【李淳 × RCEP 重點筆記✍️】
『可以有立場,但得有證據支持。』今天就讓中經院的 #WTO 研究員 #李淳博士 講解究竟什麼是RCEP!
👁🗨RCEP不是中國主導,但「臺灣是否能加入」這件事是中國主導。然而,如果是我們已經加入、或跟中國沒關係的國際協定或組織,中方不太能主導。(Btw我們...
【李淳 × RCEP 重點筆記✍️】
『可以有立場,但得有證據支持。』今天就讓中經院的 #WTO 研究員 #李淳博士 講解究竟什麼是RCEP!
👁🗨RCEP不是中國主導,但「臺灣是否能加入」這件事是中國主導。然而,如果是我們已經加入、或跟中國沒關係的國際協定或組織,中方不太能主導。(Btw我們政府很偶爾會找藉口,加不進去的就說是北京的錯)
👁🗨大部分RCEP章節不是中國提的,而是日本、澳洲、東協(印尼和新加坡很積極)。
👁🗨RCEP有 15 個成員國(幾乎是 #東亞高峰會 成員);不含美俄印。
👁🗨哪裡找RCEP的資訊?
東協秘書處 RCEP官網:https://rcepsec.org/
簡體中文版:搜尋「RCEP 中國商務部」
👁🗨#印度 為什麼退出RCEP?
協定執行時,需要提出願意開放的農產名單(市場開放承諾),而印度願意開放給中國的品項比其他成員國還少。
「歐盟想加碼、美國視印度為下一個世界工廠(#印太戰略 )、日澳印三國組成 #供應鏈聯盟」,如今各國看好印度,印度自然覺得有沒有RCEP都沒差,所以就不委屈自己答應中國啦。
👁🗨中國內需市場這麼大了,為什麼還想簽RCEP?
#貿易戰 被視為美國發起的反全球化行為,而對立陣營的中國想跟美方唱反調、主張捍衛全球化。
🗣中國沒誠信例子:
-#中澳 有簽FTA,北京仍列「澳洲令中國不滿」14條罪狀來制裁澳洲。
-2012年 #中日 簽訂 投資保障協定,沒多久爆發釣魚台事件,日資企業在中國被砸,中方也沒有處理的意思,毫無投資安全可言。至此日本認清中國沒誠信,對中投資金額逐年下滑。
-#中韓 有簽FTA,但2017年薩德事件後,限韓令到現在還沒結束。
👁🗨RCEP對開發中國家/小國的影響?
目前世界供應鏈正在搬遷,企業想降低對中國的依賴,本來就想把生產線移到 #東南亞。而簽署協定以後,東南亞各國會有壓力、也比較放心去推動改革。
再加上簽署協定的國家,不論大小都會在旁哭夭,各國都有受害的對象,所以國際協定的內容就 #各取所需 吧,重要的是國內要有 #配套法案 來處理受害對象。
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#CPTPP:日本主導、成員國和RCEP有2/3重複(中國不在裡面)
👁🗨為什麼臺灣進不去CPTPP?
主要是「福島核食問題」。
日本同意臺灣用比國際還嚴格的標準去檢測,只要驗到輻射殘留,可以退貨。但臺灣一直不願意去談。解決核食問題,臺灣豬肉就能恢復對日出口!
👁🗨CPTPP要求成員國100%免關稅,日本成功保留200多項產品(幾乎都農產品)沒有到零關稅。RCEP要求成員國92%免關稅。
👁🗨美國真正想做的是 #調整過度仰賴中國的經濟結構,而非真的反全球化、反中
👁🗨中國怎麼利用WTO崛起?
WTO透過錢哪來、股數占比,去判斷企業決策者是政府or民間。該組織只管政府行為,民間的事情管不太到,所以像中國 #政府控制企業 的潛規則就能鑽WTO漏洞。
eg:中國拿出五千億作為「積體電路大基金」,希望能自給自足半導體。這些企業收取政府扶持產業發展的補貼,但沒通知WTO,直說自己是民間企業。
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👁🗨WTO接下來該怎麼辦?
