打了打了
雷蒙打AZ了
💉💉💉💉💉

剛剛陪雷蒙來打AZ
他就是不知道自己是第9⃣️類的第9⃣️類
哈哈哈哈
所以因禍得福
打到了疫苗
💉💉💉💉💉

早上陪他來診所前
他跟我說房子車子跟孩子就交給你好好照顧
CD幫我給某某某
然後再把XXX給某某某
我說好
我再問雷蒙
那你有什麼要交代兒子的事情嗎？
雷蒙說：有，數學很重要‼️‼️🤣🤣🤣
💉💉💉💉💉

#數學不會就是不會
#疫苗有的打就快打
#機率極低的狀況不列入我們行動的考慮範圍
#因為我們有更大更多的機率要與人互動
#所以打啊為什麼不打
#謝謝醫師跟護理人員的辛苦
#還要阻擋混進去要混打的鄉民
#你們太偉大了

資深甜甜圈們都知道
沒有音樂和電影我根本就活不下去
所以
以前的嗜好是買CD和DVD
現在我則是各大音樂及電影播放平台的會員

在前往工作的路上、回家的途中
冗長的染髮工程或就醫等待的時候
我都要靠音樂或電影度過
不然會覺得很焦躁難安

用慣 Beats 的我和用慣 Bose 的虎哥
最近都身懷兩副耳機
來自瑞典的 Sudio是我們的新歡

輕巧、入耳舒適
四個麥克風能極敏銳將環境音干擾減低
我們的FEM 系列 還具備IPX 5 等級的防水功能
讓虎哥每天在樓頂運動、練揮桿時
就算汗水淋漓也無需煩惱
可以好好享受他一個人的放鬆時刻

有時候在醫院候診我們會一起看電影或影集
虎哥可以只用藍芽連結其中一耳
避免漏聽護理師叫我的名字
另一只不開機等這只沒電時繼續使用
也不用擔心在醫院陪我時漏接公司打來的重要電話

機車虎哥以及耳朵超敏感耳道又偏小的我
一直都對耳機極挑剔
Sudio 除了功能讓我們滿意
潔淨、優雅的瑞典設計風格
也是愛漂亮及自詡時尚人的我們
ㄧ見鍾情的重要因素
最近在官網訂購
還附贈了造型簡約的耳機組收納小包
虎哥很願意背著它裝耳機出門
方便拿取又很適合天母潮男的造型🤣

官網是 https://www.sudio.com/tw/
很友善的有繁體中文方便大家詳細了解產品
想領到時尚小背包裝你的 Sudio 的話
就快去找尋你喜歡的款式和顏色吧

#sudio
#北歐時尚

還沒有在Instagram 追蹤我的圈兒快Follow我
每天有即時動態跟大家分享更多生活小事喔
https://www.instagram.com/princessdoughnutd

如何利用物聯網形成降維打擊？【物女心經】

作者：物女王（彭昭）、黃魚君
物聯網智庫 原創

導 讀

“降維打擊”源于科幻作家劉慈欣的作品《三體》，表示高維空間對低維空間具有碾壓的能力。在商業領域，“降維打擊”常被用於形容某家企業通過拔高自己的維度，碾壓了行業中的同類公司。我一直在留意哪家公司能夠利用物聯網形成降維打擊的局面。

本周恰逢中秋，值此花好月圓之時，祝福各位朋友佳節快樂！

每個周日，我都會通過【物女心經】如約與你見面。將思路整理成文章，對我來說就是最好的休息；將文章轉發到朋友圈，就是你送給我的最佳禮物。搭配你正在品嘗的花式月餅，我將通過這篇文章來說說我對物聯網圈的最新觀察。

無論是物聯網IoT還是工業互聯網IIoT，都已經推進一段時間了。很多公司都在利用最新技術，賦能商業變革，實現產業升級和模式轉型。

“降維打擊”源于科幻作家劉慈欣的作品《三體》，表示高維空間對低維空間具有碾壓的能力。在商業領域，“降維打擊”常被用於形容某家企業通過拔高自己的維度，碾壓了行業中的同類公司。

我一直在留意哪家公司能夠利用物聯網形成降維打擊的局面。

做到很難。因為降維打擊的能力，不僅需要利用新技術實現對原有產品的改造，更關鍵的是完成企業組織形態和商業模式的轉變，從而形成一個猶如脫胎換骨的全新發力點，這個發力點與行業中的其他公司完全不在一個層面，最終將改寫行業的發展格局。

