兩年前的文章，謝謝吳俊毅找出來分享。

我的大兒子是UCLA CSE (加州大學洛杉磯分校計算機科學與工程系）畢業的博士，他專注在移動應用軟體的開發。畢業後，他並沒有走入學術領域當教授，反而選擇進入企業，走軟體開發的技術路線。

他告訴我，在學校的教授每年都忙著寫論文，發表在專業雜誌或論壇上。如果沒有辦法找到大企業合作，通常教授的論文就會偏向理論，在發表過後，就永遠歸檔留存，無法商品化。

只有跟大企業合作，才能夠得到許多真實的案例和大數據，才能夠驗證教授論文中的理論和模型。但是和大企業合作，談何容易？由於牽涉到商業機密，如果不是很知名的教授，通常都找不到願意合作的大企業。

與其留在學校當教授，得不到企業的合作，每年寫一些理論性的論文發表，我大兒子選擇進入企業，接觸真實的商業領域，開發可以應用和使用的產品。

我的三兒子今年暑假從 UCSD CSE（加州大學聖地牙哥分校的計算機科學與工程系）畢業，八月下旬他就進入 USC（南加大）攻讀碩博士，他專注在 AI 人工智慧領域的類神經網路模型與算法。

他跟我分享人工智慧過去70年的發展，曾經三起兩落。最早在上個世紀50年代，就出現人工智慧這個名詞。經過一陣子熱潮以後，由於技術出現瓶頸，無法突破，因此逐漸衰退。

80年代透過「專家系統」的程序和「知識處理」的應用，「機器學習」（Machine Learning）成了熱門話題，人工智慧迎來了第二次流行。經過一陣子熱潮以後，由於做不到業界預期的應用，又逐漸冷卻了。

第三波熱潮開始於2006年，Hinton教授找到了解方，提出限制玻爾茲曼機（RBM）模型成功訓練多層神經網路，重新命名為「深度學習」（Deep Learning)，人工智慧的應用出現了一線曙光。

真正的爆發點是在2012年10月，Hinton教授的兩個學生參加了全世界最大的圖像識別資料庫 ImegeNet 的比賽，以深度學習的算法加上GPU圖形處理器的運算速度，一舉拿下第一名。

其實從 2007 年 ImageNet 比賽創辦以來，每年的比賽結果、每家都差不多，錯誤率大致落在 30%、29%、28%... 瓶頸一直無法突破。結果這兩位學生以 16.42% 的錯誤率遠勝第二名的 26.22%。

從此爆發深度學習熱潮。先是 Google 在 2013 年收購了 Hinton 和他的兩位學生的公司，接下來一堆企業爭相投入深度學習的研究領域。後來，2015 年的冠軍 Microsoft ，以 3.5% 的錯誤率贏得冠軍，超越⼈類的 5%錯誤率，發展快速，一日千里。

2016年3月，AlphaGo擊敗李世乭，成為第一個不讓子而擊敗職業圍棋棋士的電腦圍棋程式。2017年5月，AlphaGo在中國烏鎮圍棋峰會的三局比賽中擊敗當時世界排名第一的中國棋手柯潔。

我的三兒子說，人工智慧能夠發展到今天的這個結果，主要的就是靠大量的「伺服器運算」和大量的「數據學習」。

我以上所說的大兒子和三兒子的例子，主要的目的就是指出大數據的重要性。而擁有各種大數據的機構，不外乎政府和大企業。

在未來互聯網和人工智慧爆發的時代𥚃，大企業擁有大量的伺服器和大數據，跟新創企業比起來，大企業擁有絕對的競爭優勢。

可是回顧歷史，在高科技領域的競爭中，反而是許多新創企業打敗了跨國大企業。為什麼呢？除了創業家和專業經理人的不同心態以外，我認為最主要的原因就是大企業不會創新。

大企業空擁有大量的數據和各種競爭優勢，但是大部分的專業經理人卻不懂得怎麼樣利用這些數據，產生策略和行動。

在上一篇文章當中，我提到過，80年代中期，我在惠普台灣分公司，負責電子測試儀器和電腦系統的銷售部門，主要市場就是台灣的電子產業。

在成立我的這個部門之前，測試儀器和電腦產品是隸屬於兩個不同的產品線業務團隊。雖然台灣的電子企業是共同的目標客戶，但是這兩個不同產品線的業務團隊，彼此很少交流合作。

