幽默、讚美，時常詞窮、閒談力不足，導致某些客戶群覺得我有「距離感」，頂多欣賞我，卻未必對我有好感，未必信任我。

因此，我既然選擇換到美商ERA這個平台，我必須加強「開發、組織、閒談力」這三塊，既然我想做大、我想稱霸大直！絕對不能單打獨鬥，我必須無私地將我的資源灌給願意與我一起在大直作戰的夥伴們！

《第七節-天外有天，不斷學習》
要如飢似渴地學習，市場不斷變化，變革永無止境，堅持不懈地學習是非常重要的。光思考還不夠，要知道我們做的事情一定還有別的公司在做，我們應該與那些人交談或者讀他們寫的書，並實際去看、去體驗，弄清楚他們是怎麼想的、怎麼作的。如果你有問題，卻不敢問，代表你對危機感和成長的渴望還不夠強烈。如果你跟對方說：「我們是這麼想、這麼作的，貴公司是怎麼作的呢？我們可以互相交換資訊嗎？」對方一定會願意與我們探討的。

能夠學以致用，學習才是有意義的，看書時不能只是「原來還有這種想法啊！不錯喔！」然後就沒了，應該是以結合自身的情況與書對話的方式進行閱讀，例如：「這裡所寫的內容，如果是我會怎麼考慮？我們公司符合哪種情況呢？在我們公司可以怎麼去做呢？」提高獲取資訊的品質，資訊是由人帶來的，要學會如何與真正傑出的人才交換資訊。真正優秀的人並不多，但也唯有這樣的人掌握最頂端的資訊。我們必須在平時就不斷給自己充電，提高自身能力，只有這樣，當我們面對這類人才時，才會有能力與他們進行對話。為了能夠向對方提供足夠的資訊，讓對方詢問時也能提供建設性的意見，我們必須平時多學習、多累積。你必須先成為一個讓對方認可、被對方看中的人，你才能打開和傑出經營者交往的局面，交流時會獲益匪淺，形成良性循環。

【心得】
說到如飢似渴地學習，過去的我以為，房市下修，轉型為純銷售做買家的房仲，才是致勝關鍵，因此我完全逆向操作，試圖挑戰、質疑「開發為業績之母」這句話。雖然事後確實證明了我在當時的公司得到了第一名，但，人外有人，最近我接觸到了一名「高手們公認的高手」，他無私地教導我，導正我一些觀念，我才知道，原來這位高手是這麼做的！？原來還有這種想法與做法！？

這時我才又頓悟，如果我要超越過去的自己，而且是明顯的超越，我必須再度轉型回來做開發，而且要開始鍛鍊「議價」能力與「在不知不覺中，在客戶腦中植入他對我的好感」的互動能力。

以上，未完待續……

部落格網址→http://taiyuanchen1223.blogspot.tw/2017/12/171230part2.html

缺電危機頻傳的奇症!!! (07/06/2015 民報)

不尋常的「歲修」安排，加上極為罕見的6部機組在同一天出狀況，很難不令人質疑是台電刻意操作，以製造「缺電危機」，好為爭取核電廠延役提供堅強的理由。

" ...如果電廠的經營管理上軌道，每部機組出狀況的機率假設為一萬（10的4次方）分之一，則同一天3部機組出狀況的機率應為一兆（10的12次方）分之一，6部機組同一天出狀況的機率應為兆兆（10的24次方）分之一，幾乎等同於零，也就是說不應該會出現這種狀況。因此，同一天高達6部機組出狀況，再加上之前中火八號機破管維修近三天，實透露了相當不尋常的訊息！

每年7、8月是台灣的用電尖峰期，6至9月是夏季高用電期（電價要比非夏季貴3成以上），1至4月與11、12月則是相對低用電期（2月的用電量僅約為7、8月的七成）。一般正常的經營管理者是不會、也不該把電廠的「歲修」安排在5至9月來進行的。

然而，每逢夏季台電就恐嚇全民要限電。今年台電就安排在5、6月「歲修」大量機組！據報導，包括核二廠一號機、通霄五號機、大潭三號機、中火九號機，及南部電廠四號機等都被安排在這期間歲修。

光是歲修機組裝置容量就達290萬瓩（遠高於上述出狀況的6部機組所減少的160萬瓩，編按：1萬瓩 ＝ 10 MW = 10,000 KW），佔全部裝置容量約9％；再加上出包的核電及電纜短路停機的興達電廠三號機，總停機竟達16％，比台電所稱的15％「安全備用容量率」（事實上，只要8-10％就夠了）還要高。

如果這些機組的「歲修」是安排在1至4月或11、12月的相對低用電期，而不是在5、6月，怎麼會發生這次的「缺電危機」呢？！

如此不尋常的「歲修」安排，加上極為罕見的6部機組在同一天出狀況，很難不令人質疑是台電刻意操作，以製造「缺電危機」，好為爭取核電廠延役提供堅強的理由。如果說不是台電的刻意操作，那麼，會發生這樣的「缺電危機」，就表示台電經營高層的經營管理大有問題，應該下台負責。... "