9月10日，我參加了由海爾和雲裳物聯聯合舉辦的“中國服裝物聯生態高峰論壇”。

張瑞敏曾說“自殺重生，他殺死亡”，並主動推進了海爾的變革。在會上，海爾發佈關於“衣聯網”的全新戰略，一些做法可能蘊含降維打擊的力量，讓我很受啟發，本文將為你娓娓道來：

• 如何讓IoT或者IIoT的能量最大化？
• 物聯網的普遍性視野盲點在哪裡？
• 潛在的降維打擊發力點在哪裡？

01

如何讓IoT或者IIoT的能量最大化？

最近幾周，紀錄片《美國工廠》吸引了眾多眼球，它講述了福耀集團接手美國一座廢棄的通用汽車工廠，改為玻璃製作工廠，並由此引發得一系列中美工作觀念碰撞的故事。

除了看到工作觀念的不同，身處物聯網圈的我們，如果稍加琢磨，就會覺察到紀錄片中若隱若現的理念：工業互聯網，在每個人腦海中的認知都不相同。

• 在奧巴馬眼裡，工業互聯網是改變製造企業之間的協作方式，拯救逐步沒落的美國製造業的工具。
• 在特朗普眼裡，工業互聯網是牽引生產製造環節回流，改善美國藍領工人失業率的工具。
• 在GE公司眼裡，工業互聯網是建立新生態，讓自身完成從製造到服務、“由硬到軟”轉型的工具。
• 在另一些公司眼裡，工業互聯網是提高生產效率和品質，節省成本消耗的工具。

人在沒想清楚自己真正想要什麼之前，往往前進動力不足，或者似沒頭蒼蠅般亂撞。沒有明確實施工業互聯網目的是什麼的企業，往往就面臨這樣的現狀。

撇去政客的觀點，人們對於工業互聯網的認知大致可以分為兩類：

1.立足於提升自身能力，改善企業內部的經營狀況；
2.立足於改變企業之間的協作關係，重塑價值鏈。

明確工業互聯網的目的之後，這兩種認知將會導致工業互聯網走向截然不同的兩種路徑：

兩種路徑形成了兩種層次和角度，它們看待工業互聯網的優先順序，採用被動還是主動的做事方式，完全不同。

以提質增效、降本減存為目的的企業，推進IIoT的速度一定是緩慢的。因為企業的思維邏輯是首先預測未來的訂單量，以及可能存在的成本提升空間，再來評估是否推進工業互聯網。這是一個線性演進的過程，工業互聯網的實施優先順序和緊迫性不高，企業被動接受工業互聯網的各種宣貫、到各處參觀，但仍舊無法下定決心。

以重塑產業鏈為目的的企業，推進IIoT的速度完全不同。這樣的企業往往感受到了巨大的危機感，如果再不做出改變，就會被不知從哪裡跳出來的競爭對手碾壓。他們會主動思考工業互聯網可能引發的價值鏈重組，從原本沒有生態的地方著手打造生態，創造指數級變革的機會。

擁抱後一種目的的企業少之又少，因為未雨綢繆和主動變革，是反人性的做法。以機床行業為例，如今放眼望去，面對產業變革，曾經的“機床十八羅漢”大量宣告破產重組，就是現實的寫照。

顯然，以重塑價值鏈為最終目的，所觸及的天花板更高。

同樣脫胎於制造型企業、同樣立足價值鏈的重塑，GE和海爾的打法截然不同。

引用《禮記•大學》中的名言：“好而知其惡，惡而知其美者，天下鮮矣。”喜歡一個人，卻能知道他的不足，不喜歡一個人，卻能看到他的優點，這樣的人很少。

雖然GE如今風光不再，甚至廣受詬病，但始終不可否認她對於工業互聯網的認知引領作用。

GE率先推出Predix平臺，將其作為工業互聯網的作業系統，並且宣揚不獨自發展生態系統的理念，聯合其他企業、學術機構和系統集成商，共同完善Predix的功能，建立新型的協作生態。

GE積極吸引想要在Predix平臺上構建解決方案的合作夥伴，並且聯合開發了眾多行業應用。

正如寶鋼研究院前首席研究員郭朝暉所講，雖然GE在《Predix：工業互聯網平臺（Predix: The Platform forthe IndustrialInternet）》白皮書中強調了Predix對價值鏈的重塑，但很多人提到Predix的時候，仍是從企業內部的視角出發，想到的是企業內部的設備遠端監控，而不是企業之間新型服務關係的建立。

