作者布芮尼．布朗（Brené Brown）著有暢銷作《#脆弱的力量》，她的TED演講〈脆弱的力量〉觀看次數更超過四千萬次。在新書《#召喚勇氣》中，她將20年來致力研究勇氣、脆弱、自卑和同理心的成果，彙整成這本平易近人的生活與職場實踐手冊。
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【這本書在說什麼？】
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作者布芮尼．布朗（Brené Brown）著有暢銷作《脆弱的力量》，她的TED演講〈脆弱的力量〉觀看次數更超過四千萬次。在新書《召喚勇氣》中，她將20年來致力研究勇氣、脆弱、自卑和同理心的成果，彙整成這本平易近人的生活與職場實踐手冊。

在第一次接觸到布芮尼的著作與演講之前，我對於勇氣的認知，停留在「膽大過人」與「無堅不摧」之類的心靈力量之流。直到理解她的論述之後，有種耳目一新的感覺，原來勇氣與脆弱是一體兩面，「真正的勇氣，是學會與脆弱共處」。

布芮尼在這本書開宗明義地說，她對於「領導者」的定義就是：「能從人們與流程中看出未來的可能性，並且有勇氣開發那股潛力的人。」我在公司帶領10個人的小團隊，讀這本書的目的，是希望能尋求讓內向的自己進一步突破的勇氣，進而影響團隊成員發揮自身的勇氣。

對於很多習慣埋首電腦前的科技主管來說，書中這句話讓我莞爾一笑：「當你習慣用科技處理所有的事，要與人面對面展開尖銳的對話就變得非常尷尬，而且太過刺激。」我從書中感受到作者對於人性關懷的溫度，也學到了提升領導力的方法，以及凝聚團隊向心力的訣竅，整理成以下四個步驟。
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【１．卸下盔甲、面對脆弱、發揮同理】
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我在職場打滾的日子裡，從工程師做到小主管，一路上看過許多種領導者的型態。書中定義的「防衛型領導者」讓我勾起些不好的回憶：驅策完美主義、自認永遠是對的、以批評為自保手段、領導方式是遵從與掌控、、以權勢壓迫他人、將筋疲力竭視為地位象徵、迂迴與逃避。

這些特質是所謂的「穿上盔甲」的樣貌，保護自己不被傷害、不被貶低、出於自保為目的。這些看似強勢的行為，卻難以真正與人建立連結，甚至容易與團隊成員漸行漸遠。作者點出，要成為一個有勇氣的領導者，反而要「卸下盔甲」面對自身的脆弱，用開放的心胸去待人接物。

書中定義「勇敢型領導者」也大有人在：有同理心與自我包容、終身學習的態度、做出貢獻且願意冒險、培育承諾與共同使命、支持休息與復原、指出眾人的恐懼與不確定性、有話直說與採取行動。這是一種即使無法預測或掌控結果，仍然全力以赴的心態。

在這些勇敢的特質裡面，我最有興趣的是「同理心」這項，布芮尼詮釋同理心的說法非常精準，她說：「同理心不是與某個『經驗』連結，而是與『支持某個經驗的情緒』連結。」你不需要擁有跟對方一模一樣的經驗，也可以表達出「我懂你的難過」的同理心。

例如：團隊成員搞砸了一場報告，感到沮喪與失望。這時候，你不要急著大做文章說換做自己會怎麼想。反而，可以這麼表達：「這真的是一件令人沮喪的事…」、「你一定很失望，我相信這種感覺很難熬…」不要試著挽救或說教，而是先和對方的情緒連線，站在對方立場看事情。

談判專家克里斯．佛斯在《FBI談判協商術》這本書也談如何建立同理心，重點不是感同身受，而是說出對方的痛苦。「你似乎很沮喪…」、「 聽起來你很失望…」如果你說對了，對方會感受你的同理心。如果你說錯了，對方會試圖糾正。建立同理心的過程，也在建立彼此的信任。
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【２．走自己的路，但也要懂得接受反饋】
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布芮尼提到，一個領導者必定會遭遇困境與阻礙，要能夠熬過這些難關，必須擁有明確的核心「價值觀」。她在書中列舉了一頁的價值觀清單，並請讀者選出兩項，並且擬定行動去實踐。我選擇的是「誠信」與「貢獻」，其中又以誠信（Integrity）讓我最有感觸。

我對誠信的解讀，除了道德上的操守之外，就是要實踐「言行合一」。這個社會不缺有能力、有技術的人，但是真正貫徹誠信精神的人（甚至企業）卻非常難得。我們心裡都討厭「說一套、做一套」的人，如果身為主管的是這種調性，肯定失信於人。

