最近在做一年一次的員工考核，我負責的是處長級以上的主管。

雖然表面上是審核他們的年度KPI表現，但我其實對這件事的看法比較像是年度的真心誠懇跟他們一對一的感謝。

因為對我來說，這些都是跟著我一起創業，並且在事業低潮時不離不棄的好夥伴。

人生走到現在，我變得越來越謙卑，因為漸漸了解事業如要做得起來，一定要同時俱備運氣跟貴人相助，而這些夥伴都是我的貴人。他們都比我還更了解他們自己能為公司所做的貢獻。

所以我給他們的評語並不完全是職場上的建議，像Abby總是加班太晚回家，我就會叫她早點回家陪小孩，因為孩子的成長過程錯過了就再也沒有了。馬基今年的健康狀況不佳，我就會鼓勵他週末多帶小孩去爬山露營，重拾年輕的興趣。我們的首席工程師小黃想同時做太多事情，包括AI跟ERP以及官網的coding, 我支持他打算把全球的官網外包的想法，別埋首在寫程式，才能給公司帶來更多䇿略上的貢獻，也才有空打他拿手的羽毛球。

我的要求不高，只希望這些好夥伴能夠跟家人同享快樂跟健康，只有這個才是真的，其他都是假的。

所以我先從公司那個完全不運動，但又是最重要的角色先鍛練起她的身體

她如果提早掛了，我也會失去任何向上奮鬥的動力。

你知道該如何輔導人嗎？當彼此間沒有從屬關係時，又該怎麼輔導他人呢？

昨天提到，我去擔任「說出影響力」二班的輔導員。跟我平常受邀去企業輔導的對象不同，當我到企業時，受輔導的學員就算不是全然地心悅誠服、多半也了解公司對他們是有期待的，加上我們會有一到兩天的時間用公開課程的方式共同磨合，所以他們會比較能在事前接受我的思考脈絡。

志願去擔任別的課程輔導員就不是那麼一回事了，假如要形容的話，大概就像交警和義交的差別：你若開車在路上不服交警指揮，交警可以把你逕行攔下並順便送你張紅單當紀念品；義交即使再辛苦地依法指揮，駕駛人不但可能自顧自地催油門就走而毫不理會，臨走前搞不好還會搖下車窗送你一根中指。

幸好，我這一組的5位親愛學弟妹並沒有這樣對我。

相較於昨天那篇，我主要談的是有靈魂的故事及如何發揮影響力，今天我想分享的，是透過這次輔導學弟妹的經驗，延伸到如何在職場上指導後進。

擔任輔導員，究竟要做什麼？

在學弟妹上台演練前，我們希望能給予他們一些建議及經驗分享。演練結束後，我們要發表對他們演練成果的感想。

當天，我對其中一位夥伴的感想評語相當「豐富」，事後很多人都來跟我說，「你不擔心她會承受不住嗎？」

我其實很詫異，雖然我在那段談話中，建議部份的比例是高了一些，但幾乎沒有人聽到我前面稱讚的部份。我不是為了怕對方記恨而特別把這段寫出來，而是我真的覺得她值得收到應有的鼓勵，但很多人顯然沒有聽到，所以我在這裡再特別強調一次。

她的天分真的很驚人！當時，我人在美國，難以面對面地溝通。我聽完她的錄音檔後，我覺得是個有意思的故事，但一則語調太過單一，再則聲音表情和內容完全搭不在一起，所以我建議她先從說話的語調改起。

可能是我筆述的能力太差，她完全無法從我的幾句簡單文字中理解，到底該怎麼改自己的語調。於是，我錄了一段1分08秒的錄音，示範了四種語調的變化，但也只有如此，而沒有再更多的驗收或反覆演練。

當天上場時，我當場被她的聲音表現折服了！我從來沒看過吸收能力這麼強的人，憑著一段1分08秒的錄音，她完全展現了四種不同語調的豐富層次。同樣的技巧，我花了9個禮拜才能真正運用，而她居然在短短幾天之內、憑著一段短短的錄音就自行領會了，這樣的吸收能力，真的讓我只有望塵莫及四個字可以形容。