我的這個部門在當時也是一個創舉，是第一次把兩個產品線放在一個部門裡。部門剛成立時，我首先到這兩個不同產品線的客戶資料庫裡面去做了一些統計分析。

當我將所有的測試儀器客戶和電腦產品的客戶列表出來以後，發現只有30%的客戶是兩種產品都有採購的。也就是說，有70%的現有客戶，我們可以推銷另外一種產品。

在軍事上來講，現有客戶就是我們已經佔據的山頭，如果競爭對手要取代我們，就是要攻山頭。攻山頭和守山頭的兵力，至少10比1才能打成平手。

例如我們的測試儀器現有客戶，或許使用競爭對手的電腦系統，但是我們和競爭對手都在一個山頭上了，比起重新攻打一個新山頭，要容易得多。

因此，我就把大部分資源集中在這70%的客戶上面，訂出目標，列出行動計劃，努力把這些現有客戶攻克。

一年以後，我們把同時向惠普購買測試儀器和電腦的客戶比率，從30%提高到80%。再加上我們還有新開發的客戶，當年的業績達成率遠遠超過我們年初所訂的目標。

另外，我在客戶資料庫裡又做了一些統計分析。我把過去三年買過惠普產品（包含配件、耗材、軟硬體維修合同）的客戶，定義為「現有客戶」（Installed Base Customers）。然後把過去一年曾經買過惠普產品的客戶，定義為「活躍客戶」（Active Customers）。

結果我發現，「活躍客戶」只佔了「現有客戶」的40%左右。所以我把這60%，在過去一年沒有跟惠普有過任何交易的客戶，叫做「冬眠客戶」（Dormant Customers）。

很簡單的數學公式：活躍客戶數+冬眠客戶數=現有客戶數。

這些冬眠客戶到底發生了什麼事？過去三年曾經是我們的現有客戶，可是卻在過去12個月當中，沒有跟公司發生任何採購交易紀錄？這些就是所謂 Low Hanging Fruits，應該是垂手可得的產品銷售對象。

80年代中期，還沒有互聯網和手機等等的通訊工具。我唯一可以使用的就是電子郵件和電話。

於是我組識了一個小小的電話行銷（Telemarketing）團隊，主動打電話給這些冬眠客戶，一方面更新我們的客戶資料庫，一方面介紹、推銷我們的新產品。這個計劃就叫做「叫醒」（Wake Up Call）。

除了極少數已經停止營業的小客戶之外，我們發現，有一些現有客戶已經轉投競爭者的陣營，也就是說，我們攻下的山頭並沒有好好守住，反而讓競爭對手攻佔了。

其餘大部分的現有客戶，都是由於我們沒有主動去好好照顧，也不了解到底我們有些什麼新產品，也不知道應該採購一些零配件或消耗品，因此在過去一兩年都沒有提出採購的需求。

經過我們一個一個的「叫醒」以後，我們得到了很大的收穫，重新連結客戶關係、更新了客戶資料庫、提高了客戶滿意度、取得了許多新的訂單。小投入得到大成果，關鍵就在於我們懂得利用數據做分析，然後採取行動。

回顧過去的經驗和歷史，我也重新學習，並且和各位朋友分享我的總結。

1）在中大型企業上班的朋友們，公司裡一定有許許多多的資料庫和大數據，各位可以發揮各種創新和創意，加以統計分析，或是找到新的「市場區隔」，或是找到新的「行銷策略」，都會得到意想不到的收穫。