如果說GE對價值鏈的重塑還執著於圍繞Predix平臺展開，海爾的變革則進行得更加徹底。

首先，海爾利用物聯網，讓“電器”變成“網器”，進而打造智慧家居生態。

這步很容易理解，具備聯網能力的智慧洗衣機、熨燙機、智慧衣櫥等智慧家居設備可以彼此互聯，形成生態體系。

第二，基於COSMOPlat構建“衣聯網”的全產業鏈平臺。

海爾從智慧家居進一步走向整個服裝產業鏈，試圖拉通全產業鏈生態的各個環節，包括“田、廠、店、家、收”，具體是指從服裝原材料溯源、到服裝加工生產廠、到服裝銷售門店、再到家庭消費者、最後到二手服裝回收的整個價值鏈。

最後，海爾識別出重塑價值鏈的關鍵點，定位“全球首家智慧物聯洗護平臺”，推出“洗衣先生”衣物護理管家服務，作為集中發力點。

根據相關資料顯示，當前洗衣行業擁有千億級的市場，並每年以20%-30%速度增長，但行業在管理規範、服務標準等方面都還需要進一步完善，而這也導致用戶洗衣糾紛的時有發生。

洗衣先生品牌正是瞄準這一痛點，依託海爾衣聯網的生態資源，拉通洗護工廠和智慧門店，實現與洗護和服裝行業生態夥伴的增值共用。

02

物聯網的普遍性視野盲點在哪裡？

危、機並存，企業組織的內部結構性風險往往不足為外人道。

重塑價值鏈，最先觸發的是認知層面的變化，尤以企業內部的認知革新和組織重構最為關鍵。

以我在上周《醞釀整整一年，西門子翻開了加速工業互聯網落地的“王牌”》一文中提到西門子最新推出的產品組合Xcelerator為例，表面上看是一個巨型雲化套裝軟體，背後牽扯的是一次內部認知革新和組織重構。

沿著時間軸回顧西門子每次的重大產品升級，都會對應一次內部架構的大幅調整。這並不是巧合，而是一種必然組合。

升級之後的產品是否成功，與組織架構調整的成敗直接相關。

為了構建全集成的工業互聯網服務能力，西門子軟體先後並購了Mendix、Lightworks、Saab Medav、Stech、Mentor、CD-adapco…這麼多個原先獨立的公司，軟體的開發理念、語言、架構都完全不同。

被並購之後，企業的心態也會逐步變化，西門子自然希望這些軟體之間能夠彼此融會貫通，形成商業合力。而被並購的企業具有思維慣性和成功路徑的情感依賴，希望“母體”西門子的干預越少越好，用原來的邏輯好好繼續做生意。

無論是推出Xcelerator還是強化數位執行緒（Digital Thread）的貫通能力，西門子都需要進行一次艱辛的內部組織調整和團隊整合。

Xcelerator一方面對外展示了西門子的綜合佈局，一方面對內創造了一個倒逼被並購企業進行整合的理由和目標。因此在推出Xcelerator的同時，西門子乾脆將“西門子PLM軟體”更名為“西門子數位工業軟體（Digital Industrial Software，DISW）”，這勢必會引發一場艱苦卓絕的整合之旅。

IBM商業價值研究院利用一幅圖對價值鏈重塑和組織變革進行了很好的關聯。

GE也不例外，看得到的是Predix平臺的落地，看不到的是GE升級企業組織的努力。

從2012年開始，當時的CEO伊梅爾特就試圖將這家百年企業變回初創公司，帶領30萬員工改變企業文化。

《變革：製造業巨頭GE的數位化轉型之路》一書中提到，GE在推進工業互聯網戰略的同時，花費了大量精力向矽谷的創業公司學習。

GE有重視學習的企業文化傳統，GE是學習型公司。作為硬性規定，GE的管理者必須接受1000小時以上的培訓，公司最高管理層必須要用辦公時間的30%來指導部下。

從伊梅爾特的決心和以身示教，到公司文化的變革和聚集數字變革所必需的人才，再到所有管理層與員工都不斷學習和借鑒矽谷創業公司的“規律”，無一不彰顯GE的轉型決心。

可以說GE的這次轉型，伊梅爾特孤注一擲，而且沒有B計畫。他說：“這可能是我職業生涯中最重要的事情。要麼成功，要麼破產。”