WTO採「#共識決」,只要一國反對,得全部重新討論,所以很難推動改革。不過現在各國常去旁邊的 #各國代表處 談事情,不在WTO辦公室談,這稱作「#複邊協定」(plurilateral agreement,是 #非強制性 的協定,會員可自由加入)。
➡️ 當小圈圈變大,WTO不得不接受複邊協定的內容,就不用共識決了。此現象稱為Critical Mass。
👁🗨中國為何不能當小圈圈的老大?
他們的綜合國力沒美國強,#跨領域人才協作 的程度不夠。再加上不會 #整合別國與本國的利益,只會大聲說出有利自家的計畫,沒辦法讓大家心服口服。
👁🗨為什麼臺灣沒幾個 FTA 但活得還不錯?
臺灣現在出口到全世界的產品,已經有7成是零關稅,靠的是WTO 資訊科技協定(ITA)。數據顯示,2010年臺灣是世界排名第17大出口國。而2019年還是第17名,證明雖然很多產業外移了,仍有新產業補足外移缺口。
🗣『政治一直吵,但民間實力堅強』
優勢產業:資通訊產品、紡織業(機能布)、自行車(捷安特&美利達)
👁🗨台積電是政府的?
不是。台積電董事會裡的政府代表非常少,此外管理階層非政府指派、台積電也不會去問政府喜歡誰。
👁🗨亞太自由貿易區(FTAAP)
目前是亞太地區最大的自由貿易區,以 #亞太經濟合作會議(APEC)為基礎。現在沒有國家主導。
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謝謝大家這麼支持和 李淳博士 的KKshow~以上是本集的重點筆記,圍繞「RCEP是什麼、RCEP的影響、臺灣可以怎麼做」去做討論。
這是乾貨滿滿的一集,覺得有用的朋友可以【分享➕收藏️】,讓更多人瞭解RCEP和其他名字聽起來很像的經濟協定是什麼,就別再亂看新聞、以訛傳訛了!
🎧百靈果kkshow feat.李淳:https://youtu.be/aBp89cLkskw
#我是蛇編
企業組織結構例子 在 少女凱倫 Facebook 的最讚貼文
感謝 哈佛商業評論邀請我到 Podcast 節目《請聽,哈佛管理學》談論「敏捷管理」。一般提到敏捷,都是針對企業組織、專案管理,如何以敏捷的方式,推進工作進度。
敏捷法是一個結構化流程,運用自主管理團隊,來加速打造新產品和流程。在許多情況中,敏捷法一開始是基層草根行動,通常是從資訊科技部門開始採用的。但企業完全接納敏捷法時,執行長可能會成立敏捷領導團隊,以設定優先要務、建立創新團隊、指派計畫負責人來領導每一個團隊,並排除團隊遇到的阻礙。(出自哈佛商業評論)
過往我與敏捷的議題關連性不大,接到邀約時我也思量許久,但相信這麼權威的媒體團隊,找上我那勢必有我的價值存在,錄音之前,我也與主持人再次詢問,希望我聚焦在何種內容,主持人認為,我在「探索」與「人際連結」的兩大敏捷因子,執行得相當好。
哈佛商業評論認為,人人都已經使用哈佛式管理,只是未必有察覺,因此他們希望透過真人的例子,來給大家不同的思維。
在過程中,我也反問主持人「探索,您認為是探索未知,還是已知呢?」他回答,兩者都需要探索;而我會想以這個問題出發,是因爲我過往的知識是很貧乏的,因此當我有機會轉換到完全不同環境時,發現自己不知道的事情太多了,便深信,無論自己多好學、多積極,世界上都還是會有我不知道的事情,因此我必須保持好奇心。
我提及,探索是天生的,只是能探索的廣度跟深度,則是後天環境給予的,不是天生的,那如何打破有限的框架,就得靠探索的能力。
另一個因素,人際關聯,對我來說是後天培養的,因為我過往不善言詞、難以將觀點說出口,更甚至討厭與人交流,但卻因為記者媒體這份工作,讓我轉換身份認同,進而從職場中磨練,與完全陌生的人也能挖出自己的「談資」拉近距離。
關於個人的敏捷,因為我不希望自己停止成長,更不甘於平凡,因此感到人生停滯之時,就會再尋求突破。
這大概就是個人版的敏捷吧!
