面對疫情，企業不需要害怕「朝令夕改」－即時做出決策，而後再不斷修正，反而是確保組織靈活變通的恰當做法。

有鑒於各企業因應疫情的能力不一、疫情可能造成的進一步衝擊以及妥善準備能帶來的價值，我們認為值得將現階段的所學進行彙整。根據我們對疫情的持續追蹤分析以及協助全球各地客戶的經驗，BCG亨德森智庫總結了12條經驗，幫助企業因應局勢發展、進行溝通，並汲取和活用經驗教訓。

1. 每日更新疫情動態
疫情瞬息萬變，情勢日日不同。我們團隊最初決定每72小時更新一次疫情動態，但隨後改為每日更新，此舉的目的不僅是為了更新數據，更是為了全盤調整我們對疫情的整體觀點。

2. 當心新聞炒作
新聞機構往往追求時效性而非全面性，有時甚至對客觀事實、主觀認知和臆測揣摩不加區分。一天的新聞報導極有可能會左右企業隔天對疫情總體形勢的判斷。在聽到最新的新聞報導，決定採取行動之前，請以批判性的角度思考資訊的來源。

3. 提供內部權威資訊
當今資訊四通八達，員工從很多管道可以直接獲得資訊。企業管理層很可能會理所當然地認為，外部的資訊和相關報導如此之多，內部無需再多做什麼。但我們發現定期將事實彙整為最新疫情概況及其影響，實則能為企業創造巨大價值，因為如此一來，便可避免員工浪費時間臆測實情，或甚至對事實各自做出假設。

4. 謹慎對待專家觀點和預測
每次流行病爆發的情勢都不同且難以預測，我們仍在摸索當前疫情的主要特點。即使有專家指導，我們也需要以迭實證的方式持續更新對疫情現狀和有效防控措施的認識。

5. 不斷重整對局勢的認知
許多人往往以為對大局形成判斷、制定相應行動計畫，化為白紙黑字以後，就可一勞永逸了。成語中的「朝令夕改」在此時反而有其必要。

但大型組織很難如此靈活。管理階層常希望在有十成把握的情況下才下達計畫，而一旦下達，又為了避免留下優柔寡斷、思慮不周的印象，或避免引發組織內部混亂，不願再持續修正計畫。在迅速變化的形勢下，建立滾動式更新的文件(living document)，持續更新當下的最佳觀點以及紀錄更新時間，能有效幫助企業在多變局勢中學習和調適。

6. 防範官僚主義
涉及爭議事件、敏感事件和焦點事件時，往往需要高層管理、企業關係、法務、風控等部門共同評估。各部門對於最佳溝通方式往往各有見解，最終形成過於籠統保守的觀點，且流程也緩慢繁雜。

此時的關鍵是要組成一個值得信任的小組，充分授權，讓他們可以在戰術性決策上迅速應變。在每天都充斥著大量新資訊的關鍵時期，溝通上的過度管理可能反而造成傷害。要利用外部事件的節奏來指導內部流程，而不是拘泥於內部流程，本末倒置。

建立滾動更新的文件可以加快內部腳步，因為這樣可以避免重複簽發及審批的無謂流程，同時還能夠降低風險，因為它容易更新，必要時也能隨時撤回。此外，在溝通時明確區隔事實、假設和臆測，有助於將訊息傳達地更加細膩完整。

7. 確保因應方案在七個面向上的平衡
• 溝通：員工很可能已經接收到了相互衝突的資訊，因此對於該怎麼做才對感到焦慮或不知所措。因此，在傳達政策時，務必秉持及時、清楚、平衡的原則。此外，傳達時也應說明資訊脈絡以及政策背後的思維考量，讓員工對政策有更深度的認識，並在意料之外的情境下能夠主動作為，例如，員工度假的地區成為旅遊禁區，或約聘員工應該如何安排。

• 員工需求：對於交通或聚集的限制將導致員工產生對教育、醫療、日常用度等的需求。企業應該對此有所預期，並制定出解決方案來因應這些需求，並將所有員工需要的資訊匯集至一個共享空間，供員工查詢。這種需求往往因地而異，因此政策也應分層制定。

• 差旅：差旅政策須明確說明員工允許出差的地點、事由、所需授權，以及差旅政策的修訂時間。

• 遠端工作：政策的適用範圍、運行機制以及修訂時間也須清楚說明。在家辦公在某些地區較為少見，因此企業應該做好需要額外說明的準備。

• 穩定供應鏈：設法以安全庫存、替代資源以及與供應商共同解決瓶頸，來穩定供應鏈。當無法快速解決問題時，可以共同制定計劃，實施臨時解套方案，並向所有利害關係人溝通這些規劃。

• 業務追蹤與預測：危機可能帶來難以預料的波動。建立快速彙報機制，以便掌握業務受影響的程度和範圍、所需做出的緩解措施以及營運作業恢復的速度。遭遇危機並不意味著可以放下績效管理，市場遲早都會看出哪些公司對挑戰的應對最為有效。

• 為大局做出貢獻：作為企業公民，應該協助同一條供應鏈上的企業、產業同業、社區以及當地政府。想想在醫療上、溝通上、食品補給上還是其他方面，企業能夠做出哪些貢獻。著眼急劇社會需求與自身具體能力的交集何在，實踐交集所在，也就是實踐企業自身的使命。

8. 在制定政策時以韌性（resilience）為原則
環境穩定時，效率至上是無庸置疑的，這也是大企業中常見的思維。然而在因應高度變動以及難以預期的挑戰時，最關鍵的目標是擁有韌性。擁有這種能力，企業才能在難以預知、充滿變化及潛在的不利事件中安穩度過，甚至進一步繁榮發展。我們研究具有強大韌性的體系時發現，這些體系在危機應對中，普遍展現出六大共通特點。

