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[爆卦]breakdown商業是什麼？優點缺點精華區懶人包

雖然這篇breakdown商業鄉民發文沒有被收入到精華區：在breakdown商業這個話題中，我們另外找到其它相關的精選爆讚文章

在 breakdown商業產品中有4篇Facebook貼文，粉絲數超過2萬的網紅郭莉芳 X 理財講堂，也在其Facebook貼文中提到， #劉潤 常常，在高鐵奔馳的路上， 我喜歡閱讀，好的文章我會看個兩次以上， 這一篇，就是！ 今天來上OGSM培訓課的第二天課程， 這一篇文章是很好的自我提醒。 ~~~ 也不知道為何， 我似乎常常涉入在不同的專案裡， 有的是當ＰＭ，有的只是配角， 因此，看到不同的ＰＭ有不同的領導與做事風格， 深深覺得：...

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「breakdown商業」的推薦目錄
  • 郭莉芳 X 理財講堂

    breakdown商業 在 郭莉芳 X 理財講堂 Facebook 的最佳貼文

    2021-03-31 05:45:59
    有 92 人按讚

    #劉潤
    常常，在高鐵奔馳的路上，
    我喜歡閱讀，好的文章我會看個兩次以上，
    這一篇，就是！
    今天來上OGSM培訓課的第二天課程，
    這一篇文章是很好的自我提醒。
    ~~~
    也不知道為何，
    我似乎常常涉入在不同的專案裡，
    有的是當ＰＭ，有的只是配角，
    因此，看到不同的ＰＭ有不同的領導與做事風格，
    深深覺得：好的ＰＭ真的是專案成功與否，以及專案進度與品質得宜的精髓人物。
    先說劉潤的結論：
    如果你沒有計畫，你就不知道基準線。
    如果不知道基準線，你就無法在執行過程中進行對比。
    如果無法對比，你就不知道偏差。
    如果不知道偏差，你就意識不到風險。
    如果意識不到風險，項目就可能失敗。
    #段段是金句
    這段話，沒執行過專案的人或許看不太明白，
    但我很能領略箇中奧義，
    當ＰＭ太謹小慎微，把時間專注在枝微末節的小事上，
    忘了自己最重要的任務是總控，需要在一開始的時候做好ＷＢＳ
    (work breakdown structure)
    把各項工作做好「拆解」而不是「拆分」，
    比較不會遇到問題時，面面相覷，
    每個人都在等誰來開口給出解決方案，
    一個等過一個，
    時間就是這樣浪費，進度因此而延宕.......
    #自我提醒
    戒之、慎之。。
    #時間花在哪裡成就就在哪裡
    ********
    商業顧問劉潤提出5個標準：是否用循環解決問題、是否把目標拆解為任務、是否有緩衝器、管理者的時間花在了哪裡和會議最重要的議題是什麼。

  • 巫師地理

    breakdown商業 在 巫師地理 Facebook 的最佳貼文

    2020-01-06 10:21:26
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    #氣候變遷 #國際局勢 🌎🌍🌏

    30年後的世界，2050年的地球

    2019年五月英國議會通過決議，宣告氣候變遷為緊急狀態。英國衛報（Guardian）隨即宣布，今後將以「氣候緊急」（climate emergency）替代長久以來大家使用的「氣候變遷」（climate change）一詞，甚至使用「氣候危機」（climate crisis）、「氣候崩潰」（climate breakdown）等更具有急迫與威脅性的用語。十一月底時，歐洲議會通過議案，宣布歐洲進入「氣候緊急」狀態，並將強化因應氣候衝擊的所有策略與行動。

    換一個角度來說，在以環境保護對抗經濟發展的年代，「綠色」的概念類似「綠色和平」這類的抗議型組織的理念，倡議環境保護、愛護動物，對抗「萬惡的商業開發」。然而，短短幾十年間，國際社會已經明確意識到，這是行不通的！傳統資本主義導向的經濟發展架構一時之間難以翻轉，聯合國Rio+20會議於是倡議「綠色經濟」。在過去這幾年，「循環經濟」又成為了綠色經濟更具有操作想像與實務可行性的新版本。

