個案討論: 攜程網 憑什麼贏

在中國，提供線上旅遊服務的攜程旅行網（Ctrip），擊敗由中國政府所扶植的中國航信（Travelsky）、Expedia投資的藝龍旅行網（eLong.com），和Travelocity的足跡網（Zuji.com）。

攜程在1999年成立時就體認到，Travelocity、Orbitz和Expedia等線上旅遊服務的商業模式雖然能在美國有效運作，但在中國卻行不通。當時，中國尚未有Sabre這類的全國性票務系統，也缺乏安全的線上付款系統，加上旅館多半不屬於全球或全國連鎖集團，而且中國的航空公司與乘客大多不習慣使用電子機票，仍偏好實體機票。因此，攜程決定以離線與線上並重的方式來銷售。

中國消費者習慣和旅行社打交道，因此，攜程設立電話客服中心，裡面有三千位以上業務代表，每天可以服務十萬名客戶。為了打入由人際關係主導的商務差旅服務市場，攜程巧妙地針對主管助理設計愛用者方案。目前攜程仍有70％營收來自離線銷售，但攜程已投資設立一套精密的自動語音回覆系統，提供有需要的客人24小時全年無休的訂票服務。公司還將線上與客服中心的運作連結至中央資料庫。該公司的研究團隊隨時更新資料庫，而技術專家則負責將這套系統與結盟的航空公司和旅館系統整合在一起，彌補這些合作伙伴電腦化速度緩慢的缺陷。由於競爭對手大多沒有類似的資料庫，攜程因而擁有難以超越的優勢。攜程運用低成本勞力的方式也堪稱典範，公司外勤人員騎自行車或摩托車在各個城市中穿梭，收取帳款並送交實體機票。

中國旅遊市場涵蓋數十省的數百城市，在各項管制與證照的阻礙下，要在中國經營旅遊業相當艱辛。業者在每個城市設據點，都得先取得當地政府的執照，而通常地方政府本身也都經營自己的旅行社。更何況，要在那麼多城市組成業務團隊並提供服務，也是一大挑戰。

過去十年來，攜程耐心地一一克服種種障礙，建立全國性旅遊業務，與5,600家旅館合作，並與中國所有重要航空公司結盟。高階主管體認到公司組織高度分散，所以努力營造了全公司共同的管理文化：「攜程作風」（Ctrip Way），同時在全公司都採用相同的商業流程。攜程還為客服作業制定六標準差（Six Sigma）基準，要求員工都達到。此外，公司擁有堅強的管理團隊，共同創辦人仍在掌舵。難怪攜程迄今已擊敗好幾家國外競爭同業，包括 Travelocity的足跡網與Expedia的藝龍旅行網，甚至連入口網站中國航信也難以匹敵。

中國航信是由中國國營航空公司與國外投資者如Sabre於2001年合作推出的。當時許多人原本看好中國航信能成為市場贏家，因為既有政府為後盾，又可優先取得機票。不過它卻一直未能趕上攜程，至少目前是如此。