創新工場和BCG波士頓諮詢合作的「+AI改造者」系列：創新工場投資的追一科技，用領先的「數位員工」解決方案幫傳統企業降本提效。

改造者系列：傳統企業應用AI別想「短平快」 -- 本文来自BCG微信公眾號，經授權轉載。

近期，創新工場聯合BCG波士頓咨詢旗下亨德森智庫，推出「AI融合產業：『改造者』如何促進AI普惠」系列研究。人工智慧在大陸有著明確的落地應用場景，大量的AI企業活躍於這些垂直場景中，我們定義這些企業為「改造者」。「改造者」通過傳授其AI技術和垂直行業理解，極大地打破了傳統企業應用AI的瓶頸。

作為擅於趨勢前瞻的TechVC，創新工場長期看好AI領域，深入佈局，至今已經投出了7只AI獨角獸。在系列研究中，我們采訪了數家創新系AI企業，通過這些「改造者」的視角，探究傳統企業擁抱AI的範式與路徑。

隨著當前人口紅利趨弱，企業的用工成本增加，「數位員工」存在大量的市場需求。成立於2016年的追一科技，通過其核心的AI語義分析技術，幫助傳統企業利用人工智慧技術解決勞動力短缺的問題，實現降本提效。

在采訪中，追一科技首席戰略官成捷認為，傳統企業應該扭轉AI應用「短平快」的認知，投入時間和精力去梳理和構建特定於AI的業務流程，以達到正向的循環。

■系列導讀

本系列由BCG亨德森智庫與創新工場董事長兼首席執行官李開復博士帶領的創新工場團隊共同推出，圍繞「AI融合產業：『改造者』如何促進AI普惠」的課題，我們致力於探究傳統企業在應用AI過程中的關鍵要素與合作夥伴，以及傳統企業擁抱AI的範式與路徑。

在企業服務領域，AI企業，即「改造者」，能夠最直接地賦能企業提升管理效率與節降成本。追一科技便是這一賽道的佼佼者之一，借助自然語言處理技術，其「AI數位員工」可以勝任線上客服專員、行銷專員、資料質檢員、銷售上崗培訓師、反洗錢專家等崗位。

■本期受訪嘉賓：成捷

追一科技是「AI數位員工」提供商，主攻深度學習和自然語言處理，提供智慧語義、語音和視覺的AI全棧服務。追一科技的AI數位員工智慧平臺與業務場景深度融合，提供不同類型的AI數位員工，滿足企業和政府使用者服務、行銷、運營、 辦公等多種場景的智慧化升級需求，幫助他們降本提效，改善用戶體驗，驅動創新和增長。

成捷是追一科技首席戰略官。在此之前，他曾任職于麥肯錫與騰訊。成捷先生擁有清華大學學士學位與加州理工大學博士學位。

■對談實錄

Q1：追一科技為何選擇幫助傳統企業應用AI？

成博士：追一科技的定位是「AI數位員工」服務商，本質上是智慧軟件，面向企業提供AI企業軟件來説明其降本增效。當前，隨著人口紅利趨弱，企業用工成本水漲船高，員工的流動性也在增加，市場上存在大量對於智慧客服、行銷、內部溝通等的需求，企業希望由機器解決勞動力短缺問題，並為企業降本。而追一的核心AI能力是語義分析，即機器如何像真人一樣理解和表達文本資訊，再結合創始人團隊的企業服務背景，恰好能夠滿足我們稱之為「數字員工」的市場需求。追一的語音、視頻應用能夠滿足銀行、運營商等企業線上交互管道上海量的對話交互需求，涉及行銷和業務辦理等，幾乎等同于傳統呼叫中心上千乃至上萬的人工。

同時，我們也看到近些年大量企業在推進資訊化建設、雲建設，企業數位化的基礎在不斷成熟。許多企業已經積累了大量結構化或非結構化的資料，但並不知道如何應用，不知道如何從海量資料中提煉洞察。追一可以説明他們通過資料分析來實現更精細化的運營，從而提升人的產能。以保險電銷為例，通過對銷售人員的資料分析，追一能夠提煉高績效員工值得借鑒的話術和知識點，標準化後以輔助推廣培訓。

