週一開工大家好！我是 AppWorks Associate Sophie，又回到我的小專欄，我看前幾篇大家都不太理我，是不是因為太長？還是太普？還是 meme 不好笑？🥺 歡迎大家私訊讓我知道一下啦～ 🥲

這篇要來談談 [ 我的單位經濟怎麼看？ ]

對大多數的新創而言，把資源用在規模成長，比眼前的獲利更重要；但這個命題的前提是：你的產品跟商業模式是能夠具備單位經濟效益 (Unit Economics) 的。所以本篇來跟各位創業者探討，如何從利潤以及 Unit Economics 的相關指標來檢視自己的公司。

#毛利看競爭力與產品定位
毛利其實是一個很重要的指標，毛利的高低直接說明了一個公司的產品或服務所處的競爭地位，以及經營效率。在同業互相比較的時候，毛利較高意味著這個公司有能力訂出比較高的價格 (可能是品牌定位或者強大的客戶需求)，或者是有能力降低原料或人力物力的成本 (所以經營效率驚人)。而毛利的高低也決定了這個公司能夠保留多少利潤來投入行銷資源與研發，是很強的競爭力來源。

有時會見到利用負毛利來競爭的新創團隊，在我來看是一件危險的事。這意味著你的品牌定位是透過高度的價格競爭來吸引用戶。然而品牌定位非常難改變，用戶的心理預期需要很長的時間調整，甚至可能改變不了，日後如果要調整定位，可能整批用戶都要流失，目標客群完全改變。

#邊際利潤率
邊際利潤率 (Contribution Margin) 的計算方式是把收入扣除變動成本以後的利潤率，也就是不考慮那些頭洗下去的固定成本 (比如租金、產品開模費、管理人員、等等)，每多賺 1 塊錢，可以帶來多少利潤。此時再把固定成本除以 Contribution Margin 後，可以回推損益兩平 (Breakeven) 的收入規模是多少。這邊我們可以看出，透過 Contibution Margin 這個指標，可以幫助創業者蠻綜觀性地去思考自己該做一門 “多大的生意”，才能真正損益兩平，並且進一步獲利。

#單位經濟效益觀察獲利能力
基於每個商業模式的不同，Unit Economics 的計算方式也不同，重要的概念是，把收入拆分成最基本的衡量單位，同時比較每個基本單位的變動費用。有的商業模式比較好拆分，比如物流可以看每運送一單的收入與成本、雲端廚房或是倉儲類型可以看坪效，而 SaaS 或平台服務則可以透過客戶價值 (Life Time Value, LTV) 以及獲客成本 (Customer Acquirsition Cost, CAC) 來檢視。

#重新檢視競爭力
LTV 除以 CAC 至少要大於 3 倍，是坊間常聽到的版本，為何是 3 倍其實只是一種經驗法則，從美國上市的 SaaS 模式來看，這個數字更高，Netflix、Shopify 都落在 4-5x，Snowflake 去年上市的前七個季度平均是 5.5x。倍數本身不是絕對的真理，更重要的是當創業者關心自己的 Unit Economics 的時候，會更關注如何優化自己的服務。LTV 不夠高就要提升產品競爭力、降低客戶流失率 (Churn)，CAC 過高就要注意費用的效率、檢視團隊內人力的配置。

#從獲客回收期找出分析重心
相比觀察 LTV/CAC 的倍數，CAC 的回收期 (Payback Period) 可能更具參考性，多快能賺回這些費用不只是效率問題，更重要的是現金流的產生能力。創業者應該可以及早透過對各種產品、服務，以及客群做 Payback Period 的分析，可以幫助自己去投注資源，迭代在最賣座、最有價值的產品身上。

#群組分析看出更多細節
其實近年來隨著 SaaS 服務的演進，開始有許多關於 LTV 與 CAC 已經不夠合時宜的討論，主要是因為現在有許多 SaaS 服務有更彈性的價格，而且用戶也越來越能自行使用這些服務，銷售費用也可以隨著業務狀況即時調整；舉例來說，美國的開店平台 Shopify 提供用戶初階、一般、以及進階方案，用戶可以即時改變、甚至隨著需求自行加購各種工具。這些變化導致 LTV/CAC 的計算方式顯得太過僵化，也可能會在不同時間有大的起伏，參考性不足。

群組分析 (Cohort Analysis) 作為一個輔助工具，近年有從配角變主角的趨勢。SaaS 或非 SaaS 的新創都可以用這種分析方式，對收入或是客戶留存做 Cohort Analysis，可以為創業者帶來更細緻的資訊含量。舉例來說，把每個月新增的用戶在後續的每個月留存率分月列出，可以觀察這些不同月份是否因為不同的行銷活動或是特別原因，帶來數字的變化。整個 Cohort Analysis 也可以觀察出用戶在一定時間後的使用趨勢，如果這個趨勢是越來越差，就代表現在的整體策略需要重新調整。

