【躋身組織的前30%關鍵人才】
　
　　從小就喜歡深思的杜書伍，腦子裡無時無刻不在轉動思考，成為企業家之後，這更成為他帶領團隊向前走的管理方式。「我認為領導就是要『觀念領導』，」杜書伍說。爲此，2000年之後，他乾脆當起「老師」，每天早上八點到九點召集幹部「上課」。隨著聯強國際規模不斷擴張，杜書伍再進一步把上課內容寫成文章，讓全體員工都能了解他的思維。
　
　　大老闆為文創作，想必離不開嚴肅與教條的成分吧？一點也不。這系列後來以「聯強EMBA」為名，隨電子報發送的短文，因為談的是工作中人人會碰到的課題，角度深入淺出，以小窺大，不僅內部幹部受用，連收到的外界客戶、經銷商、合作夥伴都深覺有收穫，無形中爲杜書伍養出一批忠實閱讀的「粉絲」。
　
　　大方分享自己的心得，杜書伍笑著說，希望透過文字帶來影響，說不定就此改變某個人的職涯，或讓某家企業從此降低基層運作的成本。「公開這些是帶點理想性，」他說。
　
問：你對自己的職涯一直都有清楚的想法，是不是少年養成的過程帶給你一些影響？
　
答：我覺得有兩個因素，第一，是種穩定的力量。我的家庭教育一直教我要踏實，假如沒有這個，人就會浮躁，風一吹就會搖來搖去。第二，我成長的年代，是台灣非常期望走向富裕的年代，對自己有希望成功的強烈企圖心。有了這種企圖心，就會去動腦，想要突破。但有了先前穩定的力量搭配，我不會躁進，或一看到旁邊的機會，就方向搖擺。
　
問：父母親怎麼教育你這種態度？有特別的方式嗎？
　
答：這些認知有的是來自父母正面的言教，但也有來自負面的；好的可以學，壞的記取教訓。像我母親是正面教材，我父親的中年危機，則算是負面教材，他本來教書教得很好，收入也很高，但後來他想當校長，就從教育界退休，參加別人的辦學，最後卻沒有成功。這件事對我的影響是，當我要做重大決定時，我會很審慎，會陷入長考。多思考，就會把範疇拉大，把考慮的時間拉長。長考也是另一種穩定的力量。
　
問：你的職涯中，哪些是你需要長考的時刻？
　
答：我出來工作大概快四年時，有人用雙倍的薪水來挖角。我那時候負責英特爾的微處理器的推廣，他做電子打卡鐘，當時我的薪水兩萬出頭一點，他用五萬挖我，那時候，這筆錢很大很大。因為他的產品要外銷，他還對我說：「我就給你五十萬，你跟我去國外跑。」我想，天底下從來不會有好康的事掉下來，這個人出手這麼大氣，代表他的行事作風不踏實。這筆錢我能拿六個月還是一年？所以最後我就沒有去。
　
　　另外一次，是我大四時在補校教高三數學，服完兵役回來後，校長又來找我，要我晚上再去兼課。我約略算一下，去教書至少一個月有四千五，當時我的薪水差不多是七千塊，等於是兼一份差，薪水增加六成，但我還是拒絕了。因為老師領的是鐘點費，薪水雖然不錯，但增幅有限，又不是我的主業。相反的，我專注投入公司的工作，薪水可能會成長很快，所以我拒絕了，決定專注做我的本業。
　
問：很多人面對機會難以拒絕的理由，是認為它稍縱即逝，你不擔心這一點？
　
答：沒有實力，機會都不是你的。機會其實隨時都有。我用公車來譬喻，儘早讓自己站上公車站牌，機會來你就上得去。但有時候你站在那裡，機會還沒來，你也要耐心等。