完整收聽:
Apple : https://reurl.cc/qg9eaR
Spotify: https://pse.is/3mqjwf
【關於哈佛商業評論】
哈佛商業評論是自1922年起,由哈佛商學院集結專家、教授,針對管理事務的研究而出版的專業雜誌。HBR是一份專門提供予專業經理人及工商管理者參考的月刊,其主要讀者群是產業領袖、學者、高階管理者及管理顧問等。
企業組織結構例子 在 杜書伍 聯強集團總裁 Facebook 的最讚貼文
【杜書伍:做事前,先找到你的GPS】
在產品複雜多元、重視服務細節的通路經營上,聯強被公認是最有扎實執行力的企業之一。建立起聯強執行力的關鍵人物,就是總裁兼執行長杜書伍。杜書伍擅長透過觀察與思考分析事物的個性,小時候就展露無遺。國中時,即使一個掃地前先洒水的動作,他都會研究該用什麼姿勢讓水珠均勻飛濺,好讓打掃時更順利。這樣的個性一直延續到他成為管理者,在《打造將才基因》一書中,他將職場的態度、信念及能力培養,透過自己的思考邏輯,以各種生動的比喻來拆解。
杜書伍接受《Cheers》雜誌專訪,用他一貫的思考深度,將看似複雜「把事做好的眉角(訣竅)」,精簡成「掌精髓、建架構、長筋肉」這9字訣。
問:從CEO的角度來看,你覺得什麼是「會做事的員工」?他們通常有哪些特質或表現?
答:我認為 「會思考」才是會做事的員工。交待事情後,即使只有簡單的說明,他會去思考,把提示的精神與目的重新想過。最優秀的員工,是他會回過頭來,在原始想法上再附加額外效益。畢竟講的時候多只說重點,他能夠幫你想透後,連其他沒有講的部份也去弄清楚,然後再去做。
做的過程中,因為掌握住重點,判斷就很精準,成果連帶也會高於最初的期待。甚至有些人經過思考後,發現不對,還會推翻主管最先的想法。在動手做之前,這個思考的過程很重要。
問:在做事情之前,如何進行這個思考的過程?有哪些要訣需要掌握?
答:不論主管或是員工,我認為都有「做事的姿勢」,要抓住精髓、架構、筋肉這3個階段。
開創性(中高階)主管要能「掌精髓」、「建架構」、「長筋肉」。掌精髓是指在做任何事之前,掌握它的目的與精神。所謂的目的與精神,通常描述的字不多,一般人很自然就把比較少時間放在上面,直接跳到動手做,其實,這個階段最重要。
實際做之前,還要建架構:這件事分成幾個部份?各部份間的關係是什麼?這件事和其他事情的關係是什麼?這些架構有了,就像人體骨骼,知道哪邊是手、哪邊是腳,把架構圖畫出來之後,腦筋非常清楚。最後才是長筋肉,從每個步驟發展出細節或運作的方法。
能這樣做,就不會不自覺地把手和腳混在一起、頭放錯地方。很多人一聽到事情,馬上跳到長筋肉的階段,結果抓不住精髓,許多需要判斷的地方就會出問題。
不同位置的3種做事姿態
問:可以舉你實際帶人時發生的例子?
答:比如,我們常說「提升效率、節約成本」。這兩部份哪一個重要?
當然是提升效率重要,一定要先釐清,否則末端執行時,就變成不斷在節約成本,把所有預算都砍掉,砍到最後沒有效率。
當然,我們說節約成本時,通常不會再多說「不要損失效率」,但懂得思考精髓的員工,會再想到後面這句話;沒有想的,就會為了節約成本而讓所有效率完蛋,這就是只把事做完。如果事情都要講這麼清楚,沒講就不會做,那當主管的就很慘了。
問:這套「做事的姿勢」,對於非主管的工作者,如何應用在自己日常的工作上?