Q2：在賦能傳統企業應用AI的過程中，追一遇到過哪些挑戰？又是如何應對的？

成博士：AI火爆之後，大部分企業的心態是先投資一部分進行嘗試，其中有些企業成功地體驗到了AI的成效，於是自發地持續梳理其業務流程、構建並優化知識庫，進入了一個正向循環，投入產出比也合理，逐漸能夠覆蓋到更多場景和業務部門。

而有些企業原本對AI的預期是「隨插即用」，期待AI能在短期之內帶來巨大改變，他們應用AI的效果往往就無法達到預期，也很難將AI的效用發揮到最大，往往在一次采購之後就沒有下文了。AI企業要扭轉傳統企業認為AI「短平快」的認知，投入時間和精力去梳理和構建特定於AI的業務流程，才能步入正向的循環。

其次，許多較早開始應用AI的企業組織規模都很大，涉及到很多不同的部門——分條線、分版塊、分職能等。如何能夠協調大型企業多部門之間不同的利益和訴求，這對於AI應用而言是另一大難點。以銀行為例，總行負責智慧化建設的IT或科技部門往往考慮更有整體性的、大量部門可以通用的、長期的解決方案，且看中綜合性和可持續性更強的供應商。而業務部門往往偏好更迅速、更精准的解決方案，傾向于先行自行采購。AI企業就需要平衡和兼顧雙方的需求。我判斷在中長期會有多流匯聚的趨勢，即企業的科技部門會統籌AI智慧化建設的規劃以及技術合作夥伴的選取，總部科技部門和一線業務部門會一同系統性地梳理需求。

同時，在業務梳理過程中，AI企業也需要增進其對行業的理解，從而幫助傳統企業梳理出哪些業務或場景更有AI價值、更容易落地，以塑造短期速贏。追一在進入每個行業時都需要花大量時間瞭解業務流程，建立行業知識庫。

最後，AI不像ERP之類的傳統軟體系統，沒有成熟的全鏈路玩家，還處在比較初級的階段，因此端到端的、定制化的AI服務是稀缺資源且具差異化優勢——系統實施上，大型企業系統多，往往也不標準化，十分消耗人力；知識庫定制上，不同企業的業務流程不同、知識不同，需要定制知識庫；軟體功能定制方面，不同規模、業務類型的企業依然存在不同的需求；哪怕在部署之後，AI企業依然需要持續優化場景，根據交互的效果持續優化業務流程，並試圖拓展新的場景。

Q3：如何理解追一「開放共贏的生態合作體系」？

成博士：追一對各類企業都秉持著開放合作的心態，我們識別了四大類合作夥伴——平臺夥伴、行業夥伴、區域夥伴和咨詢夥伴。

1. 平臺夥伴包括騰訊雲、華為雲等企業，平臺夥伴能夠提供基礎設施，起到「鋪電線」的作用。憑藉平臺夥伴強大的客戶資源和銷售網路，追一能夠觸達更多的終端客戶。而追一能在平臺夥伴通用性的基礎設施之上提供特定垂直領域的解決方案，使面向客戶的解決方案更好落地實施。

2. 行業夥伴指特定行業領域的資訊科技企業，他們相比其他夥伴有更深的行業理解以及更多行業內的客戶資源，也願意在科技方面進行嘗試。追一可以與行業夥伴共同拓展行業內的科技解決方案。

3. 區域夥伴指在當地有較強商務關係、對當地市場瞭解較深入的夥伴。

4. 咨詢夥伴則能夠提供整合咨詢服務，在數位化咨詢、財務咨詢等細分方向擁有豐富的咨詢經驗。

追一在生態合作中除了能夠提供行業定制化的技術方案之外，還可以分享和拓展渠道資源，幫助系統集成商、ISV增收。長遠來看，追一希望把產品服務做得更加標準化，可供他人調用，也可以在自有平臺上集成協力廠商產品和服務。

Q4：你認為未來AI企業的發展趨勢是什麼？

成博士：大趨勢一定是行業越做越深、場景越做越精，提供整體性的行業AI解決方案。這也是追一未來發展的優先事項。

此外，AI企業還應當繼續推進技術普惠，在當前AI大多只在大型企業使用，而未來應當覆蓋更多中小規模的企業。AI企業能做的是把大客戶的主流需求打磨好、標準化，大量復用從頭部企業積累的垂直領域專識，再在過程中逐步建立跨行業復用的能力。