　
　　我在學校時就經常思考自己的未來，我知道我學的是Computer Science（微電子），但我希望未來走管理職、業務職，所以大學時代除了本科之外，我還去修了很多管理課程，為未來作準備。
　
　　進入職場後，第一個職務是擔任研發工程師，原本我為自己設定花兩年時間熟練技術實務，之後再轉調業務，但我做了九個月，就被公司要求轉調業務，因為覺得我在技術的磨鍊還不夠，所以當時陷入另一個長考。不過，一方面是配合公司需要，另方面，我想到只要肯花時間，做業務時還是可兼顧研究產品、累積技術含量，這樣不也更會賣。所以我轉換職務時，白天跑業務，晚上K書作研發，兩個兼具。這段過程也讓我思考，怎樣讓兩件衝突的事情協調，能夠一魚雙吃。
　
問：像個人生活，娛樂這些面向，都不在你的考量內？
　
答：（笑）我出社會前面十年，只看過一、兩部電影。
　
問：你從什麼階段開始真正讓自己從「部屬」的思維，提升到「管理者」的思維？
　
答：在學校時，我就常思考自己的未來出路，因為不是狹隘地讀書，想的時間也比較長遠，所以習慣以比較高的高度看事情。從學校建立這樣的習慣後，這一輩子，我都是拉高高度來看事情。第二，我念了管理，自然而然就有管理的背景，讓我後來在做主管的過程中很自然，沒有任何門檻。
　
問：在管理端經常要面對人的問題，你都沒有摸索或挫折的過程？
　
答：（大笑）多了。以我的職涯來說，可以分成幾個階段。我一九七六年出來工作，第一階段大概到一九八五年。這個階段都在打基礎摸索。這九年時間，我cover的範疇很多，這段時間的挫折就很多。
　
　　打個比方，我認為任何事都應該節儉。我剛開始做sales，感覺常常跑呀跑，沒有結果，卻要花錢，所以我出去都坐公車，管理下屬也是這樣。但另外有個部門出去就直接招計程車，於是部門間，大家就會比較。我就對部屬說，我們今天這樣節省，紅利會比較好。結果呢？並沒有比較好。最後我拿我自己的紅利出來分給大家，結果他們都不收，而且認為我這個主管有guts（膽識）。在這樣的要求下，第二年，我們的紅利的確就比較好。
　
問：你碰過最大的難題是什麼？
　
答：最大的挫折就是部屬被挖角。投注心力去帶他們，後來他要離職。或是覺得某位女性同仁很不錯，她卻說：「抱歉，我要回家生小孩。」爲了這個，我還寫了好幾篇文章，談雙薪家庭的重要，甚至上媒體談怎樣料理家事，教太太給先生一律穿白襯衫、買同樣顏色的襪子，垃圾桶一次套好幾個塑膠袋，更換的時候才方便.......減輕女性同仁的負擔。我甚至還教她們如何準備四菜一湯。
　
問：說到有員工想回家帶小孩，你一路走來，都被強烈的危機意識跟企圖心引導，你認為現代人對工作仍然需要這樣嗎？
　
答：關鍵在經濟基礎。這次金融危機就回過頭來告訴大家：未來環境的變化是你沒辦法控制的。你有把握目前的經濟條件一生無虞嗎？每個人對經濟安全的定義不一樣，但長遠來看，門檻還是蠻高的。就像誰會想到現在存款利息幾乎等於零？
　
問：經過金融海嘯，職場發生很大的變動，也顛覆很多人對生涯的想像。你體會最深的一點是什麼？
　
答：回過頭去看，我很高興我很多想法是對的，這些現象，終究證明我的價值是對的。