答:不同的角色,也有不同「做事的姿勢」,這是個系統性的概念。擔任開創性(中高階)主管負責無中生有,掌精髓是部門功能的定位、建架構是部門運作的方式、長筋肉則是細部作業。執行性(基層)主管,因為東西都有了,但不是所有事情都他去做,所以他要「學習精髓」、「掌握架構」,帶著人家不斷去做,去「改善筋肉」。執行性的人員(基層員工),則是要「理解精髓」、「理解架構」、「學習筋肉」。
裡面運作的每個過程,都需要判斷,判斷的依據就是「精髓」。要去思考,我現在是在架構中的哪個角色?做這件事情的目的與精神是什麼?這樣才不會搞錯方向。 精髓很像GPS(衛星定位系統),有GPS才知道自己在哪裡,不然就迷路了,方向錯,決策或做法一定會錯。
問:為什麼你會發展出精髓、架構、筋肉這套做事的姿勢?你觀察到部屬在做事上的哪些現象?
答:我年輕時看到太多例子。跟部屬講了,他就蹦蹦蹦去做,做回來不是我講的,我再說:「我不是這樣講嗎?」他才說:「喔!對喔!」那時才想起來。當初跟他講的時候記得,但一轉身就忘掉,碰到這樣的部屬,很認真,可是沒做對事情,真的會氣死!
後來我就不斷拆解,為什麼會發生這種事?因為我跟他講的時間很短,一轉身就忘,第1,是在他腦海中停留的時間很短,印象不夠深;第2,是他只想著趕快去做,一面做一面想,加上之前記憶不夠深,所以很快就忘了。
發現這個現象後,我就變得花比較多時間在前面跟部屬談,先想清楚,還不要做,最好他能把精神與目的複述一遍,再下去做。幾次下來,學習能力強的,就會改變做事的習慣。
想清楚再做,就像雜貨店與便利商店的差別。雜貨店是進了貨,東西放哪裡,老闆很清楚,客人想買什麼,老闆找得到,客人找不到,樣樣事情要依賴老闆在,要買什麼東西老闆拿給你;便利商店進貨很麻煩,要貼標籤、分類、上架,花很多前置作業時間,但後面就輕鬆,只要有貨,多少客人都沒關係,客人自己去拿,一個人在櫃臺結帳就好。
到底時間該省在哪裡?是省在前面,然後在後面花更多時間、人力去做,還是相反?這是改變我們做事習慣的方法,只要在前面多花一些時間,後面省下做錯或猶豫的時間會更多。
利用月報,觸動員工思考習慣
問:這樣的能力,該如何培養?是個人特質還是可以透過組織建立?
答:最基礎的,還是個人態度。如果只是想悠哉悠哉過日子,不想積極任事,那什麼方法也無效。但若想積極任事卻不得其法,是可以用方法去養成對的習慣。
聯強有幾個方法來培養員工思考。最基礎的是去觸動思考,比如每個人都要做月報。月報不是只有形式,而是要有要求與規範,主管與部屬之間也要就月報溝通與回饋,這樣,至少每個月會把這個月的工作執掌與內容重新想一次,這就是一個系統。
另外,工作可以切割成哪幾個部份?KPI(關鍵績效指標)是什麼?如何去統計與分析?這是結構。我們透過月報制度,訓練員工對工作做更多思考、系統、結構、整理、分析。
通常月報不會到了月底才開始準備,那樣會很痛苦。透過這樣一次又一次的過程,慢慢的就會掌握住架構,每天做事時會去思考,讓思考的頻率增加。有了結構後,思考的效益也會比較好。
交完月報,主管會再問問題。比如這個數字代表什麼?為什麼是這樣?如果沒準備,就答不出來。這樣的過程,主管也同樣在引導員工思考。
問:晉升主管時,會針對思考能力做考核嗎?
答:沒錯。我們一層一層的升職,都要看思考、系統、結構、整理、分析這5大能力的層次與火候,升職是以這個為基礎,因為這5種能力是所有能力的根源。
問:絕大多數工作都必須透過合作來完成,有時候事情做不好,原因是跟其他部門溝通不良,或爭取不到支持,你怎麼看這種「軟實力」的重要性?