然而在價值鏈重塑的過程中，GE將面對全新的管理方式、全新的競爭對手，以及全新的變革速度，GE從上到下推進組織變革的大膽嘗試，乃至低估難度，為其他公司帶來了警示。

儘管利用“資本並購”和“空降高管”等手段，可以換取乍看之下的發展“捷徑”，但若沒有企業自身能力的提升作為基礎，曾經超過的“近路”，都會變成橫亙在眼前的“天塹”。

海爾的組織變革比GE早了7年。

早在2005年，張瑞敏就系統闡述了海爾的“人單合一”模式，從此海爾開始了對人單合一長達14年的探索。

“人單合一”的字面釋義：“人”，指員工；“單”，指用戶價值；“合一”，指員工的價值實現與所創造的用戶價值合一。“人單合一”的基本含義是，每個員工都應直接面對用戶，創造用戶價值，並在為用戶創造價值中實現自己的價值分享。

“人單合一”這個管理思想非常先進，但10餘年來似乎也是不溫不火。其實當年豐田的精益，也是做了30多年後被美國人總結成一本暢銷書後，才見萬丈光輝。

工業互聯網的成功仰賴於一個以企業文化支撐生態系統的運營團隊，這是企業在重塑價值鏈時，要重點關注和培養的精髓。比起互聯網職業管理人“空降”，提高工業人的認知更有可能讓工業互聯網成功。

根據南山工業書院創始人林雪萍的觀察，如今的海爾像是一個沸騰的大鍋，翻騰著形狀不同的食材和形色各異的氣味。每個垂直行業負責人都在離市場最近的壕溝裡戰鬥。

與其他工業互聯網平臺有一個總指揮官追求步調一致的統一性不同，這裡分行業的進攻都像是各自行動的突擊小分隊，小隊長的想法往往會大相徑庭。陶瓷、房車和農業等產業，各自採用不同的方式進行延展。

推出“洗衣先生”的雲裳物聯公司，便是在“人單合一”模式下，海爾衣聯網旗下孵化的小微企業。

03

潛在的降維打擊發力點在哪裡？

實現降維打擊，先要通過拔高自己的維度才能積累勢能，這是一套包含認知革新、組織重構和商業模式設計的組合拳。

認知革新和組織重構，只是形成降維打擊的必要條件。近期阿裡發佈的新六脈神劍，也闡述了企業價值觀與生態系統運營的重要性。未來的路要怎麼走，仍舊充滿了不確定性。

IoT在這個過程中是一種思維的體現，對於推動技術的發展，組織的演進以及商業模式的變化，起到潛移默化的作用。

科技的進步、企業組織的發展以及商業模式的演進，不應被看作孤立的因果鏈現象，它們之間具有極大的相關性和一致性。

不同領域的結構與思維方式具有相似性，各種行為的原理具有一致性，雖然各種承載它們的實體在本質上有很大區別。

至於你所在的企業，

• 是否想清楚了採用新技術的最終目的是什麼？
• 是否認清了企業組織的認知水準、體系結構和承受能力？
• 是否將技術趨勢、組織調整和商業模式設計作為一個系統化問題，通盤考慮？
• 是否能夠耐住性子，捨得時間踏實的踐行戰略？

答案或許只有你知道。

本文想說的話很多，由於篇幅所限只能點到為止。

本文小結：

1. 人們對於工業互聯網的認知大致可以分為兩種：一種是立足於提升自身能力，改善企業內部的經營狀況；一種是立足於改變企業之間的協作關係，重塑價值鏈。兩種路徑形成了兩種層次和角度，它們看待工業互聯網的優先順序，採用被動還是主動的做事方式，完全不同。
2. 重塑價值鏈，最先觸發的是認知層面的變化，尤以企業內部的認知革新和組織重構最為關鍵。物聯網產品是否成功，與組織架構調整的成敗直接相關。
3. 實現降維打擊，先要通過拔高自己的維度才能積累勢能，這是一套包含認知革新、組織重構和商業模式設計的組合拳。

資料來源：https://mp.weixin.qq.com/s/Fn9p9NPJBwB4c9mp7pZ2bw?fbclid=IwAR1dLrTEIDGKZ1Pjr7xpGfv44UR5yJBNmUih3lv8ks5W1YJiEoWsrt3DgD0