但是，這段經歷也顯現兩件事：(1) 你可能有稱讚、也有批評，但在旁人耳中，可能會把批評無限放大，而完全忘記了有稱讚這回事，這顯然是人情之常；(2) 針對單一項目的指導，無效倒也罷了，但若太過有效，反而可能以偏概全，就像語調即使調整得很好，但其他部分的安排反而顯得異常了。

小組裡的另一位夥伴，則是另一個故事。

那位夥伴的故事言之有物而又高潮迭起，唯一的問題是，結尾太過稀鬆平常了，反而削弱了整個故事的力道。

那位夥伴對自己的要求非常高，希望我能給他的結尾一些建議，甚至希望能夠為他舉個例。我做人有夠鐵石心腸，我還是只講了一些個人的想法，接著希望他能自己回去想一想。他也的確很認真地想，而且把所有環節都設法檢討改進。當天一上場，果然獲得滿堂喝采，因為他的臨場表現，讓整個故事比我當初聽到時更出色了不只一倍，但可惜的是，修改版的結尾還是不夠有張力。

我為什麼不直接告訴他，什麼樣的結尾會更受大家青睞？

其實，不只他一個人，幾乎全組的所有夥伴，我都分享了他們可以改進之處，但我堅決不告訴他們，我覺得怎麼改會比較好。

我的理由有三：

1. 我不是神，我不知道怎麼做「一定」會比較好。萬一他們照我的方式做了而無效，他們只會更惆悵；萬一他們照了我的方式做而有效，那搞不好就不是他們自己的風格了，而有風格是一件再珍貴也不過的事情。

2. 其中有一位，我其實之前就認識（所以私交對於教練或輔導這件事情，其實可能是有負面影響的），所以我稍稍違背前項原則而多了一些建議。結果呢？他完全沒有照做。我當然尊重他的選擇，因為那畢竟是他自己的故事，但是我很私心的認為，其實我的安排應該成效會比較好。簡單說，即使你真的告訴對方應該怎麼改，決定權當然還是在他手上，但對方堅持不用，給建議的一方難免會有挫折，所以給不如不給。

3. 教練式領導大行其道，但我們不只是把教練（coaching）當作一個熱門名詞掛在嘴邊而已。無論是之前自己在企業服務時，或是轉行當個講師的現在，我都儘可能從生活中實踐教練式領導的準則。「教練式領導」有別於傳統的「教導式領導」之處很多，這邊指出較為核心的三項給大家參考：

(1) 用「讓對方找答案」取代「自己給答案」；

(2) 用「有效傾聽」取代「明確指示」；

(3) 雙方都要能忍得住，因為我們追求的不是「立竿見影」，而是「長期發展」。

所以，給我小組內的5位夥伴，我對各位很抱歉，因為就協助各位在前天拿出好表現這件事來說，我真的很失職。但我相信，我的選擇和堅持，一定可以激發各位在未來變得更好。

這不只是一篇向那5位夥伴懺悔的文章，我同時也希望寫給很多來看這篇文章的朋友看看，我們如何在職場或其他團隊中，協助他人成功。

在職場上，即使當上了主管，要讓部屬願意把話聽進去都難了，更不要說，有兩種關係更尷尬：(1) 公司給你個不帶人的主管職，但又期許你能當主管的副手，實質上要分派同仁任務並監督同仁執行，但你並沒有考核或賞罰的權力；(2) 你是一個部門或單位的資深先進，就算沒有人期許你發揮指導後進的功能，但為了讓整個團隊更好，你還是希望新進同仁能透過你的協助而盡快進入狀況。

以往，我們總把領導管理當成一種單純上對下的關係。其實，領導管理是一個多面向的關係，我們每一個人都可以也應該對周遭每一個人進行各種不同形式的領導管理，無論那麼人是你的上司、同事、或部屬。

假定你們中間沒有從屬關係，而你只是單純的希望透過輔導或教練的方式協助對方成功，希望這篇感想能給你一些有用的啟發。

＃本篇另有終極加長版，千萬別錯過部落格！　http://negotowin.blogspot.tw/2016/06/coachingmentor.html