■要點回顧

1.「人工智慧即服務」（AI-as-a-service）依然處於初級階段，還沒有成熟的全鏈路玩家，因此端到端的、定制化的AI服務能夠打造差異化的競爭優勢。

2. 傳統企業需要抓住時間窗口，憑藉多年深耕行業的經驗積累，在AI技術企業追趕行業知識的檔口自我顛覆、自我革命。

3. 對「改造者」而言，「先縱後橫」不失為可行的策略——欲實現持續穩定的AI發展，需要長期深耕垂直領域，持續積累行業know-how，並將縱深積累標準化，以複製到更多的垂直行業。

2020年第一季，全家獲利、營收、盈餘創新高；但統一反而衰退。

去年有一篇行銷人寫的文章談全家做跨店寄杯是錯的，統一才是對的。【小7或許是對的，全家才應該回頭檢討咖啡寄杯】朋友轉連結給我，一笑置之。
https://www.storm.mg/article/1512572

。。。

當時我是這樣回答的(現在有再稍作潤飾)：

全家便利商店的單店年營額是 7-11 的一半不到。(這是2019年當時的資料)

什麼概念？小7可能佔據較多的區域獨佔市場：比方說高鐵沿線車站的便利商店標案，比方說國道高速公路，或是特定道路上/區域裡唯一的便利商店。
.
這是先行者優勢。
.
選點的好壞都會影響平均店年營業額。在選點展店這方面，統一的能力至少是全家的兩倍以上。
.
這真的是先行者優勢，全家只能接受現實。
.
.
但是全家殺APP咖啡寄杯的目的可能是什麼？我認為是搶客源、搶潛在的單。
.
兩年前我們(指的是我和我朋友)都不會走進全家拿咖啡，也不會因此順道帶麵包、茶葉蛋。
.
因此，咖啡寄杯的概念，是帶路雞。重點不是算咖啡本身的毛利，而是算整體的營業額、來客量、均消有沒有提升。
.
再來，寄杯儲值這條帳，一向不是算毛利啊。
.
經濟學裡面都會教到，儲值最大的效益在「預收現金」，你的公司平白無故增加幾億的預收現金，然後平均在未來的兩個月內實現給客戶；假設每個月增加的儲值跟實現的杯數相同，那它的帳戶就是永遠多了幾億的流動現金。
.
這麼多的流動現金多好用！
.
如果持續加大力道，讓更多人預付，讓儲值杯數大於實現杯數，那帳上額外增加的流動現金會持續增加。企業可以運用的籌碼更多，比方說加大對上游的投資、併購、增加非預期的商業模式實驗。
.
最後，要評論全家此舉的價值，應該看過去至今連續幾年的財報有沒有正增長，而不是同年與小7比較。
.
企業的所有行為，都是在跟過去的自己比較，而且是用整體進行比較。整體而言，現在跟過去相較來說有沒有比較好？營業額有沒有提高？毛利有沒有提高？EPS有沒有提高？股價有沒有提高？
.
所以，原文的論述基礎，有根本上的錯誤。
.
.
對全家來說，我認為他們的命題是「如何在 7-11 幾乎壟斷式的壓力下找到長大的空間」。
.
幹這真他媽超難。
.
對全家來說，人家單店營收是兩倍耶！這意味著「人流X平均每單」都大贏全家。假設，平均每單的消費額一致，那 7-11 每間店的平均人流就是全家的兩倍！這個受限於展店選點的現實，全家要突破根本不可能。
.
所以全家才必需繞道，從手機這個入口，用一個APP切入，展開搶人大戰。
.
https://histock.tw/stock/financial.aspx?no=5903&st=4
.
從上面的圖表可以看到，全家每年營業額、毛利、稅後淨利都是逐年提高的。這代表他們的創新策略，可以在 7-11 強大的展店能量下突圍。
.
(以下是今年增加的內容)
.
若拿今年全家2020Q1 與2019Q1同期比較，你會發現營收和毛利都增加！
.
但2020年第一季因為疫情，人們減少外出，到店人流一定是全面大幅下降。因此 便利商店業 顯示巨幅衰退毫不意外，對股東也很好交待(反正大家都很差)。
.
但 全家不減反增，表示之前的零售通路複合電商的轉型策略完全正確。這會給 小7 空前且巨大的壓力。
.
而全家在 2020Q1 的好成績，更顯示出全家用「咖啡寄杯跨店領取」練出來的內功可以發揮的綜合效益有多大。
.
為什麼說這是練內功？以下依問題依我認為的難度列舉：
.
1．克服跨店拆帳問題。
2．培養用戶使用APP習慣。
3．準備串接衍生金融服務：FamiPay支付、零錢包。
4．培養與訓練加盟主及其員工。
5．訓練內部的電商團隊。