答:要與別人合作,先要彼此談清楚,確認彼此掌握的精神與目的是否一樣。如果沒有這個習慣,假設對方什麼都知道,趕快開始做,這就慘了。兩人一起做,你要往東、我要往西,這就有得吵,結果變成兩人前進不了,一直argue(爭論)。
在合作之前,還是要回到精髓、架構、筋肉這個過程,彼此討論清楚,後面邊做還要邊identify(確認)有沒有跑掉。萬一感覺對方跑掉了,跟精神與目的好像有衝突,經過提醒,彼此往往不用argue得面紅耳赤,就能回到正軌。(本文摘錄自Cheers 雜誌,作者李欣岳)
#連結閱讀
1.專注、聚焦的近視眼後遺症
https://bit.ly/3wdsWHL
2.努力,但不要用蠻力!
http://bit.ly/2Bji3ef
3.主管只說不教,就不配做主管
https://bit.ly/3usg3cX
🌏聯強國際為亞太第一大、全球第二大資通訊通路集團,2020年全球營收規模突破台幣1兆3,300億元。
🎯知識與經驗的分享,是我們回饋社會的方式。
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【疫情期間,身為主管的你可以做些什麼?】-第四篇
在疫情期間身為主管的你,可能不斷地在解決問題,什麼意思呢?
這時你可能就會想,如何才可以讓同仁的工作效率並不比在辦公室差。另外你也可能思考要不要規定統一上班時間,但如果那個時間有人不行,怎麼辦呢?
因此以上的兩個例子,其實都是用解決問題的導向在思考工作
如果主管把它轉成目標導向來思考的話,這個時候你思考的可能就不是問題的原因,而是要去思考、為了達到這個目標,有哪些對策可以嘗試
以下我就舉三個目標型的問題,給主管們一起來思考一下
1.嘗試逆轉的目標
在疫情的時代中,不同的思考方式可以將危機變成轉機,即使跌到人生谷底,也有無限的解決對策!
記得曾經讀過一本書,書名為《逆勢成長 武藏野經營術》,
書中提到幾個很棒的觀點,在持續不景氣的時代環境中,大家必須知道這四件事情
(1) 整合價值觀,建立強大的公司:
公司需要的不是優秀的員工,而是和社長一體同心的人員。
(2) 了解提升業績的準則:
公司結構健全的話,即使減少加班時間,也不會拖垮業績。想要提升公司的業績,社長要率先做改變。
(3) 企業在艱困環境中殘存下來的要素:
難以預料的事態才是改變事業構造的機會。社長要把目光放在財務體質的改善上,而不是提升營業額。
(4) 小山式存活的發想法:
小山昇主張凡事都要抱持積極的態度面對,琢磨感性,謙虛聆聽年紀比自己輕的人的話,不惜投資在自己身上,隨時隨地記下閃現的靈光,學習從大處著眼,學習他人的成功哲學,挑戰極限。突破自己的窠臼。甚至凡事質疑,了解逆向發想的重要性。
2.公司可以做哪些有意義,並且對社會有影響力的事情
因為在家中上班、上課的關係,使用電腦的比例升高,也因為這一波疫情,大家在這段時間的收入或多或少都有影響,因此有些公司在這個期間就提供免費的線上課程或是電子書給大家看,這就是公司在這一波疫情對社會有意義的事情,也許身為主管的你也可以思考看看,在這波疫情的過程中公司可以做哪一些對社會有意義而且有影響力的事情,多做好事可以為公司帶來正向的力量
3.沒人逼迫你進步的時候,你更要自我學習
在疫情期間,我相信主管應該都很忙,因為有很多東西從來沒有操作過,對視訊可能也沒那麼熟悉,所以就需要花一點時間來熟悉居家辦公的一些流程,但我相信等過一陣子其實就會穩定了,主管也許可以趁這個時候去提升自己原本想提升的能力,譬如創新力、洞察力、管理力和數位力等等,可以從這樣子的自我學習來重新接受新的觀點,也許可以讓你在未來帶領組織會有不同的想法或方式
以上這三個目標,其實是蠻重要的,提供給讀者參考,最後讓我們一起攜手,平安度過這一次的疫情