　　我本來就看金融業是「虛業」，不是「實業」，過度擴張的結果，本來就應該泡沫化。再看很多垮掉的百年老店，很多都是老大不堪，沒有危機意識，長時間下來像是國營事業，怎麼經得起環境變化？
　
　　雖然很多人失業，但我認為好的人從來沒失業過。景氣好，人員通常會寬編，企業只淘汰績效最差的3％，但景氣不好時，企業淘汰10％，這才是真正人力精實的編制。所以如果你在這最後的10％中，平常沒事，但是就像人家說：「退潮時，才知道誰沒穿褲子」，碰到考驗，誰沒穿褲子就看得到了。
　
　　組織中，70％都是基層員工，30％屬於幹部級；真正屬於中級主管以上，比例可能只有3％。經濟不景氣時企業砍最多的，是基層員工跟不好的幹部；所以你希望自己永遠都很安全的話，就要努力擠進組織的前30％。大家必須有危機意識，也要與對現實有正確的了解，讓自己進入真正安全的範圍；否則在不安全的範圍中，當然會被砍。
　
　　不過，整體來看這個世界還是人才不夠的，而且好的人才的價值比過去還要高；如果你是人才，不僅絕對不會失業，還到處搶著要。
　
問：專業工作者或經理人可以從金融海嘯中學到什麼？
　
答：要學到未來變化是很大的，絕對不能認為它不變或變化很小。另外，經濟安全與危機意識是必備的。經濟安全還包括能力安全，要讓自己一直跑在前面，不要落在後面。
　
　　很多人聽不進去，因為他們根深柢固認為工作是痛苦的，休閒是快樂的。我認為這是絕大的錯誤。你鑽進工作中，那種知識的滿足跟喜悅，完成一件事的成就感，才是真正的快樂。玩就快樂嗎？不見得喔。玩是你要付錢給人家，工作是人家付錢給你，你又很快樂，而且獲得愈多，表現愈好，給我的錢愈多，何樂而不為？
　
問：你不斷強調思考的重要，你思考時，有特殊的程序嗎？
　
答：我無時無地不在思考，腦筋不動就渾身不對勁。因為思考是不分場所的，我連走路也在想事情。假如想出東西，那就很高興了。年輕時，我對我的主管，或公司做法，有時不是很認同。但是我心裡會想：「我只有兩年工作經驗，人家是我的三倍，其中必有道理。」我就照做，有時候會問，有時候就持續當作一個議題，隨時找答案，很可能五年以後才找到答案。養成習慣後，現在留在我腦中還有很多懸案（笑）。
　
　　我認為領導就是要觀念領導，所以我自己體悟到什麼，我就講給部屬聽。2000年以後，因為幹部太多，我開始正式上課，再把上課內容寫成文章。一個人要觀念正確，才能有效率的工作。金融海嘯發生後，不少企業出狀況，倒是解答我很多懸案。
　
問：爲什麼？
　
答：我相信，全世界的事物都是成常態分配，大部份是落在中間，特別好或特別不好的相對少。常態分配跟我們講的中庸之道是契合的。站在穩健的角度，我們只要落在中間就好，不需要在兩邊，因為很outstanding的這邊，畢竟是例外，有時候甚至得靠運氣，所以不要去想這個。就經營企業來講，盡力做就對了，不一定非要第一。為了做第一去冒險，可能會變成第十。我只要持續努力，可以從第三變第二，從第二變第一，不是很穩嗎？想去樹梢摘最漂亮的果子，可能會跌倒，這也是我講的，留得青山在，不怕沒柴燒。
　
問：不管是穩定或穩健，能不能爲它下個定義？
　
答：你踏的每一步，把握度都很高。它的風險是你輕易可以承擔的。比方說，我有七成把握，三成會失敗，而且失敗以後不傷筋骨，這樣可以做。
　
　　有些事情是你有九成把握，但那10％一旦發生，你承擔不起，這樣不能做。反過來說，這件事情九成會失敗，但承擔得起，就可以做。過去媒體說我很開創、敢突破，表面上看起來我很冒險犯難，其實每一步我都知道企業能不能承擔得起，而且是輕易承擔，不會傷到筋骨。
　
問：當讀者要吸取你的觀念時，你會建議他們怎麼使用？
　
答：關於管理的書籍有三類，第一類是教科書，非常理論，都是專有名詞；第二類是管理大師寫的書，很多例子都是國外或大公司的例子，對本地的讀者有距離感；我寫的聯強EMBA文章算第三類，題目都很小，就在每個人的周遭，很貼近職場。所以在自己的工作環境中，它是最接近、最能轉化使用的。這是我當初題目愈寫愈小，愈來愈貼近員工的原因，其實是每個人工作中都會碰到的經驗，只是過去發生時，自己不見得感覺到。因此，要努力思考在工作經驗中相對應的場景，然後去模擬使用看看。那你就會真正把觀念跟實務連結在一起。一方面，這會使你對觀念理解更深入，二方面，它會融入你的腦海，達到內化。這樣，你以後隨手就能應用這些觀念，幫助自己職涯的發展。這是最重要的關鍵。(本文收錄於《打造將才基因》，作者：《Cheers》雜誌總編輯盧智芳)
　
#連結閱讀
1. 斜槓人生，好嗎？
http://bit.ly/3mZU0Wk
2. 杜書伍：有三大能力才是人才
https://bit.ly/3zDWeSC
3. 杜書伍：你懂得「想」，就成功一半！
https://bit.ly/3CZLOyy
　
🌏聯強國際為亞太第一大、全球第二大資通訊通路集團，2020年全球營收規模突破台幣1兆3,300億元。
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不為人知的都市傳說（419）：人類控制計劃的神秘吹哨者 – 亞歷桑那維爾德