。。。

1．克服跨店拆帳問題。

A店買多杯(收費)，總部(APP)登記寄杯數量，B店領取(支出)。

登記寄杯的行為，算是預售，會計科目是「預收貨款」屬於負債，在國際會計準則 IFRS 15上，已經被改為「合約負債」，意思是「企業欠客戶咖啡」，只有在交貨後才能認列為收入。

這裡面的三方在會計上的拆帳與認列，我光用想的就頭皮發麻，更不用講APP操作與店面POS機的界面、總部雲端、會計認列的多方同步。

小7一直採用「A店買/A店換」，而且寄杯的憑證是登錄在那張薄薄的銷貨明細上，擺明是不想克服這個複雜的金流，把「欠貨」的責任丟給消費者和加盟主。我個人光是「搞丟明細 + 懶得再回去換」的寄杯明細就不知道平白貢獻幾杯營業額！
.
2．培養用戶使用APP習慣。

便利商店賣的是「#走出門 就能買/付/取」的便利。這個商業模式的利基是建立在「便利/快速的實體消費情境上」。

要把這群「習慣用實體互動的客戶」引導到電商，是極其困難的。它需要很長一段時間的 #用戶訓練。

要讓他的客戶習慣新的流程，需要有強大的誘因之外，還需要有量體極大(或是幾乎是剛需)的消費品項。

誘因當然是大量的折扣；但是折扣會損害毛利，因此必需先聚焦毛利高的單一品項。

咖啡自然是首選。

咖啡對於某些人來說是剛需(比如像我，一天不喝會不開心)，銷售的量體大(比如像我，一天至少一杯)，成本低毛利高(豆子、紙杯、蓋子、咖啡機稼動率越高攤提越低)。

因此從「買大量咖啡」開炲，訓練用戶習慣開APP、習慣用APP預購、習慣開APP兌換，最後達成「提高APP的開啟頻率、拉長APP的開啟時間(找預售商品)」的預期目標。

一個企業讓一個新的APP長期佔據消費者的時間和開啟率，是極困難、也需要時間的門檻。

更不消說，2016年迄今，全家的會員數量已經到達1300萬之譜，人口覆蓋率已經超過 50%。再加上使用習慣的培養，這是非常驚人的成績。
.
3．準備串接衍生金融服務：FamiPay支付、零錢包

電商，真正的金礦在「金流」。FamiPay比較好理解，我想談專注談「零錢包」。

馬雲光是用支付寶的「餘額」就搞了個新的消費者投資理財工具「餘額寶」。原因是消費者透過支付寶的儲值與消費，讓支付寶帳上的「餘額」總值一直是數億人民幣。

以台灣來說，一個會員在全家有10元的餘額，若1300萬會員打對折以700萬帳號計算，就有7000萬元的零錢放在全家！

想像一下，這麼大量的帳上現金(都算是合約負債)、和養成習慣的消費模式，會創造多大的金流？這麼龐大的金流，就像是你創造了一條大河流，光是水流過去的力量就足以發電。

以我個人為例，我每買30杯大美式，一方面為全家固定一個月提供1000元現金；二方面，我帶著杯子兌換的退款3元，儲存在全家零錢包，又再次成為全家的預收貨款，可以透過跨店消費再次促進店家提貨率之外，這些零錢也再次加入全家的金錢之河。