今天就寫到這邊，下週見！ - Sophie 編

【新聞觀察】
　
訂閱制對非遊戲業的網路服務來說，是近期蠻夯的商業模式，
先火紅的是免費制，透過免費拉流量，再透過廣告變現。
　
但在臉書和google入侵下，
現在廠商更傾向在上述投放廣告，
我認為原因有三點：
　
1⃣客群可以更精準
　
以臉書來說，掌握了全台灣80%人口，
年齡、居住地、興趣等個資全都囊括在手，
對於廠商選擇投放廣告渠道上可說是首選。
　
2⃣預算可以自行掌控
　
臉書和google都可以自行調控調配預算，
還有競價機制，
萬一發現當天競爭者太多，
甚至可以暫停廣告來減少成本開支，
跟動輒十幾萬花出去買版位就得走好走滿的傳統數位廣告投放來說，
實在是方便太多。
　
3⃣成效可以數據化
　
臉書和google都有後台提供詳細的投放成效，
觸及人數、CPA、CPI、ROI都有列出外，
臉書還可以幫你分析按讚的用戶年齡、性別等，
讓你每一分錢都花在刀口上，帳算得清清楚楚。
　
因此，
在絕大多數的數位廣告預算都投到臉書和Google下，
哪還有錢去買其他網站版位。
　
不講蘋果，
以遊戲業網站龍頭「巴哈姆特」來說，
也面臨這種窘狀許久。
　
幾年前一進到巴哈姆特，
進站蓋板、網站首頁頭版、首頁右側banner、討論版內banner等，
滿滿的都是各種不同的遊戲宣傳，
每天都有不同廣告上線。
　
但現在呢？
有時候甚至一則廣告都沒有，
空蕩蕩到巴哈得拿宣傳自家功能的banner充數。
　
為什麼連巴哈姆特受眾那麼精確、流量那麼龐大的網站都面臨廣告短缺的狀況？
主要原因就是太貴了，然後成效很難掌握。
　
你試想，一個廣告蓋板花出去幾十萬，
結果老闆問你成效如何？轉換率好不好？帶入的新增有多少人？在遊戲內花費多少？
你只能回答個七八成，
相信到最後你也不想投了，
寧願等到大改版或是預算高時才願意加減投一下。
　
回頭繼續看蘋果日報，
正因為面臨廣告商銳減，
因此蘋果嘗試轉訂閱制，
一開始有提到，
盤點整個網路服務的商業發展模式，
想轉訂閱通常前一步會是「免費」，甚至是「補貼」，
先把大量用戶吸進來(新增)，
然後讓他們習慣使用自家產品(提高留存)，
最後才會轉為訂閱。
　
而很多網路服務在免費階段就死一片了，
可能是用戶不進來，
可能是用戶進來就流失，
在無法堆疊用戶數下，
根本無法轉型訂閱。
　
再者，就算有效堆疊用戶數，
也不見得轉訂閱就有效，
必須先盤點自身產品對於目標客群是否有特殊存在的意義，
也就是「賣點」。
　
👉例如kkbox或spotify專攻愛聽音樂的用戶，
你可以不訂閱，
但就要花時間去抓盜版或是上youtube聽，
還不能轉背景，
當然還是有工具可以克服，
只是門檻越多越複雜，
想去那樣幹的人就越少。
　
👉例如netflix專攻愛看高品質影集的用戶，
你可以不訂閱，
但你就無法看到紙牌屋、黑鏡和一堆高品質自製熱門電影。
　
👉例如youtuber開啟訂閱服務，
每個月有獨家的影片或花絮可以看，
你可以不訂閱，
但你就少看了一些你可能會喜歡看的影片。
　
這些服務對他們各自的目標客群來說都是賣點，
🔥賣點的共同之處都是有其「獨特內容」。
　
蘋果日報就是少了賣點，
才不得不宣告失敗。
　
今天的頭條新聞，
不在你這看，我到其他免費的新聞網站一樣看得到。
　
今早的獨家報導，
早點知道或晚點知道，
對我們吃瓜群眾來說意義不大，
只是少個茶餘飯後的談資，
對工作生活也不會有影響。
(又或者是，該現象你知道了也幫不了，是一種無力感)
　
在欠缺「獨特內容」下，
用戶少了「非你不可」的理由，
自然無法撐起訂閱人數，
加上疫情影響下，
大家為了節省開支，
取消訂閱的人數一提高，
公司營運就撐不下去了。
　
而現在轉回免費制，
流失的用戶還會不會回來，
流失的廣告商還願不願意付錢打廣，
一切都是未知數了。
　
最後我自己的心得是：
　
🔥其實商業模式沒有好壞之分，只有適不適合你的產品之別。
　
再者，
其他產業可以多看看遊戲業的操作，
✅免費用戶去看廣告
✅輕度付費用新手禮包套你
✅中度付費用各種禮包賣你
✅重度付費用抽卡和轉蛋綁你，
✅其他還有VIP、週卡、月卡、battle pass等，
不同玩家都有其變現模式。
　
這種事，
大概也只有遊戲業發揮得淋漓盡致了。
　
(文章、新聞原文，同步部落格)