    現在我們手上有的一份認知地圖，就是聯合國永續發展高峰會訂定的「永續發展目標」（Sustainable Development Goals, SDGs）。SDGs已經成為一種國際共通語言，而企業是連結最深入的領域。可以說，國際上重要的綠色產業發展策略規畫中，必須包括SDGs，否則小則無法做成生意，大則讓企業承受重大風險。

  • 電子製造，工作狂人

    breakdown商業 在 電子製造，工作狂人 Facebook 的最讚貼文

    2017-08-22 05:15:08
    有 182 人按讚


    雖然不是很贊同這篇文章這樣的做事態度，但當PM的，基本上真的『做人』比『作事』來得重要，所以工作熊當不了PM。
    看完下面的文章後，有興趣的朋友也歡迎看一下工作熊認為的PM【介紹Project 《Management(PM)在電子公司的角色與職責》】https://www.researchmfg.com/…/role-responsibility-for-proj…/

    小方工作經驗五年左右，過去曾經從事軟體開發的工作，因不想再受限於原有工作的發展，於是轉換跑道至專案經理這份工作。這是他初次擔當專案經理，他認為過去有與專案經理配合的經驗，同時也身為軟體開發人員，應該能勝認專案經理這一職。老劉則是專案經理的資歷已經十年以上，他過去從事業務銷售與客服的工作，不是很懂程式技術，比較擅長與人溝通，對於專案經理所需的職能，僅僅不過就是記錄工作項目，畫畫甘特圖。

    年紀尚輕但充滿熱血抱負的小方，其實對於專案管理的工作內容非常熟悉，在過去五年擔任軟體開發的時間裡，每天跟他對照進度、跟進工作項目的人，不外乎就是專案經理，因此他認為自己轉換跑道從事專案經理一職，肯定可以勝任。小方到職後，花費了一週時間熟悉了解公司正在進行的專案，並且整理出一些對於各專案的不同看法。下班後，花費許多時間研讀專案經理相關書籍，甚至週末假日還去上課，同時考取PMP（Project Management Professional）證照，對專案經理一職有備而來。

    上任第二週，主管分配一個專案給小方，讓他能夠趕緊進入狀況。小方接到專案後，開始彙整手邊資訊，整理出一份完整工作計畫，從專案需求分析做起，直到專案預期開發的範圍，小方清清楚楚、明明白白的將整個專案內容依照不同內容段落，條列出來，彷彿參與該專案每個人的工作內容，在小方接手專案的這一天，已經全被分配歸納好。小方將自己規劃好的資料寄給每一個專案參與者，資料中包含每一個人應該在每個項目各別花多少時數，以及項目與項目之間的依存性、獨立性等，組織完整且邏輯縝密的將每個人在一張工作時程圖表上掛勾起來。

    第一次會議時，小方跟所有專案參與者說明概況，並將他自己的想法跟每個人說明，他提到：「因為我過去有開發軟體的經驗，曾在前端與後端都有實作經驗，因此我很清楚知道這專案整體輪廓。我們過去作法是採取敏捷式開發，我建議大家也可以參照這方法來做，這麼做可以加速我們執行這專案的時程。同時，以一個較短週期來驗證與修改開發項目，可以提高我們與客戶溝通需求的效率，相信大家都很有經驗，我們肯定可以把專案做好。」小方自信滿滿的在會議中將所有想法報告給每一個人聽，當下也沒人有異議，專案正式啟動。

    依循過去公司參與專案會議的經驗，小方要求參與專案的人員，每天一早十點定期召開Standup Meeting（站立會議），期望大家可以在總計二十分鐘內結束。他要求大家的會議報告只需要三大項：「昨天做完什麼、今天要做什麼、遇到什麼問題。」與會者也依照小方的規則報告。第一次會議順利結束，小方心裡很有成就，他認為專案經理這份工作，一如過往在前一間公司，他與專案經理配合的經驗足夠，只要時時清楚知道專案狀態就能做得好，沒有什麼大問題，專案很容易能上軌道，每個人都會按照計畫把事情完成。