而習慣了APP，習慣了「線上+線下混合消費」的消費者越多，才能啟動這條金錢之河，綜效越大。
.
4．培養與訓練加盟主及其員工。

數位轉型最麻煩的問題是「企業習慣與員工慣性」。

轉型最需要的是 #有感，最具體的做法是縮短「行為改變」與「實現成就」的週期。最好是我一改，今天的營業額就提高了，我就有成就感，明天就能繼續改。

這樣櫃台的員工有信心，加盟主就有信心，才會願意繼續加強改變，後面更多的APP銷售才推得動。金錢之河就會越大、越寬。
.
5．訓練內部的O2O電商團隊。

APP只是工具，重點是用APP做什麼。

全家的APP，除了上述功能，還負責行銷活動，要有文案、圖片設計；還要規劃O2O(app到店面)的促銷活動；整合店面的POS界面、與總部的ERP；要實現即時的全島店面與全APP的金流與銷貨管理…

這些都是極其複雜、成本極高、要每天優化服務流程的硬功夫！！！要蹲馬步、下苦功、花大錢！！！

我拿 iRent 為作為比較。

iRent 是和泰下的漂亮的棋，作為拒絕買車族，我是他們重度用戶。

#但我現在超期待有第二家出來，#用更好的服務把_iRent_幹掉！

和泰到現在還是不肯花大錢強化他們的電商團隊。

頻繁的伺服器故障、車機連線故障、緩慢的連線反應時間、雞肋醜陋的APP介面、低落的APP更新頻率、連不同手機的版本都沒有照顧好……，再再顯示和泰還是沒有意識到 iRent 應該是一間科技公司，完全還是一間「汽車生產商」的傳統思維 。

。。。

相較於 和泰的數位弱智、統一的數位顢憨，全家在數位轉型的投入和努力，力搏大哥的拼勁就顯得非常可貴。

。。。

6/26 後記

有網友補充全家拿到台鐵標案，以此說明全家並非全無選點展店優勢。但我認為這樣讀訊息太片面，我補充新聞消息如下：

2019年6月，全家便利商店發布重大消息，表示已拿下台鐵局開出的標案，從統一超商（7-ELEVEN）手上搶下25個車站、共32個據點的超商經營權。這也是2003年台鐵局釋出商業空間招標以來，首次更換廠商。

#小7佔據台鐵32個超商經營權長達16年

以台鐵這種僵化的組織，他們的標案通常是發給Credit最好的投標廠商，以確保不會出問題被噹。所以當然只會給小7。

但2019年會有所改變，肯定是全家的實力在台鐵來說已經可以跟 7-11 一拼高下。拿下台鐵這是全家長期努力拼搏厚植實力的成果，絕不會只是權利金比較高或是回饋項目寫比較多就能拿下來。

2020年第一季，全家獲利、營收、盈餘創新高；但統一反而衰退。

去年有一篇行銷人寫的文章談全家做跨店寄杯是錯的，統一才是對的。【小7或許是對的，全家才應該回頭檢討咖啡寄杯】朋友轉連結給我，一笑置之。
https://www.storm.mg/article/1512572

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當時我是這樣回答的(現在有再稍作潤飾)：

全家便利商店的單店年營額是 7-11 的一半不到。(這是2019年當時的資料)