2）對於新創企業，或許可以嘗試和政府、大企業合作，取得他們的大數據，加上創業者的創新生意模式和產品技術，增加創業成功的機會。

3）前一陣子，在網路上有許多爭論，對於台灣是否適合在人工智慧領域創業和投資，有不同的看法。我認為，人工智慧的領域非常廣泛，台灣一定有機會的。

最重要的關鍵是，擁有大數據的機構未必能夠創新，而想要創新創業的年輕人，又未必能夠接觸到這些大數據。

因此，擁有大數據的政府機構和大企業，應該把資源開放出來，鼓勵年輕人利用這些大數據來創新創業。

政府除了開放所擁有的大數據資源給新創者之外，還可以訂定一些優惠政策，鼓勵大企業將其擁有的大數據資源，開放出來給新創團隊。而大企業也可以透過合作、投資，達到輔導新創，建立雙贏的結果。

《文茜的世界周報》免疫細胞療法特別專輯系列

{內文}
(唐獎司儀)
請本庶佑教授頒發唐獎給傑夫曼德森先生 他代表約翰曼德森博士領獎

如果不是從醫生變成了病人，2018年唐獎生技醫藥類得主約翰曼德森絕對會親自出席領獎。

(唐獎司儀)
(傑夫曼德森)他畢生遵循著兩個原則，努力地用每一天，活出最大希望和最少遺憾，最後引用小說"此情可問天"裡的最後兩個字"Only Connect"(唯有連繫才能跨越鴻溝)，謝謝

這位癌症治療的劃時代人物，曾經擔任三屆德州休士頓MD安德森癌症中心院長，院內地位之崇高，從校園內處處都是他的照片，配上文字細數他的傲人成就，可見一斑。

(彼得匹斯特/ MD安德森院長)
在很多方面他都是我的模範，從他身上我學到，做為MD安德森院長的特質和條件

(安特羅薇克/MD安德森研究員)
我非常崇拜他 以他為榜樣，我也從他身上學到很多，從他的豐富經驗上獲益良多

約翰曼德森最具代表性的研究，是和癌症息息相關的酪胺酸激，這個表皮生長因子受體EGFR，在許多癌症中都過度表現或容易發生突變，諸如乳癌 肺癌 大腸直腸癌 卵巢癌 膀胱癌等，當時人在加州聖地牙哥分校的曼德森，和另一位科學家戈登佐藤突發奇想，利用抗體來阻擋暴露於細胞外側的EGFR，由於原本和它結合的生長因子無法與之結合，受體酪胺酸激就會停止活化減緩癌症生長，就像拿口香糖黏住汽車的鎖孔使它根本發動不了，他們還進一步開發了單株抗體，做為該酪胺酸激的抑制劑，不過這個想法在當時備受質疑，大部分的人都懷疑，單株抗體作為藥物的可能性，所以沒有人願意給予經費上的補助。

(洪明奇/中研院院士)
這個概念在1980年提出時，當時老實說很多人都不相信，很多新穎的發現都是這樣，人們很難去相信，因為這種受體對正常細胞很重要，所以很多人質疑，用抗體對付表皮生長因子受體來殺死癌細胞，有可能同時抑制正常細胞生長

這種想法很類似之後免疫療法的概念，然而他們成功研發出的藥物C225單株抗體製劑，卻在歷經20年周折後，率先獲得美國食品藥物管理局核准，用於大腸癌和頭頸癌的治療，這也是第一個利用抗體去抑制受體酪胺酸激活性的標靶治療方式，不只讓大腸癌病患在化療外，增加了一種選擇，三年內存活率也從18%提升到了41%，成為了當前常被運用的標靶藥物。

(洪明奇/中研院院士)
以頭頸癌為例，在這種癌症病患中，60%的表皮生長因子受體都過量存在，所以凡是這類患者都可能受惠於這個藥物，事實上它已經影響了人類快20年，幫助成千上萬甚至百萬名患者