    事情進行了一個半月，小方開始遇到些狀況。

    1. 每天早上的會議，大家報告的內容大同小異。
    2. 各工作項目開始陸續有延誤遲交的異常狀態。
    3. 參與者大多時候都不在會議上說明工作問題。
    4. 專案裡有越來越多對於小方不滿的聲音冒出。
    5. 參與者各做各的，平常工作不討論也不互動。

    小方越做越累，他不懂問題到底出在哪邊。該召開的會議都有開，該在會議上強調的重點都有講，該做好的規劃都有好好做，該替每個人分配好的工作項目與時程，更是精心設計在一張無懈可擊的時程表上。他認為按照表上的方式去做，應該不會有任何問題才是，再者是他身為專案經理，大家就應該聽他指揮才對，這是團隊合作默契，不應該發生上述的問題，他左思右想不得其解，煩惱的他開始陷入低潮，對人的溝通喪失耐性，甚至口氣越來越不好，他扮演起類似主管的角色，他對專案參與者說：「你要是再延誤工作沒有照時程完成，我絕對要你好看！」

    比起小方，老劉相對就沒有那麼專業。在這公司已經服務三年以上，他手上的專案同時間進行的有七個，照理來說每個專案工作項目展開後（WBS – Work Breakdown Structure）應該有上百項不等，七個加起來可能都上千項了。但老劉不僅沒有做什麼工作計畫，更不喜歡召開定期會議，他不懂太複雜的開發技巧或方法，雖然處理過的專案不少，多少對於軟體開發有點概念，但關於該領域的專業知識相較於小方而言，顯得太過淺薄，甚至可以說是程式開發的門外漢。老劉倒也沒被這方面的問題給困擾，他照著自己的步伐與節奏管理專案，從外人的角度來看，可能還會覺得他有點獨樹一格自成一派。

    老劉接手每一個專案時，總會問的第一個問題是：「這次誰會跟我配合？專案成員有哪些人？」當他獲得答案後，緊接著再問：「他們手上各別承接幾個專案，那些專案剛開始，哪些即將結束？」一個又一個專案成員的狀態問完後，他最後再問：「誰現在在救火？誰手上在處理緊急的麻煩事？（Trouble Shooting）」他的筆記本上，記錄著每個問題的答案，然後畫上各種不同的顏色以及貼上不同的標籤，好像光靠那本筆記本就夠了。老劉專案管理的經驗頂多就是畫畫甘特圖，而他也不是特別想畫，要不是老闆們的要求，他可能連畫也不畫。

    在所有專案經理裡，唯獨老劉做事看起來最隨便，但在他手上失敗、失控的專案最少。他不加班，也不喜歡專案成員加班。他的專案沒什麼KPI（Key Performance Indicators – 關鍵績效指標），常常因此被頂頭上司念，因為每到月底要估計各不同專案在下個月要用到的MoM（Man of Month – 每月人力），他總是算得特別粗糙，好像對於人力資源配置這一事而言，對他來講一點都不重要。或許是他手上處理的專案較少出問題，因此主管們對他總是睜一隻眼閉一隻眼。雖說如此，他卻總會接到各種燙手山芋，畢竟專案出了問題，大家第一個想到的就是老劉。

    小方手上的案子問題越積越多，時程已經延誤至少兩個月以上，面對眼前如雪球般滾大的問題，小方壓力已經大到快要放棄。他不懂過去身為軟體開發人員，有著與專案經理配合的豐富經驗，不懂為何在處理自己的專案上會如此失敗，尤其這還是第一個專案。他到職快滿三個月，正想著是不是要在試用期就離開以示負責，可是一回想到第一份專案經理工作就被自己給搞砸，對信心打擊更大，他雖然心裡滿是悔恨，卻不知道該怎麼解決問題。對小方而言，該說的都說了，該做的都做了，他懂得許多管理方法也運用得熟悉，會議更沒有少開，工作計畫列出來堪稱完美，不過專案進度就是不順利。

