【公司負債太高，會倒嗎？】
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前陣子疫情還沒爆發時，
我和2位朋友聚餐，
A在比較大型的上市公司上班，
B在一間私人企業上班，
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吃飯時她們在跟我分享公司的狀況，
A朋友說她看公司的財報，負債都好高，
這樣體質是不是不太好，
可能會有倒閉風險…?
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B朋友很自豪的說，
他們老闆長年堅持零負債，
所以公司創業以來到現在一塊錢的負債都沒有，
還虧A朋友，公司竟然把負債搞到這麼高，
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當下我覺得她們都好可愛😆
那如果你們，會選哪一間公司呢？
先把答案放在心裡，繼續往下看。
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其實負債對於公司來說，
是資金運用的一部份，
只要可以妥善使用，
自然就能創造更高的報酬率，
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這樣的話，公司零負債是不是就是不好？
當然也不是這麼說，
只是實務上很少看到零負債的公司，
站在股東的立場上，
會認為沒有妥善運用資金去提升股東權益報酬率，
所以大多還是會有應付帳款甚至是長期借款這種負債，
那B朋友是因為待在私人企業，
不用對股東負責，所以算是特例，
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正常來說，我會希望公司的負債比率在50%以下，
(負債比率=負債/資產)
如果超出一點，都還能接受，
但超過太多的話，就可以去看債是好債還是壞債，
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好債是指應付帳款、應付票據這一類，
這是指要給供應商的貨款，
除了不用支付利息以外，
有時是因為公司已經達到規模經濟，
足夠和供應商議價或延長還款期限的能力，
這就是對公司營運提升有幫助的債，
以和碩舉例，他的負債比率68%，
其中有約26%就是應付帳款和應付票據，
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但如果是短期借款、短期票券呢？
因為這2項都需要支付利息，
而且可能還不便宜，
要是它們佔整體負債比率不高，倒也還好，
不過太高的話，就要注意是不是公司周轉能力出了問題，
才會一直挖東牆、補西牆，
這種就會視為不好的債，
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所以我跟她們解釋，
不是負債比率高就不好，
也不是沒有負債就一定好，
債的本質和公司的經營才是重點。
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我對公司的10項體質檢測，
第8項是否欠錢壓力大，
就是在衡量公司的負債狀況和償債能力。
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今天講的比較多，
如果有看懂一定要幫我按讚👍讓我知道唷，
沒看懂也要按啦，請留言提出你的問題XD
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#我沒有Line群組都是詐騙

週一開工不舒服，我是 AppWorks Associate Sophie，上週跟大家呼籲一下以後，真的有人私訊我們，好感動😍雖然有的人只是來改錯字的🤣小專欄的最後一篇要來談談現金流，歡迎大家一起交流討論喔！

[ 我的現金流健康嗎？ ]

對創業者而言，現金帳比會計報表更重要，我會強烈建議創業者在 1-10 的階段，仍然要對自己的現金帳有完全的把握，不要交付給其他人，就算團隊內有更專業的財會背景的同仁。一方面是因為學會管理自己的帳本身能對經營生意帶來很大的洞察力，另一方面則是當創業者自己能看懂自己的帳，才能看出別人幫你做的帳有沒有瑕疵或是漏洞，畢竟，套一句日本俗諺：「笨蛋是不會感冒的。」因為就是連自己感冒了都不知道啊！

本篇大部分會由現金的角度去談現金流入與支出的檢視，這個跟會計報表上的收入與費用雖然不全然一樣，但是對剛找到 Product Market Fit 而還在起步階段的新創而言，現金帳應該更能代表生意的樣貌。對現金的把握度更好了，會計報表上的數字自然就會變得漂亮。

#詳實記帳
詳實記帳本身就是個非常重要的開始，創業者應該盡量能做到至少每週確認一次現金的帳目，每一筆的進出計入，是否吻合帳戶的現金流。同時，至少要能做到把現金流入與現金支出做大項目的分類：現金流入可以拆分為營業收入以及非營業收入；而現金支出的部分應該至少可以分成銷貨成本 (Cost Of Good Sold)、人力成本、行銷費用、其他成本，按每個公司不同可以自己設計。如此一來可以比較明確看出金流的變化，也能隨著時間檢視費用對應收入的比例、各自成長的速度。