青衣城是青衣區內主要的大型商場，絕對是全天候的吃喝玩樂國度！商場位於青衣站上蓋，鄰近著名旅遊景點，令人心曠神怡。商場佔地580,000平方尺，擁有逾170多間商舖食肆，從時尚衣飾、電子產品，到各國佳餚美食，包羅萬有。青衣城的每一處地方皆各具特色，帶給你無限驚喜。你可穿梭於百多間商舖食肆，邀約親朋共聚，盡享無盡購物樂趣，盡嚐各國佳餚美食，充份體驗「一站式」消費新模式。青衣城2期更設有逾50,000平方尺的平台及空中花園，盡享翠綠浪漫景致，讓你在購物之餘，也可以感受戶外閒適之樂。
商場共設兩期，1期及2期均設有時租停車場。1期一樓至三樓設有通道連接港鐵青衣站，而地下設通道連接青衣海濱公園及幼稚園；一樓則設通道通往青衣運動場、青衣游泳池及青衣公園。2期一樓亦設有通道連接港鐵青衣站、青衣站巴士總站、灝景灣及長安邨。

一期

地下

商場地下曾設有青衣島內唯一的戲院，名為「GH青衣電影城」，由嘉禾娛樂管理，已於2018年1月4日結業，由位於2期的UA接手。地下近青衣海濱公園位置設有多間食肆，包括Mr. Steak西餐廳、中式食肆包括稻香酒家及譽居。然而，扒王之王潛艇世界前身為潛艇餐廳，餐廳在2002年結業後，由扒王之王接手經營，部份潛艇裝飾得以保留，可惜最後扒王之王於2012年結業，由Pizzastage代替。至於稻香酒家前身為豉啤酥主題餐廳，以50-60年代香江景物為主題，於2001年結業。2017年12月中起，原有之麥當勞、元気壽司、及丼丼屋食堂分別搬遷至青衣城2及1期2樓，而Pizzastage則因生意欠佳而結業。

一樓

商場一樓為時尚服飾的集中地，主要店舖包括百老匯、馬莎、I.T、運動家、Catalog及UNIQLO等。此外還有多間健康、美容、飾物及鞋履連鎖店。該層更設有多個特色景點，「夢幻島」為商場的主要展覽場地之一，管理公司不少節目或展覽均會在該處舉行。「海の夢」為大型魚缸，養植了不少熱帶魚類。位於商場末端往青衣公園的「叮噹泉」為跳躍噴泉，隨著音樂而變化。現時已經拆除，同位置為美聯物業。該層設通道連接盈翠半島住宅入口大堂及青衣站。

二樓

商場二樓設有2%、Bershka、ZARA、三聯書店、萬寧、實惠傢居廣場等，而且設有不少食肆，如有Pokka Cafe、小王牛肉麵、牛摩、味千拉麵、Italian Tomato等。二樓原有玩具反斗城，但已於2008年3月31日結業，此位置開設了法國英格蜜兒美容護理中心及樓高兩層的馬莎百貨。英格蜜兒原位置為CD Warehouse，於2012年商場翻新中結業。

三樓

商場三樓設有鯉魚門紹香園、豐澤、new:vision、肯德基、奇華餅家、美亞公司、匯豐銀行、聯邦皇宮、樂天皇朝、前門飯莊等；此外，亦設有Taste超級市場，屬區內規模最大的超級市場，前身為百佳超級廣場。該層設通道連接青衣站。

二期地下:
商場地下近青衣站小巴總站位置設有幾間食肆和匯豐理財中心，包括大家樂、米線陣、一粥麵、101 Taiwanese Café及麥當勞餐廳，亦設有一間Fusion by ParknShop超級市場、髮型屋 LE TOO 和綠日堂。

一樓

一樓設有魚尚、聖安娜餅屋、Paper Stone Bakery、喜乳酪、茶廳、Snack Express，亦設有生活館和多間時裝及美容店如雞仔嘜、eGG optical、莎莎、Circle K等。

二樓

二樓是餐飲商戶集中地，設有多間食肆，包括元気壽司、Mee...lemongrass、南小館、Tiger San、OS Plus、天仁茗茶及味の亭網燒。戶外設花園平台。

三樓

三樓設Pizza Express及提供逾600個座位的UA戲院，已於2018年1月開幕，是青衣城1的「GH青衣電影城」結業後，青衣島內唯一的戲院。

四樓

為天台花園，主要以草坪為主。但只有樓梯才能到達。