可惜高齡82歲的約翰曼德森，自己罹患了"多形性膠質母細胞瘤"，也就是俗稱的惡性腦癌，近期已淡出醫學界，是因為榮獲唐獎才破例受訪，談論讓他一戰成名的標榜藥物Erbitux。

(約翰曼德森/ MD安德森癌症中心榮譽校長)
我們貢獻卓越，因為我們非常聚焦是大家同心協力做出很棒的結果，這是團隊共同努力的成果

只是對於癌症治療的未來，這位抗癌先鋒依舊態度保守。

(約翰曼德森/ MD安德森癌症中心榮譽校長)
目前還沒有完美的治療方式，未來新的治療會讓我們 更了解這個(治癌)領域為何如此重要

1936年出生於辛辛那提，曼德森就讀於哈佛大學主修生物化學，還曾到James Watson的研究室工作，詹姆斯華生當年才28歲，因為發現DNA雙螺旋結構，而獲得諾貝爾醫學獎，曼德森也成為了第一個入選進入他工作室的大學生。

(約翰曼德森/ MD安德森癌症中心榮譽校長)
我的大二生活有時很無聊，如同大一生活，在學期中有位28歲非常年輕又極度聰明的老師出現，我們相處得很好，我成了他第一個學生，我們一起做了很多研究

曼德森後來決定改念醫學，1963年他從哈佛醫學院畢業，1970來到加州大學聖地牙哥分校，創辦癌症中心並擔任主任職務，1985年遠赴聲名遠播的紀念史隆凱特琳癌症中心，擔任醫學院主任長達11年，當時史隆凱特琳被譽為美國最頂尖 排名第一的癌症中心。

(艾瑞克曼德森/約翰曼德森之子)
在紐約時，我覺得他很有成就，但我並不清楚，他對社會的貢獻是甚麼，紐約時報上出現了一則 整版廣告寫著， "你不會給牛頓經費" "告訴他該怎麼做"，上面還列了很多史上有名的科學家，對面寫著"這也是為什麼" 我們給了約翰曼德森2.5億美金" "也不過問他要怎麼用"，當時我剛大學畢業 覺得 哇 這太不可思議了

1996年約翰曼德森接下MD安德森院長一職，其後一直到2011年這15年時間，他總共連任三屆院長，淋漓盡致地展現了他的領導才華，他事必躬親 不只指導學生，還積極募款計劃研究等樣樣參與，他重視團隊合作 強調跨領域治療，以絕對的專業 精準的眼光和滿腔熱血，將MD安德森打造成全美第一的癌症中心，並從人員到設備 讓規模大幅擴張。

(彼得匹斯特/ MD安德森院長)
在他擔任院長期間，我們進行了重要的資金募集，規模大幅擴張，從原本8千名員工到2萬名員工，這是非常重大的改變，我們因此還成立了新的醫院 新的門診部

(博斯坦/ MD安德森研究員)
他在非常早期的時候就看到，MD安德森應該從一個卓越的醫學中心，轉而聘用傑出科學家，重視轉譯醫學研究

(艾瑞克曼德森/ 約翰曼德森之子)
他不只作為領導更是啦啦隊長，他的風格不是上對下指揮，而是互助合作創造環境去解決世界的問題幫助病患，用合作的方式把人們，最好的一面發揮出來

約翰曼德森其實和台灣也早有淵源，2006年台中中國醫藥大學為表彰他在癌症領域上的貢獻，特別頒贈名譽博士學位，這也是該校創校48年以來首位名譽博士，他在卸任院長後，轉而領導個人化癌症治療研究所，根據病人的RNA DNA和免疫系統，設計符合病人需求的治療方法，這也是癌症治療的新趨勢，採訪中 曼德森回顧人生幾次關鍵決定，妻子都是他最重要的諮詢者，這對醫界有名的夫妻檔，攜手從聖地牙哥轉往紐約再到休士頓，在一般人眼中 都是不可思議的選擇，最終卻成就了令人難以想像的成功，對於年輕人的生涯規劃，曼德森如此建議。