創新才能再創高峰，瑞銀財富管理3.0顛覆市場新思維

作者：台灣UBS瑞銀 2016-05-18

「企業不能單靠提升現有營運效率維持生存，必須不斷創新，才能持續成長。」---全球創新力大師克里斯汀生

「掌握趨勢關鍵，創新預約未來。」5月11日，台北福華文教會館卓越廳，上千人擠滿了樓高兩層的大會場，正是為了這12個字而來。

這不是「創新大拜拜」，參與這場《2016產業創新趨勢論壇》者，除了天下優質讀者，也有瑞士銀行財富管理的客戶，更多的是關心市場最前瞻創新趨勢且不吝虛心學習的各界先進。

典範轉移　創新求生　台灣急起直追中

在會場上，美國NSF智慧維護系統(IMS)研究中心主任李傑分享了美國GE如何從賣引擎的巨擘，翻身成為賣數據服務的智能裝備服務商；固特異如何從賣輪胎變成賣省油、安全與節費的智慧偵測服務商。

工業技術研究院董事長蔡清彥也揭櫫了台灣在錯失了智慧終端典範轉移與行動網際網路崛起的衝擊後，如何該以開放式的創新系統平台，重新鏈結產學研單位，共同啟動台灣的創新創業文化。

在台下上千位聽眾中，坐在第一排的UBS瑞銀集團台灣區總經理陳允懋，雖然是主辦單位，但也聚精會神地、全程聆聽到尾。

「真的是學了一課，有助我們思考如何持續再創新。」即使已經領軍台灣區團隊在過去十多年打了漂亮的一仗，陳允懋仍然謙虛地說，面對變動的年代，企業只有創新才能提高價值，並透過價值來創造與客戶雙贏成長，包括百年老字號的UBS瑞銀也不能自免於趨勢之外。

就在這一場論壇上，身為全球最大私人財富管理機構的UBS瑞銀集團正式昭告天下，將在台灣針對最低25萬美金起跳的中高資產人士提供為將來退休後資產預做準備與規劃為主的投資服務，並且首創單一固定收費服務，一舉顛覆過去按比例收費模式，踏出數位創新最重要的一步。

巨艦變革　堅持核心價值　客製化才是王道

「我們的服務遍及全球，像一艘航空母艦，要創新調整並不容易。」但陳允懋指出，也正因為UBS瑞銀的服務觸角遍及世界各角落，對於全球市場都正歷經的數位網路變革和科技金融（Fintech）發展，不可能視而不見，因此積極調整思維，引領變革。

「但財富管理的核心價值是人，最重視人與人之間的溝通，任何數位創新也不能稀釋這一個價值。」陳允懋說。

在不變的堅持與金融創新之間，UBS瑞銀大膽採用了折衷手法，將全球超過50萬名高資產客戶全部納入金融業界獨一無二的全天候監控系統，以確保投資組合能透過數位平台而受到完善的風險與機會評估，並在這個數位系統發展成熟後，進一步釋出系統空間，將目標客群從百萬美金門檻，下調到25萬美金以上。

台灣是全球第一個試辦的創新市場，這不僅因為台灣人的數位創新接受度高，更因為這裡擁有亞洲最龐大的中小企業老闆，中高資產客群數量豐沛。過去瑞銀因堅持透過「人」來服務「人」，在服務介面有限下，因而錯失了龐大商機。

人，還是在服務人，只是藉由數位系統輔助來服務人，這就是UBS瑞銀在財富管理市場拋出的創新震撼彈。有別於機器人理財專員（Robo Advisors），瑞銀打造的是財富管理3.0系統，能夠完美整合線上與線下服務，讓客製化精神與量化服務並行不悖。

在瑞銀的財富管理創新模式中，瑞銀除了協助客戶擬定生涯財務計畫並依此建立量身訂做的多元化投資組合外，並提供世界一流的投資工具與產品且持續系統性地定期監控客戶的投資組合。客戶更可受惠於瑞銀全球頂尖分析師的研究、市場評估、策略及建議，最重要的是，客戶仍可保有自行決定每項交易的空間。

取法Netflix　固定單一費用　用心守護客戶資產

在費率部分，UBS瑞銀集團大膽採用單一費率模式，從結構根本處徹底杜絕理專以自身利益為考量的服務盲點，徹底從客戶利益出發，真心協助客戶管理其資產增長。

「這裡面最大的變革其實是經營模式，」陳允懋分析說，「過去瑞銀是靠人去Push（推）客戶接受服務，未來的趨勢是靠Pull（拉），讓客戶覺得這個服務系統有價值而自己來！」

不少人認為這是UBS瑞銀降價以求，但陳允懋認為，客戶在意的不是費用，而是管理，就好像Netflix以收取月費的方式在短短十年內就擊垮了百事達以片來計價的租影片模式，說明了有效率且更符合客戶利益的服務，才能創造價值，最終為公司帶來營收與獲利的成長動能。

在推出金融產業創新的震撼之舉後，下一步，UBS瑞銀集團希望將台灣的創新經驗複製到中國大陸的華人市場，讓瑞銀能透過數位創新，走出空間與人力資源有限的障礙，將服務的質與量都帶到下一個高峰！

附圖：圖片來源：瑞銀台灣區負責人 陳允懋

資料來源：http://www.cw.com.tw/article/article.action?id=5076389

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