• 備援：擁有額外可供調配的製造產能，有助於緩和供應鏈波動。短期內，企業可能需要跳脫常規來源尋求解決方案，但長期而言，企業可以在體系中設計適當的冗餘。

• 多元化：當一家企業擁有多種管道可以完成訂單，效率可能會降低，但在危機情況下則更具彈性及韌性。同理，兼容多元觀點可以對於制定解決方案大有幫助。企業需要建立具有認知多元性的危機管理團隊，這種團隊在構想解決方案時往往有更多想法；如果企業文化鼓勵表達、尊重多元化觀點，則更是如此。注意不要只把危機看作一個財務或後勤問題的單方面挑戰，而只安排財務或後勤相關的人員組成危機管理團隊。

• 模組化：高度整合的系統或許能運作得很有效率，但是一旦受到干擾，則很容易觸發雪崩式的連鎖效應，系統甚至可能全然潰散。相反地，模組化的系統，也就是工廠、組織單位或供應源頭能以不同的方式組合的系統，擁有更強大的韌性。幾年前，豐田（Toyota）的一個關鍵的制動閥供應商發生火災，但由於豐田的供應商（即使是非常不同零部件的供應商）之間可以互換生產，供貨在幾天之內就恢復了。試問自己的企業如何重塑供應系統，讓企業在短期和長期都能夠模組化運作。

• 演化能力：建立系統時，企業可以選擇追求最優運作和最高效率，也可以著重演化能力，意即在遇上新的機會、問題或資訊時持續改進的能力。要應對新冠疫情這樣的危機，演化能力的價值就會被突顯出來。在這種局勢下，正確答案無從得知，任何預設答案也可能錯誤或落後時局，但是可以透過反復迭代和學習，從而找到更為有效的解決方案。誠然，我們可以透過事後回顧過學取很多教訓，但短期內最為有效的策略，便是著眼當下，觀察哪些方案有效，再按成效調整行動。

• 深思遠慮：我們無法預測新冠疫情的進程或其影響，但我們可以設想可能出現的惡化情境，並測試企業在這些情境下的復原能力。例如，可以模擬疫情全球擴散、區域性擴散和疫情迅速得到控制等情境。現在的防疫重點已從遏制中國疫情轉為防止海外地區出現新的疫情爆發，我們其實已經到了一個不確定性極高的轉折點。對企業而言，明智的做法是重新審視可能的最糟情境，並針對每一種情況制定應急策略。

• 脣齒相依：公司是產業、經濟體和社會系統中的重要一員，這些系統也承受著巨大壓力。公司若不帶著全局觀審視其供應鏈或生態系統，能產生的影響將十分有限。有些解決方案能夠解決一家公司的困難，但卻會忽視或犧牲其他公司的利益。這種解決方案會導致不信任情緒孳生，長期將損害公司業務。相反地，公司若在時勢艱難時向客戶、合作夥伴、醫療系統和社會伸出援手，可能可以建立長遠的商譽和信任。應對經濟壓力的關鍵之一是，愈是容易遺忘價值使命的時刻，愈是要忠於履行。

9. 準備應對下一場危機
此次新冠疫情的挑戰不會只發生一次。我們應該預期到疫情還會有後續發展階段，而未來也還會有其他流行病爆發。我們研究了組織有效因應多變危機的能力，研究結果顯示，最能預測企業能否成功安度危機的變因是：及早準備。現在就開始為下一場危機（或當前危機的下一階段）做好準備，會比在危機到來之後才不得不被動應對要更為有效。

10. 不能只依賴知識層面的準備
許多公司會模擬各種意料之外的情境，以在知識層面做足準備。但是，這些情境必須時時依據企業面臨當下面臨最嚴峻的風險進行更新和個別調整。就連在過去幾天內，企業面臨的風險都因為疫情在新的地區爆發而已然生變。

然而，僅有知識層面的準備並不足夠。有些東西很好理解，但不經預演卻很難形成一種能力。因此，較理想的做法是，應就個別情境進行作戰模擬，模擬壓力下的行為，並從中學習。設置一個「戰情室」，授權一個專責的小組負責決策和執行，避開組織複雜性。

11. 反思經驗教訓
危機平息後，該做的事情不是鬆一口氣後便恢復正常生活，而是要努力抓住這個寶貴的學習機會。即使在危機仍未止息時，也應將應對措施及其成效記錄在案，以便日後回顧並總結經驗教訓。局勢變化迅速會暴露組織現有的弱點，例如無法做出艱難的決策或過度重視共識，這些都構成改進的機會。

在這方面，飛航安全的全方位學習體系可謂最為有效。每次發生事故，無論是輕微事故還是有人員傷亡的慘重事故，都會根據預先商定的協定，透過詳盡的鑑識調查確定事故的根本原因，並由此提出具有約束力的建議。由於航空業持續從過去的不幸中積累經驗並進行調整，飛行成為最安全的交通方式也就不是預料外的事情了。

12. 準備迎接改變後的世界
可以預料到，新冠疫情將在很多重要層面上改變我們的企業和社會。例如，它可能會刺激線上購物、線上學習和公衛投資等領域的發展。這場疫情也可能改變企業布局供應鏈的方式，推動企業加速擺脫對少數大型工廠的依賴。度過危機最為緊迫的這段時間之後，企業應該反思這場危機帶來的改變，以及從中汲取的經驗教訓，並將其反應到公司規劃之中。

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以上譯文為BCG節錄版。

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