什麼概念？小7可能佔據較多的區域獨佔市場：比方說高鐵沿線車站的便利商店標案，比方說國道高速公路，或是特定道路上/區域裡唯一的便利商店。
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這是先行者優勢。
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選點的好壞都會影響平均店年營業額。在選點展店這方面，統一的能力至少是全家的兩倍以上。
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這真的是先行者優勢，全家只能接受現實。
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但是全家殺APP咖啡寄杯的目的可能是什麼？我認為是搶客源、搶潛在的單。
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兩年前我們(指的是我和我朋友)都不會走進全家拿咖啡，也不會因此順道帶麵包、茶葉蛋。
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因此，咖啡寄杯的概念，是帶路雞。重點不是算咖啡本身的毛利，而是算整體的營業額、來客量、均消有沒有提升。
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再來，寄杯儲值這條帳，一向不是算毛利啊。
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經濟學裡面都會教到，儲值最大的效益在「預收現金」，你的公司平白無故增加幾億的預收現金，然後平均在未來的兩個月內實現給客戶；假設每個月增加的儲值跟實現的杯數相同，那它的帳戶就是永遠多了幾億的流動現金。
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這麼多的流動現金多好用！
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如果持續加大力道，讓更多人預付，讓儲值杯數大於實現杯數，那帳上額外增加的流動現金會持續增加。企業可以運用的籌碼更多，比方說加大對上游的投資、併購、增加非預期的商業模式實驗。
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最後，要評論全家此舉的價值，應該看過去至今連續幾年的財報有沒有正增長，而不是同年與小7比較。
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企業的所有行為，都是在跟過去的自己比較，而且是用整體進行比較。整體而言，現在跟過去相較來說有沒有比較好？營業額有沒有提高？毛利有沒有提高？EPS有沒有提高？股價有沒有提高？
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所以，原文的論述基礎，有根本上的錯誤。
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對全家來說，我認為他們的命題是「如何在 7-11 幾乎壟斷式的壓力下找到長大的空間」。
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幹這真他媽超難。
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對全家來說，人家單店營收是兩倍耶！這意味著「人流X平均每單」都大贏全家。假設，平均每單的消費額一致，那 7-11 每間店的平均人流就是全家的兩倍！這個受限於展店選點的現實，全家要突破根本不可能。
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所以全家才必需繞道，從手機這個入口，用一個APP切入，展開搶人大戰。
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https://histock.tw/stock/financial.aspx?no=5903&st=4
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從上面的圖表可以看到，全家每年營業額、毛利、稅後淨利都是逐年提高的。這代表他們的創新策略，可以在 7-11 強大的展店能量下突圍。
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(以下是今年增加的內容)
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若拿今年全家2020Q1 與2019Q1同期比較，你會發現營收和毛利都增加！
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但2020年第一季因為疫情，人們減少外出，到店人流一定是全面大幅下降。因此 便利商店業 顯示巨幅衰退毫不意外，對股東也很好交待(反正大家都很差)。
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但 全家不減反增，表示之前的零售通路複合電商的轉型策略完全正確。這會給 小7 空前且巨大的壓力。
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而全家在 2020Q1 的好成績，更顯示出全家用「咖啡寄杯跨店領取」練出來的內功可以發揮的綜合效益有多大。
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為什麼說這是練內功？以下依問題依我認為的難度列舉：
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1．克服跨店拆帳問題。
2．培養用戶使用APP習慣。
3．準備串接衍生金融服務：FamiPay支付、零錢包。
4．培養與訓練加盟主及其員工。
5．訓練內部的電商團隊。

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1．克服跨店拆帳問題。

A店買多杯(收費)，總部(APP)登記寄杯數量，B店領取(支出)。

登記寄杯的行為，算是預售，會計科目是「預收貨款」屬於負債，在國際會計準則 IFRS 15上，已經被改為「合約負債」，意思是「企業欠客戶咖啡」，只有在交貨後才能認列為收入。

這裡面的三方在會計上的拆帳與認列，我光用想的就頭皮發麻，更不用講APP操作與店面POS機的界面、總部雲端、會計認列的多方同步。

小7一直採用「A店買/A店換」，而且寄杯的憑證是登錄在那張薄薄的銷貨明細上，擺明是不想克服這個複雜的金流，把「欠貨」的責任丟給消費者和加盟主。我個人光是「搞丟明細 + 懶得再回去換」的寄杯明細就不知道平白貢獻幾杯營業額！
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2．培養用戶使用APP習慣。

便利商店賣的是「#走出門 就能買/付/取」的便利。這個商業模式的利基是建立在「便利/快速的實體消費情境上」。

要把這群「習慣用實體互動的客戶」引導到電商，是極其困難的。它需要很長一段時間的 #用戶訓練。

要讓他的客戶習慣新的流程，需要有強大的誘因之外，還需要有量體極大(或是幾乎是剛需)的消費品項。

誘因當然是大量的折扣；但是折扣會損害毛利，因此必需先聚焦毛利高的單一品項。

咖啡自然是首選。

咖啡對於某些人來說是剛需(比如像我，一天不喝會不開心)，銷售的量體大(比如像我，一天至少一杯)，成本低毛利高(豆子、紙杯、蓋子、咖啡機稼動率越高攤提越低)。

因此從「買大量咖啡」開炲，訓練用戶習慣開APP、習慣用APP預購、習慣開APP兌換，最後達成「提高APP的開啟頻率、拉長APP的開啟時間(找預售商品)」的預期目標。