我很喜歡書中對誠信的定義：「誠信是選擇勇氣、而非舒適。選擇做對的事，而非好玩、速成或輕鬆的事；落實你的價值觀，不是嘴上說說。」走自己的路的勇敢領導者，絕不對困難的事情保持沉默。一個誠信正直的領導者，才能凝聚團隊的向心力。

除了堅持自己的價值觀之外，也必須學習接受意見的反饋，無論是來自上司或者下屬。因為，太過固執的態度，或者對價值觀的矯枉過正，反而會與人漸行漸遠。為了避免這種情形，布芮尼提出三個心法，運用在聽到不同的反饋時，心裡可以這麼想：

1. 對於大部分的意見反饋：「我有足夠的勇氣聽他說。不必然全盤接受或聽進去，但我有足夠勇氣聽他說。」
2. 對方表達技巧不夠好時：「這裡一定有值得聽的東西，只要聽對我有用的部分就好，不必理會其他的。」
3. 聽到忠言逆耳的建議時：「這是掌握與學習技能的過程，而且這個人和我一樣關心這件事。」

讓自己帶著好奇心去聽對方的反饋，了解別人的觀點，放慢對話的速度。如果接收反饋的當下感到難以承受，可以試著說：「一次談這麼多有點超出我負荷，先挑其中一項深談好嗎？很樂意改天與你聊其他的議題。」這會是個有建設性、尊重對方、且充滿勇氣的提議。
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【３．形成信任的七個行為】
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在我之前分享過的文章〈《與成功有約》不懂得建立信任的你，正在失去職場領導力〉，提到由內而外讓自己「值得信任」，是提升個人領導力的首要之務。布芮尼的這段話也與之呼應：「我們需要信任他人，才能展現脆弱。展現脆弱，才能與他人培養信任關係。」

前者是讓自己值得信任，後者則是信任別人。但我一直還沒有掌握到的是，有沒有方法可以解決《克服團隊領導的5大障礙》提到的團隊最大障礙：「彼此缺乏信任」？也就是說，該怎麼實際影響、指導團隊成員，讓信任也發生在團隊之內？從布芮尼的研究之中，我找到了好方法。

關於如何指導團隊成員，該做出哪些具體行動，提高「主管」對他的信任？他自己又可以改變什麼行為，提高「其他成員」對自己的信任程度？布芮尼把以下七個「形成信任的行為」濃縮成「BRAVING」（勇敢）這個詞，我後面會說明這個清單好用的原因。

1. 底線（Boundaries）
你尊重我的底線。當你不確定我的底線在哪裡時，就要開口問。
2. 可靠（Reliability）
你言出必行。察覺自己的能力和極限，不要答應自己做不到的事，兌現自己的承諾。
3. 當責（Accountability）
你要承認自己的錯誤，道歉並做出補救。
4. 守密（Vault）
你不會把不該洩漏出去的訊息或私事說出去。你不會把我的秘密說出去，也不會把別人的秘密跟我說。
5. 誠信（Integrity）
你選擇勇氣，而非舒適。你選擇做對的事，而非好玩、速成或輕鬆的事。你選擇落實你的價值觀，而非嘴巴說說而已。
6. 不評斷（Non-judgment）
我們可以不帶評斷的談論自己的感受，也可以不帶評斷的請求彼此協助。
7. 寬厚（Generosity）
你從最寬厚的觀點解讀別人的意圖、言語與行動。
如果直接告訴團隊成員：「你要改善一些信任相關的問題。」必定會引起大家的恐慌跟防衛心。可是，這麼說就不一樣了：「你應該定出自己的底線，跟合作的對象達成共識。」或者：「你應該審慎評估手邊的資源，不要隨口答應卻無法兌現。」

差別在於，把信任直接放到檯面上，太抽象、也太籠統。但是採取「改變行為」的方式進行指導與溝通，就顯得具體許多，也讓人有方向遵循。我會採取這個方式，從行為面著手，來試著強化團隊的信任感與向心力。
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【４．跌倒後再爬起來的三個步驟】
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成為一個勇敢領導者的學習過程中，布芮尼提醒我們做好心理準備，假如我們經常做個夠勇敢的人，一定會有跌倒的一天。勇敢並不是說：「我願意冒失敗的風險。」而是說：「我知道遲早會失敗，但仍然全力以赴。」

