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政府補助完整介紹
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/ brain storming /
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我的科技產業職涯裡多半跟人資有緊密的合作關係，也經常有較多的方式參與各種訓練；從我入職場以來，各種創意設計、創意思考的方法 ... 是熱門課程，我好像也參與了不少次。
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據我的理解，這些各式各樣的思考方式或方法，並沒有一套「世界無敵」的必勝法。就像多數成熟的方法論一樣，企業要先知道自己的目標或遇到的問題，導入不同的方法，看看這個適不適合自己？接著再決定持續導入、換一個，或者是提出改善方式。
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例如說，大家都能嚷嚷上口的 brain storming 好了。先別說要能夠好好的引導 brain storming 或設計流程是多困難的事。
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每次這種創意會議時，我經常會聽到內部或外部的講師把命題繞回「要先找到對的人。」也就是說，當來參與討論的人都是高層；現場有人一直在接電話；現場有人打開電腦在工作；現場就是有人不說話；現場大家就是不願意嘗試 ... 那這種創意會議再辦一百次結果也是一樣。
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我曾經 follow 過一個講師。他曾經來某組織做內部訓練，隔了蠻長一段時間後，他大概覺得風頭過了，他算是略帶情感的批評了那場教育訓練接觸窗口的安排及參與人員的狀況。實際上他已經很隱諱了，非當事者不知道他在說甚麼，但 ... 我們就是其中之一的當事者嘛！
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就我目前的理解，我也覺得「某些產業」比「另一些產業」更適合形成產品或服務端的創意；又或者在同一個產業中，產業鏈的下游環節可能要比上游環節容易產生創意。
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在這個狀況下，某些「不容易產生創意」的組織或者文化，硬是要讓這些人「用創意產出」，那真的是杯具。
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在這個狀況下，人資 (或者訓練窗口)，應該把這個狀況往上反映。如果說「人」的訓練短期內得不到成果？那究竟是要強化學習的力道？又或者是組織應該引入新的創意機制？例如是產學研究、例如是改善組織的人力形成結構 (e.g., 年輕化)、例如是跨公司的合作，或者 ...
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可是，訓練窗口多半只能把自己的訓練做好。你要一個訓練窗口往上建議「公司的創意創新制度」，好像有點為難他。試想想：
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「老闆，我覺得現場的主管們好像不太想參與創意工作坊。而且過去五次的成果都不太好。」
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你覺得這個窗口的老闆會說：「那你就要想辦法把訓練做好！」還是，「是這樣啊？那我們來寫個企劃書，建議更高的主管怎麼才能讓公司成為一個創意組織。」
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你覺得是哪個？

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