一個企業讓一個新的APP長期佔據消費者的時間和開啟率，是極困難、也需要時間的門檻。

更不消說，2016年迄今，全家的會員數量已經到達1300萬之譜，人口覆蓋率已經超過 50%。再加上使用習慣的培養，這是非常驚人的成績。
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3．準備串接衍生金融服務：FamiPay支付、零錢包

電商，真正的金礦在「金流」。FamiPay比較好理解，我想談專注談「零錢包」。

馬雲光是用支付寶的「餘額」就搞了個新的消費者投資理財工具「餘額寶」。原因是消費者透過支付寶的儲值與消費，讓支付寶帳上的「餘額」總值一直是數億人民幣。

以台灣來說，一個會員在全家有10元的餘額，若1300萬會員打對折以700萬帳號計算，就有7000萬元的零錢放在全家！

想像一下，這麼大量的帳上現金(都算是合約負債)、和養成習慣的消費模式，會創造多大的金流？這麼龐大的金流，就像是你創造了一條大河流，光是水流過去的力量就足以發電。

以我個人為例，我每買30杯大美式，一方面為全家固定一個月提供1000元現金；二方面，我帶著杯子兌換的退款3元，儲存在全家零錢包，又再次成為全家的預收貨款，可以透過跨店消費再次促進店家提貨率之外，這些零錢也再次加入全家的金錢之河。

而習慣了APP，習慣了「線上+線下混合消費」的消費者越多，才能啟動這條金錢之河，綜效越大。
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4．培養與訓練加盟主及其員工。

數位轉型最麻煩的問題是「企業習慣與員工慣性」。

轉型最需要的是 #有感，最具體的做法是縮短「行為改變」與「實現成就」的週期。最好是我一改，今天的營業額就提高了，我就有成就感，明天就能繼續改。

這樣櫃台的員工有信心，加盟主就有信心，才會願意繼續加強改變，後面更多的APP銷售才推得動。金錢之河就會越大、越寬。
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5．訓練內部的O2O電商團隊。

APP只是工具，重點是用APP做什麼。

全家的APP，除了上述功能，還負責行銷活動，要有文案、圖片設計；還要規劃O2O(app到店面)的促銷活動；整合店面的POS界面、與總部的ERP；要實現即時的全島店面與全APP的金流與銷貨管理…

這些都是極其複雜、成本極高、要每天優化服務流程的硬功夫！！！要蹲馬步、下苦功、花大錢！！！

我拿 iRent 為作為比較。

iRent 是和泰下的漂亮的棋，作為拒絕買車族，我是他們重度用戶。

#但我現在超期待有第二家出來，#用更好的服務把_iRent_幹掉！

和泰到現在還是不肯花大錢強化他們的電商團隊。

頻繁的伺服器故障、車機連線故障、緩慢的連線反應時間、雞肋醜陋的APP介面、低落的APP更新頻率、連不同手機的版本都沒有照顧好……，再再顯示和泰還是沒有意識到 iRent 應該一間科技公司，完全還是一間「汽車生產商」的傳統思維 。

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相較於 和泰的數位弱智、統一的數位顢憨，全家在數位轉型的投入和努力，力搏大哥的拼勁就顯得非常可貴。

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6/26 後記

有網友補充全家拿到台鐵標案，以此說明全家並非全無選點展店優勢。但我認為這樣讀訊息太片面，我補充新聞消息如下：

2019年6月，全家便利商店發布重大消息，表示已拿下台鐵局開出的標案，從統一超商（7-ELEVEN）手上搶下25個車站、共32個據點的超商經營權。這也是2003年台鐵局釋出商業空間招標以來，首次更換廠商。

#小7佔據台鐵32個超商經營權長達16年

以台鐵這種僵化的組織，他們的標案通常是發給Credit最好的投標廠商，以確保不會出問題被噹。所以當然只會給小7。

但2019年會有所改變，肯定是全家的實力在台鐵來說已經可以跟 7-11 一拼高下。拿下台鐵這是全家長期努力拼搏厚植實力的成果，絕不會只是權利金比較高或是回饋項目寫比較多就能拿下來。