同樣的心態也必須傳達給團隊，我們是在戰場上奮鬥的人，遭遇失敗與阻礙是必然的。然而，如何在跌倒之後，再度爬起來，從過去的經驗學到教訓，做出更好的決策和行動，才是最重要的一環。對於團隊而言，領導者只是個旅人，而非製圖者，共同在這條路上結伴而行，經歷所有的一切。

「當我們鼓起勇氣正視過去並接受自己，就能改寫結局；當我們否定過去的失敗、挫折和痛苦，這些過去就會主宰我們。」書中的這段話，讓我想起《被討厭的勇氣》也提過同樣的概念，不要糾結於過去曾經失敗的痛苦，而是專注於當下能夠採取的行動。布芮尼在書中整理出三個越挫越勇的步驟：

1. 面對：保持好奇，深呼吸，達到平靜，形成觀點與覺察，同時管理情緒反應。
2. 溝通：在缺乏客觀資料的情況下，說出你編造、假設的故事並且進一步釐清。
3. 革新：重拾主導權。選擇會讓團隊更靠近目標、意義的行動。

具體方法可以這麼做。面對團隊遭逢到的失敗，首先平靜心情，不要預設立場，認為別人存心捅婁子。說出你理解的情境是什麼？你做出了那些假設？然後請團隊成員逐一補充、更正這些情境與假設。把釐清後的客觀事實，跟團隊檢討並擬定對策。做出最後決策，讓團隊開始採取行動。
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【後記】
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讀完《召喚勇氣》的當下，有一種被眾多觀念與心法「淹沒」的感覺。整本書的架構與內容很豐富，需要比想像中還多的時間消化。在我第二次重新爬梳之後，才把摘錄的內容與筆記做了歸納，挑選出我認為最受用、可以實踐在職場生活的項目。

我目前任職的公司，從去年開始期望我們主管要「有溫度」，不要總是用冷冰的鐵血手腕，很容易把年輕一代的新人嚇跑。隨著世代與價值觀的轉變，領導的方式也得跟著調整，這本書提供了很好的出發點，以及各種實踐的方法與步驟。

除了談領導力與團隊之外，我也很歡作者布芮尼要我們勇敢面對脆弱，接受最真實的自己的觀念。就像美國文學家愛默生的名言：「在這個一直想把你改造成別人的世界裡，『做自己』是最偉大的成就。」面對自己的弱點，擁抱不堪，承認恐懼，才能召喚勇氣做自己。

榮格派分析師詹姆斯．賀利斯則說：「我們來到世上，不是為了迎合他人，追求四平八穩，或是成為他人的榜樣，而是為了特立獨行、與眾不同，或許有點怪異，或許只是把渺小、笨拙的自己，為浩瀚廣闊、色彩繽紛的生命存在，貢獻一小塊拼圖。我們按照上天的規劃來到世上，是為了變得愈來愈像自己。」

回憶起自己一路上從研究生、新鮮人、資深老鳥、帶課主管的轉變過程，的確是不斷地在勇氣與不舒適之間拔河。不過，我們終究沒辦法精準預測，自己最終會變成什麼樣的人。只好做足準備面對必然的脆弱與失敗，選擇讓自己充滿勇氣，同時也感到畏懼的偉大冒險。
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【備轉容量率做假是真的嗎？】
#數字可能沒問題但須清楚揭露 #了解備轉容量
近期有些聲音指向台電的綠燈是假的，備轉容量是假的！而究竟台電的備轉容量有沒有作假？先講結論，沒作假，畢竟行之有年，公務人員也不會拿自己生命開玩笑。然而名詞定義與呈現上，仍與國際間有諸多差異。

▋台電的備轉容量
備轉容量，顧名思義，備好運轉的發電容量，用以應變電網負載變化、電力負載預估錯誤或突發事故。

台電定義的備轉容量為：
備轉容量=系統運轉淨尖峰能力-系統瞬時尖峰負載(瞬間值)

台電會依造每天尖峰能力不同(機組排休、天候條件以及燃料供應狀況)，扣除當天尖峰負載得出其備轉容量，而備轉容量率就是將備轉容量再除上尖峰負載。台電定義出10%以上為供電穩定，6%以下則有缺電危機。

這樣比率的定義其實有相當問題存在
1⃣我們無法確定那些機組是備轉
2⃣不同季節時間下的電網(備轉)需求不一，有量的需求，也有比例的需求

因此，當我們看到國外備轉容量在定義上，鮮少會去計算幾%，幾乎都是針對當下電網條件，去計算所需的備轉容量，同時，因為國外電力市場自由化緣故，備轉容量已經被視為電力輔助服務(Axillary Service)的一環，並有專屬的競標市場。