    老劉又一次臨危受命，他奉主管之命接下了小方的專案。小方一直對老劉看不順眼，比起老劉的隨性，小方較喜歡做事嚴謹紮實的人，像老劉這樣做事散漫不經心的人，小方在過去公司看多了，他認為這種人就是來公司混的。小方對老劉的刻板印象一如許多不熟悉不認識他的人一樣，只有跟老劉工作過才知道他的風格，只要沒跟他工作過，看著他穿著隨便的短褲、夾腳涼鞋，不修邊幅的雜亂鬍子，根本就不像個專業人士。小方不滿的將專案相關資料交給老劉，口氣不佳的對老劉說：「需要什麼就跟我說，我能跟你說明的盡量說明，但我能做的都做了，不覺得你現在來幫忙能改善什麼。」老劉笑笑的，他回小方：「沒關係，我什麼都不用！我慢慢來。」聽到老劉回答，小芳更是生氣。

    老劉接手小方的案子約莫一個月左右，各項工作進度慢慢上了軌道，從原本時程緊繃到可能會開天窗的狀況，到現在可以稍微鬆口氣。小方完全不懂老劉做了什麼，因為在小方眼中，老劉根本什麼都沒有做！只看到老劉三不五時約專案成員去吃午飯，或是請他們吃下午茶開小差，甚至偶爾主動找他們一起去抽煙，會議更是幾乎不開，大多時間都是看著老劉跟其他成員在閒聊，而且閒聊時還有說有笑，感覺就是在浪費工作時間！在小方眼中，老劉根本是來亂的，可是從結果來看，老劉真的把失控的進度救回來，不論小方怎麼看就是看不懂。

    備受打擊的小方，在情緒低落的狀態下，自認能力不足，看著專案慢慢上軌道後，他覺得可以負起責任，於是他向主管提出辭呈。主管看著小方，跟他說：「離開前，去跟老劉聊聊要不要？我知道你好像跟他不是很熟，但好歹他也接手了你的專案，看在工作面上，跟他聊聊，也當作你最後離開前對於接手者的尊重。」小方示意好，他特別用內部系統的行事曆發會議通知給老劉，但老劉不愛用行事曆，他總是喜歡當面與人確認事情、當面與人交談，因此一收到小方的會議邀約，老劉沒有按下接受或確認，他只是跑到小方的位置上，跟他說：「會議時間ＯＫ，我們就晚點見喔。」小方不懂這位老前輩為何如此土裡土氣的。

    到了約會議時間，小方已經坐在會議室裡等，但久久沒見到老劉。大約晚了約十五分鐘，老劉才姍姍來遲。小方正想問老劉為何晚到，老劉一開口就說：「我不知道你喜不喜歡，我剛剛跑去買了雞排跟珍珠奶茶，請你吃下午茶。中午沒吃飽，下午吃點東西會比較有精神，拿去吧。對了，不用計較誰請的，反正我都會跟公司申請，主管會同意的。」小方表情有點為難，因為他沒想到嚴肅的會議竟是由一塊雞排與一杯珍珠奶茶開啟。他順手接下，尷尬的說聲謝謝，本想問最老劉為何遲到，但因為老劉的舉動，連問的動力都沒了。

    兩個人在會議室裡邊吃邊聊，小方或許正在吃東西，心情也沒有像一開始坐在會議室裡那麼難受，他開口問說：「請問，你到底做了什麼？為何原本許多延遲的工作項目，後來就一一拉回來，你做了哪些事情？」老劉回說：「你找我要講這些事情喔？別說這些廢話啦，來來，我們聊點別的，像是你的生活還有興趣，你最喜歡下班後幹些什麼事情？」小方聽到老劉的回答，有點無法招架。老劉再說：「我跟你說，我下班後最喜歡玩線上遊戲，上線跟別人PK，還有跟你講個小秘密喔，現在公司裡的誰誰誰是我隊友，我們兩個私下組隊還去比賽，贏了點獎金勒！」小方一點都不想聽老劉閒話家常，但老劉自顧自地說。