部落格圖文影片：https://shawnyhc.blogspot.com/2020/09/419.html

在冷戰時期，美國政府當時為了能夠百分之百地控制人類行動，將人類改造成殺人機器，於是進行人類控制的實驗計畫 - MKULTRA，其實驗的對象，除了一般的軍人外，也包括小孩。而小孩的孩的來源，則是從美國一些落後地區，拐騙或綁架而來。

一位名叫亞歷桑那維爾德（Arizona Wilder）神秘女子，曾在西方陰謀論學者大衛伊凱（David Icke）所召集的會議中，敘述她在年幼的時候，被美國政府的秘密實驗組織MKULTRA，綁架到不知名的基地，進行一連串的實驗。由於當時被抓到基地的孩童或其他人，會先被工作人員使用藥物及一些虐待手法，將他們的記憶給消除，所以在進到基地前的記憶，都不會存在，自然他們也會忘了原來的身份。

從亞歷桑那維爾德有記憶後，她就一直待在基地裡。身邊有著其他跟她一樣的孩童，每個人都憔悴不堪，這是因為他們都遭到一些精神上的虐待。MKULTRA組織認為，只要讓人的精神崩潰，再加以使用藥物，就可以控制人類的心智。在特定日子裡，工作人員會帶著他們進行光明會（Illuminati）流傳下來的活人血祭儀式。

令人驚訝的是，當時參與的人員中，很多都是納粹的科學家。這是因為在納粹戰敗後，美國吸收了許多納粹科學家，因此利用他們續續進行納粹時期，一些有重大發展性的任務。而人類控制計劃，就是其中一項。

亞歷桑那維爾德因在內部表現異於其他人，於是組織高層將她從實驗者，轉調為研究人員之一，並為素有死亡天使之稱的約瑟夫門格勒（Josef Mengele）工作。死亡天使原本在納粹戰敗後，被各國通緝，但仍可逍遙法外的原因，在於美國政府的迴紋針行動（Operation Paperclip）下，動用所有力量來保護他，其換取的條件，就是將他的研究交給美國政府。也因此，MKULTRA交由他管理，也不會感到不合理。

根據亞歷桑那維爾德的說詞，MKULTRA組織除了被光明會主導，並以死亡天使等納粹科學家帶領下，讓她參與許多計劃，包括知名的51區等，也曾見過流傳已久的蜥蜴人在基地出沒。由於基地看管甚嚴，除了組織高層外，其他人只要一進來，可能就無法再活著走出去。一直到1979年，死亡天使突然意外溺死後，她才藉由準備葬禮的名義，逃脫出基地，並改名換姓及整容後，重新回到社會上。