#營業與非營業收入
大部分的新創應該沒有什麼非營業收入，這邊比較要注意的是，我會建議把搭配在「產品組合中不是自己的收入」扣除，舉例來說，有的 SaaS 服務會搭配一些硬體做銷售，我會建議把這樣的硬體銷售收入拆開，這樣剩下來的營業收入比較能幫助創業者聚焦在自己的核心產品上。

#設定費用比例目標
我會建議創業者對這些現金費用做一些比例設定。銷貨成本比較好理解，因為當初在設計毛利的時候應該已經考慮進去；其他費用比如人力、行銷、等等，就應該被設定一個比例目標。盡量讓自己的現金支出漸漸往理想的比例目標前進。這個行為本身對創業者也是一個很好的練習，可以幫助自己對自己的生意掌握度更高。同時，好好關注甚至控制費用的節奏，本身也會使得創業者更加專注在如何優化自己的商業模式與產品，舉例來說，當行銷占比就是居高不下又吃掉太多資源時，可能要同步檢視是否 LTV/CAC 的倍數太低，或者 CAC 的回收期太長。

#現金循環週期
會計上我們還是可以用常見的現金循環週期 (Cash Conversion Cycle) 來檢視現金流的效率，Cash Conversion Cycle 就是一整個銷售環節的現金回收期 = 存貨周轉天數 + 應收帳款週轉天數 - 應付帳款週轉天數。如果是一個現金為主的生意大概會在 0-15 天，比如餐廳或房間預定平台，意味著只需要準備不到半個月銷售額的營運資金；議價能力強的電商平台像是 Amazon、momo、京東等，可以做到負的，意味著收入做越大，不但不需要準備營運週轉金，生意做越大帳上的現金越多。

#SaaS的現金週期
會計的 Cash Conversion Cycle 對於 SaaS 服務不太適用，但我們可以試著用同樣的概念去設想：雖然沒有什麼存貨，但可以把業務開發當成一種 (為了達到銷售的) 存貨來計算，舉例來說，如果成熟的業務開發從接觸到簽約需時 2 個月，可以把存貨週轉天數用 60 天來計算，SaaS 的客戶簽約後先有免費一個月的話，應收應該是 30 天，而應付帳款應該是 0 除非有什麼特別的品項，這樣就意味著 Cash Conversion Cycle 大約是 90 天。

#優化現金周轉速度
從 Amazon 的 Cash Conversion Cycle 我們可以看出為什麼 Amazon 的飛輪可以創造巨大的現金流，並且持續地投資擴張到其他業務。檢視現金循環週期可以幫助創業者思考，從哪些角度可以強化現金的流入與流出。如果發現自己的生意收款太慢，可能要思考這個商業模式本質是不是有問題，甚至不值得這麼做，比如應該開始要求客戶提前付款，或是對預付客戶給予折扣，如果這個折扣比多等的時間的資金成本低就相對划算。如果發現存貨週轉太慢，就意味著存貨週轉可以再優化，存貨的基本經濟訂購量 (Economic Order Quantity) 是否斜率太平，或者可以考慮多找不同的供應商。如果是應付週期太短，除了盡量跟供應商談、尋找第二供應商，也可以考慮透跟銀行談存貨週轉金方案來改善。當然，如果是為了初期的增長而有所取捨，這個部分可以理解，但創業者本身對於未來改善現金流有清晰的計畫的話，才能有助於日後的規模化之路。

今天寫到這邊，如果大家對於現金管理有什麼問題，歡迎私訊找我！ - Sophie 編

來自第三季講堂講者 苑守慈教授的好文
【零售業4.0 飛輪式良性循環】

亞馬遜零售的「飛輪式」(Flywheel)良性循環，是零售產業津津樂道的案例。飛輪式的良性循環意旨當循環投入一個輸入，會強化下一個輸入，而這些輸入都導致循環加快。

舉例來說，當亞馬遜客戶的滿意度提高時，他們能獲得更多的訂單；隨著訂單的增量，他們的影響力與議價能力增強，可降低運輸以及供應商端的價格。當運輸價格降低時，產品相對較為便宜，也鼓勵其他零售業者的參與，商品選擇也變得更多，則又提高了客戶的滿意度。

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