    將近兩個小時的會議，小方想問的問題都沒有被老劉回答。雖說如此，小方也一改過去對老劉的刻板印象，雖說他沒有從老劉那問出專案處理的方法與技巧，但也算是多認識了個人，而且這個人還很好相處，很活潑又圓融，跟他講話彷彿心中的壓力就會降下許多，也不會再去想一些有的沒的。或許是被老劉的談話內容給不斷帶離題，才會比較放輕鬆不想太過負面、複雜的事情，反倒可以好好的跟這個人交心，甚至放緩情緒，令自己不要一直被現況給壓迫著。小方笑笑的跟老劉打了個招呼，準備向主管確認與處理自己離職一事。

    主管看小方進到辦公室後，問了小方：「跟老劉談話後感覺怎麼樣？」小方回：「很輕鬆、愉快，但是沒有學到太多，他沒有講到太多關於專案管理的技巧，大部份我們都在閒聊。不過跟他開會的這段時間沒有壓力，能天南地北地說，雖然感覺沒什麼效率，可也讓我知道他是個什麼樣的人。」主管聽了後，接著對小方說：「答案你不就說出來了嗎？」小方露出懷疑的表情，不懂主管的意思是什麼。主管說：「老劉就是一個這樣子的人，他工作雖然看似大落落的沒神經，可他卻是個心思細膩的人啊，尤其他很擅長跟人相處與溝通。不是他會講話，而是他會讓人喜歡上跟他講話。」小方：「這跟我得到什麼答案有關？」

    主管：「你認為專案管理最重要的關鍵在哪邊？」小方：「當然是把工作項目、時間、進度、資源、效率都管控好，盡量在專案設定的範圍內，做到客戶期望的結果。」主管點點頭，可他額外加了：「還有更重要的是人與人相處的方式，以及人們彼此之間建立溝通互動的橋樑，你要別人跟你做事之前，讓別人先認識你、信任你，是不是一件重要的事情？」小方回：「當然，別人不了解我之前，我又怎麼能跟他共事？」主管：「完全沒錯！小方，你把答案都講出來了！」小方突然驚訝了一下：「什麼？」主管：「老劉這個人工作習慣不好，但是他總能把事情處理好，這箇中最高超技巧不是他懂得多少了不起的方法，而是他都會跟對方混熟，先讓對方認識他，然後他再去熟悉對方，一來一返之間，他贏得了人心。」

    小方：「我不大懂，可否再說明清楚一點？」主管帶些微笑的自信跟小方分享：「有時候我們事情要處理好，不只具備專業能力就好。我不是說專業能力不重要，而是我們要清楚，工作上面對的是人與人之間互動關係，一個人可不可以為你所用，要看你與對方有多少信任、信賴與信心。這些要建立，不是光靠工作管理、要求、規劃就能做到，而是得透過交流，一種你願意花心思在對方身上，對方也願意接納你的心思，將你的想法變成他的做法，甚至在做的過程中，把他的想法也變成你之後因應的做法，來來回回後，人與人之間才會產生默契，有了默契再難的問題都有辦法克服。」小方聽了聽彷彿有了點感受。

    主管：「你在對方身上放多少心思，對方可能就在你身上放多少心思，你什麼都沒有放，對方當然也不會放。或許你會認為在對方投入心思不一定會獲得回報，可是老劉就是個不求回報的人，他不怕專案沒搞好，他也不怕績效指標沒達成，他只在乎工作能不能按照自己的節奏、方式前進，用他過去擅長的業務與客服技巧，跟人們相處，只想跟人們互動，不想從這些人們上刻意去挖取、爭奪什麼，而是站在一個聆聽者、引領者的角色，適當聽對方說話，並回應對方所說之話，然後靠著自己主動貼近人心的手腕，一點一滴收買人心。當人們的心思被他擄獲時，自然而然的工作交集就會產生共鳴，很多時候感覺對了大家就甘願做。」

    「有時心甘情願不會一廂情願，而是需透過你來我往的近心才能甘願。」

    同步刊載於商業周刊：（精簡版）http://www.businessweekly.com.tw/article.aspx…

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