不過詭異的是，沒有人知道她的來歷，甚至連大衛伊凱都是透過重重關係，才找到她來參加會議。而在會議後，沒有人道她去了哪裡，甚至是否活著都不知道。連維基或網路上，除了她當時演講的影片與記錄外，其它資料一無所知。雖然有資料說她被抓到基地前，名字叫珍妮佛葛瑞尼（Jennifer Greene），但能找到的相關資料，也是有限。當然也有另一說法，就是在她在曝光後，又被美國政府給帶走。一直到現在，她的身份與下落仍是個未解之謎。

#我的老闆可以因為武漢肺炎就放無薪假或解僱我嗎？

武漢肺炎除了讓人人擔心身體健康以外，也造成全球景氣大蕭條，特別是餐旅業、酒店業等，甚至還吹上了熄燈號😭

老闆成本越來越高，在收支無法平衡的情形，也有許多公司打算縮減人事費用，也讓勞工們很擔心會不會被放無薪假，甚至因此丟掉工作！

今天來聊聊：老闆真的有權力讓員工放#無薪假，或是#解僱 員工嗎 ？
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❓老闆可以放無薪假嗎？

答案：勞資協商同意後，是可以的！

勞動部是承認如果公司因為武漢肺炎疫情導致營運困難，為了避免裁員，可以經#勞資雙方協商同意，協商減少工時與工資的，也就是俗稱的#無薪假！

但需要注意⚠️以下三點：
1. 須經老闆跟員工雙方協商同意，而且要簽書面的協議書！還要通報勞工局～（雇主單方面強迫你放假是不合法的！）
2. 無薪假期間不可超過3個月，如果要延長的話要員工再同意一次！
3. 如果是領月薪的勞工，每月薪資不可以低於基本工資，也就是23800元 ！
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⁉️老闆可以解僱我嗎？

答案：符合一定條件下是可以的！

根據勞基法第11條的法定解聘事由，雇主在一定的情形之下是可以合法的解僱勞工，Sunny整理了這次疫情可能可以主張的法定事由有：
1. 歇業：公司倒了😭
2. 轉讓：公司換老闆了
3. 虧損：公司整體持續相當一段時間虧錢
4. 業務緊縮：公司整體的營業額和生產量持續相當一段時間下滑
5. 業務性質變更，有減少勞工之必要，又無適當工作可供安置 ➡️ex:公司如果從餐飲業要改做口罩製造，或是公司的某個部門直接收掉等，都有可能該當！但需要公司內部沒有其他工作可以讓你做，才符合喔！

不論是以哪一點事由解僱勞工，都還要符合勞動法上的#解僱最後手段性原則，也就是說解僱是最後、不得已的手段！所以如果老闆明明可以選擇對勞工影響較輕微的手段，但老闆卻反而選擇影響最大的#解僱，就會違法！ （ex:明明可以轉調員工到別的部門，或先放無薪假等，卻直接解僱員工，就有可能會違反#解僱最後手段性原則，而可能被法院認定無效！） .
⚠️需要特別注意的是，如果雇主要解僱你，一定要告知你解僱的法定事由！如果雇主也不明講解僱原因，只單純要你走人，都是違法解僱！ .
⚠️那也要記得如果你對老闆的解僱有疑義的話，如果老闆拿出#合意終止勞動契約 的協議書，千萬不要簽下去！以免變成是你跟老闆講好協議終止勞動關係，到時候就有苦說不清了! .
⚠️勞工如果依勞基法11條被解僱，可以領#資遣費，記得向老闆爭取你應有的權利～

希望簡單的法律小常識，大家會喜歡～有什麼問題也歡迎留言跟我討論喔🥰

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