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▋國外備轉容量率定義
台電的發電參數設定與設備幾乎都參考美國，因此我們便先以北美電力可靠度組織(NERC) 的相關規範(Reliability Guideline, Operating Reserve Management – Version 2, 2017)做備轉容量的講解，於規範中提及的備轉容量就有三種，分別為：

1⃣調節備轉(Regulating Reserve)：用以即時平衡電力負載變動、負載預測錯誤以及再生能源預測錯誤之備轉容量。調節備轉容量通常為尖峰負載的2-3%，由過去電網負載預測失誤之平均，但伴隨再生能源的增加，仍須加上其預估錯誤的部分，以致需準備更多調節備轉。

2⃣緊急事故備轉(Contingency Reserve) : 用以電網發生重大事故時，緊急上場救援補上的發電容量，通常包含10分鐘備轉(10-Minute Spinning Reserve)，與30分鐘備轉 (30-Minute Spinning Reserve)。10分鐘備轉須能在短時間內替代電網中最大單一緊急事故(Most Severe Single Contingency, MSSC)，因此其容量至少得滿足該緊急事故的損失，以台灣為例就是一部核二機組跳機，或它的聯外輸電網絡損壞，導致頓時喪失將近1GW的事件。而30分鐘備轉通常被定義為1.5-2倍的MSSC，用於10分鐘備轉失效後補上的備轉。
因此整體來說，緊急事故備轉大約為2-3倍的MSSC，以台灣為例就是將近2-3GW，相當於5-8%的夏季尖峰用電。但此處的定義明確，並非幾%，會因為電網即時運作狀況有別，例如冬季時就相當於7-11%。

3⃣頻率響應備轉(Frequency Responsive Reserve)：用以維持電網頻率或電網慣性的備轉容量。通常是運轉在線的機組就要提供這樣的服務。其需求視該電網系統中的併網頻率響應準則(Interconnection Frequency Response Obligation, IFRO)以及最大頻率變化(Maximum delta frequency, MDF)而定，以美國電網的平均而言，這樣的需求約略為尖峰負載的1%

除此之外，美國部分地區也有所謂快升備轉(Ramping Reserve)來提供電網快速彈性調度的服務，依據其電網需求而定，目前再生能源相當多的加州電網(CAISO)以及美國中部電網(MISO)有推動這類服務。而上述三種備轉容量調節備轉、緊急事故備轉與頻率響應備轉也可見於歐洲電網(ENTSO-E)，概念大同小異，但會換個名字，例如它的緊急事故備轉包含初級以及次級備轉，英國電網中則是以STOR(短期備轉)作為緊急事故備轉與調節備轉。

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▋所以到底備轉夠不夠啦
我想大家到這邊會有個疑問，那到底要幾%才夠？前面已經說了，台電以幾%去定義備轉是有問題存在的。但若以美國系統而言，將前述三種功能備轉相加後得出，10處電力市場中，有4區的備轉容量需求相較於它的尖峰用電量小於6%，有兩處介於6-10%之間，有4處大於10%。

我倒也沒想要對台電做甚麼質疑，但以同樣的標準計算，#台電所需的最低備轉容量率可能為 8-12%。以目前台電所提供的數據，10%的備轉容量率就稱作供電穩定或足夠來說，似乎有必要做更多說明，而台電計算最大供電能力的細節，能否更公開透明也是讓人期待之處。

目前台電揭露備轉容量率的方式也明顯不合乎國際趨勢，但可能與電力市場尚未開放有關，前些日子中有些台電修改備轉容量率標準的新聞，例如10%中須包含一部份的熱備轉以及一部份的冷備轉，其實是合理且符合備轉容量服務精神的，但一樣，這樣的備轉容量定義是否能夠合乎上述簡介中備轉容量的幾種功能，我想都應該清楚且即時的說明。關於呈現的方式，若能比造加州電力調度局CAISO，清楚呈現當天預估的負載，及時供電能力以及再生能源等，都可以幫助消費者更清楚。

另外，有些人認為台電將備轉容量率的計算納入再生能源感到納悶，直觀認為備轉容量應當接受調度，再生能源不該計入備轉。這樣的說法對也不對，同樣於國外的電力市場中，再生能源發電業者，只要能確保其再生能源能在特定時間發出一定電量，例如光電能於中午時分派上用場，其再生能源電廠便能參與備轉容量市場競標。(但以調節功能為主)

而日益增加的再生能源發電是否導致備轉容量需求增加？此題目也須針對三種備轉分別探討，大家可以先想想，日後再慢慢說。