(約翰曼德森/ MD安德森癌症中心榮譽校長)
我們未必總能選到贏家，雖然最後傳頌的總是贏家的名字，平心而論 我們能遇到有識人之明的東家何其有幸，很多時候 我們建立了新理論，趕緊測試理論而真的成功了，這並不常見，我們只是很幸運地剛好遇上了幾次

在MD安德森待了22年之後，約翰曼德森選擇在自己82歲生日，也就是2018年8月31號當天宣布退休，看似是從癌症治療的舞台上功成身退，其實是成為鬥士親上火線戰場，他所罹患的惡性腦癌從來不曾讓他膽怯，在被任命為MD安德森的榮譽院長之後，他仍持續在抗癌領域貢獻一己之力，只希望更多後人能站在巨人肩膀上，繼續前行。

~~祝中秋佳節愉快~~

今天的飛碟早餐，邀請COSTCO亞太區總裁 張嗣漢先生來到空中，為各位朋友分享書籍作品《教練自己：從球場到職場COSTCO亞太區總裁張嗣漢的工作原則與人生態度》/ 張嗣漢 / 時報出版

▶網路線上收聽http://www.uforadio.com.tw/
▶飛碟APP，讓你收聽零距離~
http://www.uforadio.com.tw/app

◎內容介紹：
籃球員出身的COSTCO亞太區總裁張嗣漢，如何從一個只會打球的籃球員，轉變成為帶領台灣COSTCO創造零售業佳績的經理人？授命來台拓展COSTCO分店的他，又是如何挺過前五年高雄店的虧損，運用在球場上習得的經驗，讓台灣COSTCO走出一條截然不同的路？他如何打破運動員的框架，教練自己成為更好的人？球場裡的賽局和戰術，又是如何轉化為他在職場裡受用的工作原則？
張嗣漢把過去在球場上領悟到的態度與原則，運用在自己的職涯與人生中，發展出一套獨特的「教練自己」的原則。這個源於球場的領悟不僅讓COSTCO走出了一個與眾不同的發展歷程，也開啟了他在職涯與人生各階段中換位思考，重新定義自己的思索。
張嗣漢開誠布公和讀者分享：
★如何善用運動員的眼光，建立自己的競爭優勢
★人生如何換位思考，重新定義自己？
★如何運用球場上的態度與原則，發展出「教練自己」的原則
★如何運用運動員的洞察力和抗壓力，建立起特有的人生哲學及團隊策略
★如何將球場上的重要角色：教練、隊友和球迷，運用在職場轉換、團隊建立、面對逆境、擴大規模、以及家庭關係上。

本書啟發工作者換位思考，在職場各階段找到自我定位，教練自己成為更好的人！

◎作者介紹 張嗣漢
1964年出生於台灣，4歲時隨家人移居美國，從小熱愛籃球，一路加入學校籃球校隊，因表現優異，進入美國加州大學柏克萊分校校隊，並就讀國際經濟系。大三時獲邀回台加入中華隊打瓊斯盃籃球賽，以「強力籃球」的美式球風為台灣籃壇注入新活力，其後每年返台打球。25歲時，認為在球場已達成階段性目標，決定高掛球鞋，邁向人生的下一個球場。赴美工作的他，1993年在聖地牙哥進入Price Club工作，隔年前往西雅圖COSTCO總部任職，1995年被COSTCO派任展店，再度回台，成為將會員倉儲量販制度帶進台灣的第一人。在他的帶領下，COSTC O目前在台灣已有十三家分店，每年營收皆有成長，且在全球七百多家店中，內湖店單店獲利連年排名全球第二，台中店與中和店也都進入TOP10。目前在台灣的會員人數已經超過250萬人，相當全台每九個人中就有一人擁有COSTCO會員卡。台灣發展經驗被全球COSTCO視為典範。