文 / 王塗發教授

台灣自1980年代規劃要興建核四廠時，就罹患了「缺電危機頻傳的奇症」，今年則特別嚴重！

台電在5月13日公布今年度長期負載預測規劃，強調在核電廠如期除役後，明年若林口、大林新機組無法在夏季前啟動，尖峰負載備用容量率僅剩 6.6％，低於能源局宣稱的 7.4％停限電紅線。若再遭逢如日前核三廠火災、核一機組大修時燃料棒把手脫落情況，恐將降到1.8％以下。

在5月14日上午台電備轉容量率預估值一度降至3.38％的歷史新低，因此發出限電紅燈預警。【備用容量率 = （系統規劃淨尖峰能力-系統小時尖峰負載) ÷ 系統小時尖峰負載×100%。其中，系統規劃淨尖峰能力 = 裝置容量扣除廠用電後之最大出力，不考慮歲修、小修及故障機組容量。備轉容量率 ＝（系統運轉淨尖峰能力－系統瞬時尖峰負載(瞬間值)）÷ 系統瞬時尖峰負載(瞬間值)×100%。其中，系統運轉淨尖峰能力需扣除歲修、小修及故障機組容量、火力機組環保限制、輔機故障、氣溫變化、水力考慮水位、水文、灌溉及溢流等。】

6月25日，行政院長毛治國在行政院會上說，今夏備轉容量最低可能只剩下2％左右，如有任何大型機組無法運轉，將立即缺電，此現象已經不是警告，很有可能變成常態。政府規劃的新電源尚需五到十年才能實現，短期缺電已無可迴避。台電則表示，下週指考期間是供電最大挑戰，其中7月2日達限電邊緣。

7月1日指考首日，果然台電「預言成真」，6部火力機組同天出狀況，備轉容量率降到2.46%，備轉容量為86萬瓩，創10年來新低，供電亮起限電警戒紅燈。出狀況的6部火力機組，包括協和電廠一號機、民營和平電廠一號機、民營台塑麥寮汽電共生C號機都破管降載或停機，興達電廠二號機變壓器異常、五號機運轉時數到期需降載定檢，大潭電廠二號機也因熱交換器故障需降載。據計算，以上6部機組出狀況，總電力供給下降近160萬瓩，相當於3部台中火力機組發電量，也相當於5%備轉容量因故障而「消失」。

如果電廠的經營管理上軌道，每部機組出狀況的機率假設為一萬（10的4次方）分之一，則同一天3部機組出狀況的機率應為一兆（10的12次方）分之一，6部機組同一天出狀況的機率應為兆兆（10的24次方）分之一，幾乎等同於零，也就是說不應該會出現這種狀況。因此，同一天高達6部機組出狀況，再加上之前中火八號機破管維修近三天，實透露了相當不尋常的訊息！

每年7、8月是台灣的用電尖峰期，6至9月是夏季高用電期（電價要比非夏季貴3成以上），1至4月與11、12月則是相對低用電期（2月的用電量僅約為7、8月的七成）。一般正常的經營管理者是不會、也不該把電廠的「歲修」安排在5至9月來進行的。

然而，每逢夏季台電就恐嚇全民要限電。今年台電就安排在5、6月「歲修」大量機組！據報導，包括核二廠一號機、通霄五號機、大潭三號機、中火九號機，及南部電廠四號機等都被安排在這期間歲修。

光是歲修機組裝置容量就達290萬瓩（遠高於上述出狀況的6部機組所減少的160萬瓩），佔全部裝置容量約9％；再加上出包的核電及電纜短路停機的興達電廠三號機，總停機竟達16％，比台電所稱的15％「安全備用容量率」（事實上，只要8-10％就夠了）還要高。

如果這些機組的「歲修」是安排在1至4月或11、12月的相對低用電期，而不是在5、6月，怎麼會發生這次的「缺電危機」呢？！

如此不尋常的「歲修」安排，加上極為罕見的6部機組在同一天出狀況，很難不令人質疑是台電刻意操作，以製造「缺電危機」，好為爭取核電廠延役提供堅強的理由。如果說不是台電的刻意操作，那麼，會發生這樣的「缺電危機」，就表示台電經營高層的經營管理大有問題，應該下台負責。

有關本文作者： 王塗發 - 美國加州大學聖塔芭芭拉校區經濟學博士。現為台灣經濟研究院顧問、新台灣國策智庫顧問、國立台北大學經濟學系(所)兼任教授。曾任國立台北大學教務長、經濟學系(所)教授兼系主任、行政院政務顧問、第六屆立法委員（經濟及能源委員會召集委員）、台灣環境保護聯盟總會會長、台灣教授協會會長。研究專長為產業關聯分析、經濟政策與經濟發展、能源與環境經濟學、台灣與中國經貿關係。論文發表於國內外著名期刊、論壇。

文章原始來源：
http://www.peoplenews.tw/…/707930b1-eeba-4fc3-b432-c69000c3…

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